甲方建设工程进度计划 在土木工程建设中,作为甲方,怎样才能加快工程进度

2024-03-12 21:21:00 来源 : haohaofanwen.com 投稿人 : admin

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甲方建设工程进度计划

10年项目管理悟道进度控制, 没有一二级建造师里面的理论,只有数个工期极其紧张的交楼成功赶工经验, 耶鲁校长讲:没有理论的实践是盲目的,没有实践的理论是灰白的。小宇宙里有点理论思维且愿意去迎合痛苦的实践经历。 五年以上管理经验能懂,不懂轻拍。

先弄明白我们什么原因要加快进度?

甲方:住宅预售、展示区开放、交楼、KPI考核、酒店、医院等公共设施提前投入使用;

乙方:来源甲方的指令,少数公司经营需要赶进度。

加快进度有两种类别程度:

1、是进度逾期,要纠偏;

2、是工期极为紧张,影响里程碑,甚至涉及履约问题,前一种不作具体讨论,重点讲述如何抢工期紧张的土木工程。

工期紧张项目一般问题出在:

1、材料价格大幅上涨,不能调差或为接工程低价中标,后期无利润甚至亏损,承建单位积极性差;

2、总包资金链断裂,心有余力不足;

3、团队管理出问题,核心人员陆续离职;

4、工期制定不合理,未充分考虑里程碑制定各项影响因素,过于乐观,导致合同时间紧张;五、不可抗力影响(环保检查、莫须有的会议等影响)。

一般项目出现进度问题是以上因素的一种,或多种问题混合,解决此类进度问题,完成项目工程验收交付任务,具体的管控抓手如下:

一、人的因数第一

人们常犯的错误是关注该做什么事,而忽略了更重要的问题,即该赋予谁责任来决定做什么事。这是本末倒置。当你很清楚你要用什么样的人,并且熟知你安放到这一岗位的人选,那么你就能想象得出事情会做得如何。比做什么事更重要的是
找对做事的人,每一个成功的领导者都是这么认为的。

人的因素第一,事情都是人干出来。在工期极为紧张的项目上要找什么样的人?有工程经验?敢打敢冲?这些都很重要,但更重要是选定的人要有决策能力,有决策比没决策好,哪怕决策错了,也要有动作,这句话大家要深刻理解。人的事情一旦选好,人才会按大家既定思路往前推进,此类人他即便飞身跳到火坑中去,也能在火坑中跳出一出十分精彩的大戏来。万事找困难的管理人员不但拖延工期,且影响士气。作为甲方必须注重团队管理,给予自身团队积极者职位、薪金期待,职位激励大于薪金,提升作战效能,对于总包果断杀鸡儆猴,精神褒扬积极者,剔除消极者,提振队伍士气。项目经理首先是人力资源经理,甲方人员的能力决定乙方的能力,乙方的能力决定班组的表现,而选好用好人是前提。宁高宁强调,在真正的管理学里,人就是全部。成事的核心在于人,管理者若不重视人的因素,用战术勤奋掩盖战略懒惰,只愿意在具体事务上吭哧,一定会失败。

人是认知观念的囚徒,关于如何让自己成为职场那个“对的人”,个人另外高赞文章可以交流,工作后,你悟出什么职场道理?

二、计划统一思想

编制总进度计划,确立甲乙双方共同的思想红线。统一总分包、甲方、监理垂直管理线条上的每一位管理人员的思想意识,听好了是每一位!!确立关键工序节点工期,思想宣传到大到甲方项目总小到乙方小代班心理都有工期意识为宜。相应的细分材料计划、根据工效人员计划(对于赶工项目要实现人等工作面,不是工作面等人)、垂直运输计划等,每天进行销项管理,切记计划不是形式主义,没有计划就没有思路。计划先行、工作前置、前端策划等思维模式植入管理思维。

三、掌握技能荷包

具备前策思维,凡事预则立,不预则废。甲方,承建单位详尽做好工程策划,包含但不限于三通一平、重点关注两条运输通道,分别是楼栋垂直及场地横向道路,(记住运输通道的事情不解决,千军万马无济于事,宁愿修好后破坏也要保证道路硬化)、水电要在临时与永久电变换中保持正常运转,确保工程不因水电中断受到影响;

工作及时前置,找到项目的重难点所在、土方平衡及外运、图纸会审、场地详勘等要做足,保证工程顺利推进;

前期工程与开发不分家思维。工程需配合开发,共同推进工程开发进度及维护好红线外关系。红线内要第一时间做出动作暴露矛盾(房屋、坟地、光缆、土地纠纷等),动用一切资源处理地块影响开发进度的因素。

四、用钱牵引管理

同理心思维,没钱没雷锋。太多例子工期卡在进度款、陈年帐、冗长的签证,导致总分包与甲方心理相反,你急得,正是他放缓进度要钱的机会。所以甲方应迅速处理进度款、甚至提前上报进度款。另在极端抢工状态下是需要特殊、非常规手段,协调好成本,对达到进度节点的承建单位设置赶工奖励,甚至管理要横切到班组身上,对于影响关键线路上的工序,需要发现金去激励工人,提高他们的积极性。能有钱解决的问题,在成本可控前提下,不要犹豫,快速作出决断。

五、借力是最好力

信我的,难协调的事,你协调一天不如顶级上司一句话,不是他牛逼,你们的资源配比不同,记住借力是最好的力。 你要做的就是平衡时间节点,上报关键点滞后原因,取得高层支持,对于困难项目,必须集中优势资源,优势力量,才能成功。作为曾经进度困难项目的负责人,汇报后能调动的资源基本到手,包含独立三方、优秀的人、财务支持、采购支持等,所以不要埋头干活。消除借力的误区:觉得找领导不好意思,认为上级帮助协调完成的事情,不是自己功劳。告诉你大错特错,思维格局太小,领导角度会认为你思路清晰,知道管理痛点,那是您协调力的体现。

六、体制是一堵墙

不要抱怨甲分包、甲供材、非市场化总分包关系进场难管理, 社会灰度长期存在,找到他们的痛点,去平衡管理,切记抱怨体制,体制是墙,碰会流血,改变不了规则,请用好规则,小到企业大到国家如是。

七、掌控通盘局势

选好、管控好承建单位,班组等,确保在非正常时期,主动权一定要在自己手上,不能被承建商左右,遇到资金链断裂、违法转包,不配合管理等失去控制的合作伙伴,要立刻做出动作进行撤换,当断不断一定反受其乱,超出组织解决的难题,第一时间建立微信群汇报,寻求上一层级组织处理。遇到土方单位,围挡等涉及当地关系垄断单位,要平衡好局面,强弱互换,保持斗而不破状态,利益最大化。

八、责任分工到人

每天对任务进行梳理,随着进度推进,不断会出现新工序,或工序交叉,会议重要目的就是确定各工序责任人边界,尽可能减少两人负责一件事情,避免出现两人都管都不管现象,责任人确定后相应授权到位,根据轻重缓急,制定相应赶工节点,并签字确认,可以对责任人进行排名管理,对冲在前线产更多粮的士兵给予奖励,不要让雷锋吃亏,激活组织活力。

九、克服抢工撞墙

长期的抢工就如同马拉松一样,到后期团队会出现“撞墙”现象,因长时间抢工,身体上精疲力竭,精神上意志消沉,团队产生严重的目标怀疑,可能会经历的一种举步维艰、心有余而力不足的感觉,甚至放弃工期目标的念头,若主要决策层出现负面能量,散播完成不了抢工目标,必将功亏一篑。此时团队的领头人的角色尤为关键,任何时候不能轻易放弃,用积极心态影响众人,带领团队实现目标。

十、验收前置沟通

开发要前置沟通政府验收部门,明确地方验收具体要求,厘清每一个环节验收的前置条件、质量标准、验收人员的尺度、所需要的时间,及时与工程条线沟通告知相关部门要求,按时保质保量为验收创造条件。

关系微妙需要长期积累,持续维温,建立信任度,营造恰如其分的沟通环境,切记当下环境,验收部门不会为你承责。一定是在做好自己事情的同时关系到位,才有可能锦上添花,不要妄想雪中送炭。当某个验收环节出现验收负责人不作为,或沟通不通畅,时间紧迫时,可以“找对的人”。事情从基层沟通处理,越下越有沟通空间,越有突破可能。


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