母婴店培训总结与计划 母婴店培训总结精选
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第1篇：母婴店培训总结范文
纽贝滋年会：合作是主题
12 月 28 日，纽贝滋 2018 经销商年会暨新品会在上海召开。会上，纽贝滋董事长余世荣做了“不忘初心，携手共赢”的主题演讲。他强调质量是企业生命线，纽贝滋将严把质量关，同时与经销商将心比心、以诚相待，赋能成长，携手共赢。
更重要的是，会上纽贝滋培臻、慕臻、羊奶粉 3 大系列产品亮相。纽贝滋市场总监马云翔介绍，本次的三个系列新品，是在保留了纽贝滋原金装、金钻和羊奶粉的核心配方优势下，将关键营养素的添加量和配比比例进行了优化，每一个系列的产品具有不同的配方概念，可以更具有针对性地满足不同宝宝的营养需求。目前，纽贝滋这三大新品此前皆已通过配方注册。
纽贝滋营销中心总经理牛奔做了“从心出发 跨跃成长”的营销策略演讲，他提到了二胎政策对市场扩容的推动作用，奶粉新政，配方注册下的行业机遇期。展望 2018，牛奔信心满满，他戏称，要发扬“牛马精神”，推动“七剑下天山”，综合运用村访、摆台、路演等实实在在的动销手段，实现业绩的增长，同时将大力度整治并惩处可能存在的窜货行为，进行品牌力和产品力提升，优化客服服务，创新市场营销活动等。
四季南山：加大婴幼儿产品布局
12 月 27 日，湖南四季南山营养食品有限公司在张家界召开了国粉新时展之路2018 南山战略会。
四季南山董事长吴建平表示，近年来公司对经营策略的调整，给公司带来了巨大的改变，公司业绩突飞猛进。这两年，公司团队快速增长，渠道商搭建日趋成熟，到目前为止，不包括单一门店经销商已经突破 400，年销售过亿元；在今年，四季南山增资青冈亚华乳多宝乳业有限责任公司，先后投入 2000 多万元对工厂进行现代化改造，并顺利通过国家注册制认证。并宣告公司今年再次获得新资本的青睐，广东康盈信德投资集团向四季南山增资 1 亿余元，成为公司股东之一。
未来，有中信资本以及广东盈信德投资集团的强大背景支撑，四季南山将加大对婴幼儿产品的全产业布局，重点对奶源、生产基地的现代化改造、产品研发等领域进行投资与建设，提升南山奶粉在市场的竞争优势，带领合作伙伴一起共赢，创南山新辉煌。
佳宝：重点发展流通渠道
12 月 26 日，济南佳宝乳业有限公司召开 2017 年度工作总结暨 2018 年目标责任书签订动员大会。
佳宝乳业总经理崔金燕总结了 2017 年度工作及经济指标完成情况，分析了企业面临的各种形势和压力，并提出了明年工作重点及近期工作安排。
近期，佳宝将做好新购牛只安置等工作。为扩大自有奶源比例，改善公司现有牛群质量，为新建牧场作准备，公司从澳大利亚新购一批高产奶牛，将于 2018 年 2 月中旬到场。
崔金燕指出，2018 年销售要在继续深化目标责任制承包运营，不断提升干部员工业务管理水平的基础上，紧紧围绕“创新”二字创造性开展各项工作：
（1）商超、专送等传统渠道随着消费习惯变化呈萎缩下滑趋势，尤其是美团、饿了么等外卖业务的便利性、随机性给专送带来新的挑战，能满足消费者需求随时上门将是佳宝送奶上户的创新方向。
（2）流通渠道是 2018 年的发展重点，也是公司未来增长和发展空间最大的地方。市内流通要重点加强新建小区和城郊结合部新开店的开发维护，加大部队、大专院校、机关团体的团购数量。外埠流通重点是经销商品项分离和重点产品及新产品招商开发，突破现有经销商平台和空间。加大省外市场开发拓展，做好上海、天津、北京等大客户市场。
（3）借助外力不断拓展销售模式，利用第三方销售公司扩大销售空间。和第三方专业电商销售团队合作，尝试京东、天猫及易果等网上平台售卖模式及品牌推广活动。
同时，佳宝还将充分发挥设备优良、硬件完善的优势，大力开展第三方代工项目，培育新的经济增长点。
圣牧高科：定未来发展战略，八个行动纲领
近日，“圣牧高科 2018 年春节战役动员大会”在杭州召开，来自全国各地的 500 多名圣牧人参加了本次会议。大会的主题是“打赢春节大战役，实现 18 开门红”，主要围绕有机新时代、战前大部署、实现开门红、保障有力、拥抱大未来五大专题进行了深入的探讨和交流学习。
新任董事长邵根伙在大会上作了题为《肩负使命 共创未来》的报告，为打赢春节大战役，实现 18 开门红指明了方向。他的讲话透露了圣牧未来什么样的发展战略？一起来看看其中的要点吧~
邵根伙指出，圣牧人的使命，就是创建产业治沙模式、建设生态文明示范区，让国人享用全球最高品质的乳品，要重新树立国威、为国争光。下一步圣牧将通过产业治理，让 1000 平方公里的乌兰布和沙漠变成绿洲，创建全球有机乳业第一品牌。“沙漠有机、全球第一”是圣牧的目标，也是总纲领，一切工作都围绕这八个字。“沙漠有机、全球第一”就是圣牧高科的核心竞争力。
更重要的是，邵根伙提出圣牧要“执行行动纲领，决胜 2018”：首先，成立圣牧研究院，加大研发力度；其次，成立经销事业伙伴培训学院，把他们带到清华、浙大去学习；第三，牢记品牌是最大财富，要有“任何事情都做到第一，不是第一的所有行动都是破坏性行动”的觉悟；第四，价格是最好的品牌标识，实行最严厉的价格保护措施；第五，主打拳头产品，集中力量、重点出击；第六，既要升级创新渠道，选择最好的渠道，还要开辟新的渠道；第七，员工的精气神就是最好的广告，每一个员工都要体现出正能量，都要体现出圣牧精神；
第八，建立根据地市场，做到以点带面、纲举目张。
汇婴母婴： 向服务和运营商转变
1 月 9 日，汇婴母婴用品有限公司 2017 年会在河北邢台成功举办。北大孕婴童课题组执行总监张华、智业代表等嘉宾以及相关媒体、公司员工等百余人参会。
汇婴母婴用品有限公司成立于2008年，是邢台成立时间早、规模大的母婴产品商，拥有“汇婴坊”自主品牌和母婴连锁加盟业务，主营婴幼儿食品、婴幼儿用品、婴幼儿洗护、婴幼儿玩具、婴幼儿服装，主要方广、英吉利、吉氏等品牌。
大会首先由汇婴公司总经理吴永彬为年会致开幕词并颁发“2017 年度最佳合作厂家”、“2017 年度最忠诚合作厂商”等厂商奖项，也颁发了“2017 年度门店服务模范奖”等门店奖项，并特别奖励了 2017 年吉氏、英吉利等主力品牌销售业绩突出和年度销售业绩突出的门店。另外，汇婴公司全部员工获得“普天同庆奖”，每人一个大红包。
接下来，总经理吴永彬公布“2018 年汇婴公司年度服务计划”。他首先总结了汇婴公司 2017 年取得的成绩，公司全年销售增长率 78% ，新增 8 个热销品牌，新增 56 家合作门店。2017 年主要工作分为三个方面：推动公司服务商转型、重点品类发力、重点门店策略，均取得了不错的成绩。
吴永彬指出，2018 年公司将由商向“母婴门店专业服务商、优质孕婴用品运营商”转变。稳固现有的纸品、洗涤护理、营养品、零食、辅食品牌，精益求精；增设品牌驻地业务代表，各主力品牌 2018 年驻地业代增加到 10 人以上。另外，吴永彬介绍，2018 年公司将树立标杆门店，打造至少 8 个百万县级市场；强化门店助销服务，引入第三方服务公司，引入“析客”会员管理系统，做好第三方培训服务，举办专题推介会等计划。
随后，通举咨询公司创始人宗吉涛先分析了目前中小型孕婴童行业连锁发展的现状，然后从目标管理、商品力管理、促销管理、行政管理团队管理等十一个方面讲解了门店后台如何梳理和整合。
《析客》合作运营人、市场总监田帮林做了《析客：让母婴门店会员管理简单化》的演讲，为大家分析了门店现状及常见问题，并指出了“析客”会员管理系统的作用，将大大方便门店会员管理，减少流失。
孟祥咨询管理公司总经理孟祥强分析了门店做大型特卖会的作用，并讲解了母婴门店大型特卖会如何执行。他指出，嘉年华活动有助于提升店面业绩、开发大量会员，在执行时必须打通“任督二脉”，要敢做、敢执行，“三分方案，七分执行”，最重要的就是提高执行力，做好每一场活动。
大会论坛环节，宗吉涛、孟祥强、田帮林以及“母婴前沿”创始人包亚婷，母婴产业创新联盟、“母婴前沿”特约评论员年永威，他们分别从门店管理、门店活动执行、会员管理、行业媒体、发展方向等角度讨论了“2018 年母婴门店发展趋势及动销发展方向”。
第2篇：母婴店培训总结范文
1。具有强大的品牌效应，行业(至少是细分市场)领先优势明显。
携程网依靠先入为主的行业领导者地位，通过和各地票务公司和酒店的强强联合，实现了迅猛增长。其触角正逐渐延伸到传统的旅行社，甚至还投资兴建如家连锁酒店，从网络机票预定和酒店预定的模式慢慢变成了旅游综合服务机构，让人们要旅行就会想到携程，这一切都是以携程网强势的品牌效应，以及对渠道的有效控制和超过2000万会员为基础的。尤为重要的一点是，成为行业老大更容易吸引风险投资。
2。线上线下经营紧密结合，产品、服务和品牌形象在战略方向上高度统一。
作为国内领跑的招聘网站，前程无忧的“前程招聘专版”报纸与全国各重点城市纸媒牵手，每周一天向读者推出招聘广告专刊，其广告收入一度占到前程无忧总收入的80%以上，前程无忧逐渐演变成一个集传统媒体、网络媒体、猎头服务、培训测评和人事外包的全方位人力资源服务巨头。
第3篇：母婴店培训总结范文
“我们正式做奶粉是2008年，在安徽，婴童零售商的规模很小，所以我们的客户数非常多。”金源母婴董事长王跃峰说。我们可以追溯隐藏在这句话背后近几年母婴行业的渠道变化。
2008年，对很多婴童专业连锁来说都是非常关键的一个时间节点，总结来看，绝大多数婴童连锁发展最快的时间段都是在2008年到2009年。专业连锁零售的发展迅速，让此前占主导的商超渠道一下贴上了“传统”的标签，取而代之的是新兴渠道的新规则，特别新兴渠道规模“小”而“散”的时候。
“在商超渠道里，操作都形成了一个较固定的模式，就是细节上有一些不同的玩法，也没有很多机会参与到消费者服务。”王跃峰说，“但是在母婴渠道恰恰相反，小而散，特别是母婴行业又是一个很需要服务的行业，经销商就扮演着一个营销公司的角色，营销方案如何执行到终端，后期如何收集消费者的信息，要做的事情更多更细致。”
王跃峰将这种扮演着“营销公司”角色的经销商，描述成“新型经销商”。这种“新型”的定位使金源母婴进入安徽市场之后，迅速树立起了知名度和影响力。王跃峰对自己“新型经销商”的定位思路非常清晰，这可以从他对新进入市场的品牌操作思路上得知一二。
“任何一个品牌进入一个新的市场都会有一个导入期，这个时候不是经销商获利的最佳时机，经销商还需要投入。之后进入了成长期，此时有了一定的品牌溢价，这时候经销商可以有一些获利的要求，但是要求也不应该很高，到了成熟期，你给渠道带来的就不仅仅是利益了，还有一些附加的优势，比如人气。”王跃峰说。
可是这种理念如何让小的门店认可和执行？
“让利给他们。我们在任何一个新品牌的导入期，都是负毛利的，让他快速地度过导入期，进入成长期。这样的话，渠道表现就不一样了。”
选品的谨慎
在最初宁愿“负毛利”的背后， 还有一个相当重要的环节，就是引进的品牌自身发展潜力，尤其是在如今上游竞争更加激烈的情况下。
“所以我们对品牌的挑选也是非常谨慎的。”王跃峰说。
除了产品的品质必须过硬，在国际上享有盛誉的品牌外，企业的资金实力和团队能力也是非常重要的考核因素。
“现在想培养一个奶粉品牌跟以前是不一样的，想通过这种机会赚快钱基本上不可能，要看公司有没有持续性的投入。”关于这一点，他认为优秀的经销商可以辅助品牌在该市场快速成长，但更多是厂家自身的规划和实力。
第4篇：母婴店培训总结范文
乐友创始人兼COO龚定宇有着互联网人的幽默，他调侃自己，“最初和妻子一起创办乐友时，我是Larry，2001年从线上走到线下开店，不能成天Larry来Larry去，于是我成了龚总，不过最近因为业务的需求，我又重新回来做Larry了”。
龚定宇和妻子胡超15年前创办孕婴童品牌乐友，将线下门店扩展到了全国400余家，打造了直营母婴零售连锁行业第一品牌，先后就职于惠普公司、思科和微软等客户公司的龚定宇有着敏锐的互联网嗅觉，10月16日，乐友在北京举办O2O全渠道战略会，在业内率先推出“连锁店+网上商城+APP”线上线下全渠道的一体化母婴零售解决方案。
“O2O全渠道战略的，不只是业务层面的事情，更重要是整个内部机制、公司文化的一种新格局，我们需要把互联网基因重新发扬光大，渗透到零售业务的每一个层面。”龚定义表示，“它不亚于我们当年从线上走到线下那场革命，当年我们称为二次创业，这次是三次创业”。
O2O的基石
龚定宇和胡超当初回国，初为人父人母，当时为1岁多的孩子购买婴儿用品时，他们发现国内市场的母婴用品的渠道单一、产品匮乏，那时候他经常到香港开会，就会携带大量采购奶粉等母婴用品回家。1999年他想不如干脆自己做一个网站，于是和妻子以及一批互联网朋友创办乐友网，一家专做孕婴童产品销售的网站。那时候他们是最早的一批电商人。
一年后他们发现，互联网的支付、物流等大环境并不成熟，那时候的上网的网民还很年轻，并不是母婴市场上的消费者。好消息是人们的可支配收入在提高，母婴市场的购买需求已经显现。为此，他们从线上转战到线下开店，2001年他们在北京交道口开出第一家店，很快在三元桥开出第二家店，那时他们坚持每一家门店都是以直营的方式开出，这也成为了乐友开展O2O的先天优势。
虽然做的是传统零售生意，但是龚定宇一直觉得自己是互联网人，管理团队在线下一直保持互联网速度，常常在周一开会，周二做价格变动，周三开始做促销，“一群互联网人随时调价、随时推出新服务，一般零售人吃不消”。
龚定宇还自称是一名IT经理人，他和妻子分工明确，妻子负责商品、宣传和门店经营，而他作为公司COO，负责乐友的战略运营、产品管理、资本运作、技术团队。他带领技术团队自主完成乐友ERP和CRM管理系统开发等一系列技术工作，因为一开始就用电商的思维做线下零售，所以乐友的线上线下渠道一开始就是统一状态，比如门店产品信息与网上商城产品信息相通；会员信息在线上线下共享互通。
门店一开，客人自然上门，乐友的母婴生意如鱼得水，有乐友网、有门店，后来又增加了第三条渠道目录册，这个目录册在现在看来类似早年的手机，一个移动版的信息源。客人通过拨打目录册上的400电话就可以完成购买。
不过，三位一体的销售渠道的发展并不均衡，门店的收入占据公司营收90%以上的份额，网站的份额占比小，随着时间推移，目录册也在主流消费渠道中逐渐淡出。而乐友管理层逐渐发现，现在的妈妈既不是纯零售客户，也不是纯电商客户，她们是复合渠道客户。如果一家品牌纯做电商生意，或者纯做线下生意，会无法满足喜欢使用多种渠道的客户，同时互联网的支付、物流等环境也已成熟，为此龚定宇和他的团队再次从线下回归线上，今年第一季度开启O2O的计划，部署O2O的全渠道策略。
“我特别兴奋，现在又进入了一名IT经理人的角色。”龚定宇表示，“在乐友内部，O2O仍然是一个难题，虽然乐友有统一的会员体系和商品SKU等，但是很长一段时间来，网是网、店是店、目录是目录，三者并没有互动”。他带领技术团队，一方面让这些渠道互通融合，同时还要增加APP的渠道，这些都是技术问题。龚定宇和技术团队，在内部对所有资源进行了重新的整合。
O2O的消费场景
龚定宇认为，乐友O2O的部署核心落在消费者场景上，他以消费者的需求为场景思考一切O2O的问题。通过前期的调研，乐友发现妈妈们的几个突出的消费场景需求，设计了相应的响应服务。
第一个要满足的场景是，大部分用户都是白领妈妈，上班期间，常接到家里老人打来的紧急电话，原来家里的纸尿裤或者其他婴儿用品快用完了，老人没办法带着孩子到门店去购买。这时候妈妈可以通过手机在乐友APP或者官网下单，乐友可以提供线下门店2小时送货上门服务。乐友的400家门店就是400个配送站，店员收到订单通知后，便打包货品，送货上门。
第二种场景门店自提，白领妈妈上班时已经在网上下单，在下班回家的路上，经过门店，快速提走已经打包好的货品。在第三种场景里，妈妈在家里，随时通过手机或者书房的PC，在乐友APP或者官网，直接下单，第二天便能收到货品。乐友开始推广一种新理念，让妈妈们随时随地购，而不是等到周末，一家人逛街再一起购买。
而最后一种场景发生在门店里，门店面积有限，往往只能展示部分商品，比如童车生产厂家往往有几百款和几百个颜色，但是门店往往只能陈列几辆童车。为此乐友在门店设置网购台，放置触摸屏的平板电脑。顾客在门店下单后，如果采用“一件”服务，将会由厂家从大库房里直接发货给顾客，服务更加快捷。与此同时，顾客如果不愿意当天提太多货品，也还可以选择在门店下单后，让门店第二天再送货上门。
“O2O其实是虚拟和物理空间的互补，通过虚拟和现实的结合，乐友可以24小时在办公室、家里、门店全方位服务顾客。”龚定宇表示，“这种模式肯定优于只通过单一的电商或者门店的渠道，服务顾客的模式”。
为了完成以上的O2O场景设计，龚定宇作为技术负责人挂帅，以技术引来业务变革，这在过去是不可想象的，过去IT在乐友内部是支撑的角色，而现在技术就是业务。他不断的“逼迫”IT团队，“要告诉公司，你现在要怎么做”，这个过程很不容易。
另一方面，乐友对线下门店工进行大量培训，提供标准的服务。与此同时，乐友还设计了相应的奖励机制，如果导购推荐顾客到门店下载了乐友的APP，顾客即使在门店里一分钱没花，但是回家后在APP上达成购买，那么这笔订单也计入导购的业绩。
为了全面发挥O2O的优势，乐友的营销策略首先落在门店上。乐友在全国所有实体店安装WiFi设备，布局免费的O2O入口。用户在门店可以利用手机和WiFi完成网上搜索、下单等操作，同时，乐友提供更全渠道的会员营销服务，不论是门店会员还是网上商城的会员，在线上和线下都可以通用积分，随时进行积分的兑换。而乐友导购人员也可以针对用户会员的购物偏好等历史数据开展针对性的服务。
乐友的第二项O2O营销策略是，通过500万会员采取借力营销，会员下载乐友APP可以享受现金优惠，推荐闺蜜下载APP，闺蜜也能享受优惠。因为乐友发现，他们的客户群里，有大量的外来人口，他们希望通过已有顾客，推动更多的客户。“这是O2O的又一个好处，O2O讲究的是信任，可以将物理世界的信任和虚拟空间的便利进行衔接。”龚定宇表示。
O2O的杀手锏
O2O最终直面的是线上线下其他品牌的竞争，乐友的杀手锏是差异化的产品，以及线上线下同价，能做到这一点，最大的原因是，乐友拥有25个自有品牌和全球独家总，可以获取最优惠的价格，这样即使线上线下同价，也还有赢利空间。乐友已经完成了从渠道公司到兼有产品公司模式的转型。这也是顾客选择走进乐友，而不是其他母婴品牌店的重要原因。
事实上，在乐友将门店开到100家后，龚定宇就开始琢磨自有品牌的事情，先后创办歌瑞家系列孕童装、伊瑞丝、幼蓓、碧呵、字母玩具等自有品牌，同时引进独家进口品牌，这些差异化品牌是吸引顾客走进选择乐友的一大原因，同时乐友在京东、天猫都有自己的线上店，这些渠道同时也是乐友官网和APP的引流渠道。龚定宇每年有两个月时间在世界各地进行厂商和供应商的考察。
另一方面，乐友很早就建立全球采购团队，龚定宇每年都在全球各地出差，选择合适的采购商，目前乐友与21个国家超过530多家供应商建立合作关系，美国费雪童装、法国伊尔蒂牙医型喂养系列产品、新西兰格瑞滋奶粉、澳思乐机真皮能鞋、法国Candide多功能孕婴抱枕等都是乐友独家总品牌，这些产品价位都比同类产品要低很多。
乐友能建立如此庞大的全球供应链，一方面得益于两位创始人的国际背景，一方面还源于，龚定宇坚持打造较为苛刻的商品质检标准，国内的主要服装标准GB18401将合格标准分为ABC三级，其中A类为最高标准，对于甲醛、PH值都有相关的定义，0到3岁的婴儿的服装必须满足A类标准。龚定宇将这个标准一直延伸到6岁的孩子，这个标准还覆盖到母亲哺乳衫等相关服装范围，因为“妈妈哺乳的时候，宝宝会接触到妈妈的衣服”，龚定宇认为，“要做到这一点并不难，这是理念的问题，只要愿意多投入一点，就会更安全”。
第5篇：母婴店培训总结范文
答：首先是药品销售额和销售毛利受到来自新医改社区门诊零差率和门诊药费报销的巨大冲击，这是不可逆转的；其次是房租成本和人工成本的增加，坪效却短期内无法提升的冲击；三是多元化雷声大雨点小，始终是受到医保定点店限售、消费群培育较难，无法大幅度提升营业额的挑战；四是高毛利产品过渡推荐引起的客流下降或者高毛产品特多导致都卖得不好的冲击和影响。
2. 从近年药店品类结构的调整来看，药店正试图将一些非药品类作为新的盈利增长点，对此您怎么看？
答：把非药作为利润增长点，无疑是完全正确的。问题是非药品类要药店自己培育起来，要做大这一品类才行，要把目标消费群体培育起来才行，并且逐步培育起自己的品牌才行。非药品类不像品牌药品可以作为拦截参标，药店通过轻松拦截即可获利。此外，药店的营销能力时明显弱于非药品工业厂商的营销能力的，但是药店却错误的把这一还没有培育起来的品类也当做高毛利，把厂家想榨干，既要厂商零售价10、20扣供货，作为自己的高毛利；还要厂商做促销、培训、推广，做消费者教育，这是做不起来的最大问题。你达成新品类和增量品类，就得愿意配合厂商先把消费习惯培育起来再说。须知，培育品类阶段，不算人工成本，工业企业仅在广告推广方面的投入，就达到40-50%，药店，你投入了吗？
3. 值得注意的是，总结过去药店在品类多元化积累下的经验，并非所有的非药品都能成为药店新的盈利核心品种，那么在您看来，药店开发新的盈利核心品种时，应制定什么样的选择标准？作为商品供应方，可以提供哪些方面的支持，更有利实现这些品类的盈利目标？
答：选择什么样的非药品类作为核心品种，首先要有标准，我认为标准只有两条：一条是你的企业盈利模式设计和门店业态定位，如果定位是药妆店，无疑就是选择药妆类产品；如果定位健康城：那就是保健品、健康食品、医疗器械；如果是超市店中店，就必须参茸贵细类产品齐全；总之多元化先得确定你多元化的门店业态定位，然后再选择相应的产品；第二条标准是“一店一策”，就是你的门店商圈在那里，面对的顾客是什么人，再确定选择他们所需要的产品。如果商圈是老年人多，就是老年人相关的康复保健养生理疗等各种产品；年轻人多，肯定是母婴类，或者药妆类产品了；在学校旁边，就该选择眼镜类产品。
4. 最后一个问题，根据目前零售业市场环境的变化，您对未来药店新盈利品类的发展趋势作何预测？
答：不管怎么样，药店的多元化必须紧扣健康相关的产品，否则就是杂货铺了，基于此，我个人认为药店多元化，最容易成功的几个品类如下：
药食同源品类：药店得秉承药食同源类的中医药传统文化，率先做药食同源中药产品，这是药店的强势品类，不该是超市的优势品类，因为和药店的这类产品和采购把关才更到位，更能让消费者接受。
母婴类产品：这是因为药店主要消费者是女性，约占70%，这类人群，自然也是婴儿产品的密切关注者，为什么医学配方奶粉不是药店的主营品类呢，就应该把这些品类培育起来。
眼睛类产品：眼镜是暴利产品，有关系到用眼安全卫生，不能让温州人垄断这个行业，岁率先打破这一品类暴利，就会象当年老百姓打破药价高一样会取得成功。
医疗器械：医疗器械类产品，本来就是属于辅助治疗和治疗、康复、养生、保健类产品。之类很多，至少有上千种。完全可以成为药店的多元化品类之一。
第6篇：母婴店培训总结范文
这是一张流行于网络的中国妈妈眼中的世界奶粉地图，图中中国区域的黑色很醒目，而更触目惊心的是这里标注的字样是“毒奶粉”。可见，中国妈妈对国产奶粉的信心已经基本为零。而图中的湖蓝部分，是中国妈妈眼中优质奶粉的来源地，欧洲。
那么遥远的地方，为什么会成为中国妈妈眼中优质奶粉的来源地呢？
奶粉营销的秘密
仔细留意身边，我们不难发现，中国出现三聚氰胺事件之后，一些洋奶粉品牌份额在中国呈现出明显的上涨趋势。
AC尼尔森最新的一份《2012年全年中国婴幼儿奶粉市场报告》显示，2012年，中国销售婴幼儿奶粉385.18亿元，其中，美赞臣、多美滋、惠氏及雅培四大洋奶粉品牌的市场份额分别为12.3%、11.7%、11%和7.7%，合计占据中国婴幼儿奶粉近半市场。
三聚氰胺事件成了中国奶业的分水岭，事件后，中国奶粉市场的格局彻底变为民族品牌只能在中低端市场竞争，高端市场基本上被国外奶粉垄断的现状。
我们不禁要问，这真的是因为洋奶粉的品质远远优于中国奶粉吗？还是另有其他原因。在中国，对奶粉需求最大的主要有两个群体，一个是准妈妈——孕妇，一个是哺乳期的孩子。据统计，这两个群体消费奶粉的百分比占到整个中国奶粉市场份额的70%以上。而这两个群体都有一个共同特征，就是对奶粉的选择格外挑剔。所以，信心、知名度成为这两个群体挑选奶粉时最在意的选项。
如今，中国妈妈生育孩子基本上都会选择医院，生过孩子的妈妈都知道，医院产科的门口一般都摆有一些奶粉的广告，这些广告集中为几大品牌，多美滋、惠氏、雅培，上面明确地写着，无限接近母乳或是营养添加非常适合孕妇，还有纯天然字样，对于深受中国本土品牌奶粉安全事件影响的中国妈妈来说，这些广告犹如黑暗里看到的一抹阳光，加上医院医生的推荐和佐证，所以这些品牌成为了一些妈妈的不二选择。
而且，医院在为孕妇建档的时候，会要求孕妇提供妇婴健康手册，这个手册一般都是去社区医院领取，在社区医院，妈妈们同样也会被那里的医生询问，有吃孕妇奶粉吗？然后走的时候，他们会给你一些孕妇奶粉的赠品，这些赠品也多为洋品牌，调查发现，多美滋最常见。
在中国香港特区，也存在同样的情况，香港的医院会推荐几种特定的奶粉给妈妈们，值得注意的是，“水客”在香港选择的奶粉品牌，也正是这“特定的几种奶粉”。据记者从网络上获得的信息，美国已经要求50%的医院取消向孕妇推荐奶粉，这和中国某些医院的表现形成鲜明对比。
除此之外，中国的医院或是社会上一些机构还会定期开展培训班，主要是告诉妈妈们怎样才能营养均衡，生出一个健康的宝宝。培训课上除了一些基本的常识宣讲之外，也会对奶粉的品牌进行盘点，让妈妈们一堂课听下来，记住的除了一些常识之外，还有就是一些奶粉品牌的名字。
而这些名字无外乎还是那些洋品牌。不过还有一些妈妈属于很谨慎的一类，对于这类宣传充满疑问，于是问有经验的妈妈，哪些品牌好，或是直接去奶粉专柜问销售员，哪个品牌卖得最好。毫无疑问，大环境的影响，洋品牌依旧是遥遥领先。
一个妈妈亲口告诉记者，她生完孩子之后，对奶粉的选择很纠结，于是就问了一个有经验的妈妈，她向她推荐了雅培，可是她的孩子吃了雅培上火，于是她又咨询了另外一个妈妈，她向她推荐了多美滋，结果孩子对多美滋一点也不排斥，因此就一直吃下去了。
其实，这就是一个循环往复的过程，孩子吃了没什么反应，大人也就觉得不错挺好，所以也就不会再轻易尝试更换品牌，生怕孩子不适应。加上大环境影响，国产奶粉的名声已经臭名昭著，有毒，很多的添加剂，所以选择标明自己是纯天然的洋品牌奶粉，成了最终的选择。
实际上，洋品牌就100%安全么？就目前的公开信息看，答案当然是否定的。与本土奶粉品牌的区别只是，洋品牌通过这样与医院以及一些掌握话语权的社会机构合作，以各种无孔不入的营销方式，已经在中国妈妈们的心中，建立起了“安全、健康”的形象，并由此实现了全面占领中国市场的目的。
给妈妈和准妈妈们几点建议
那么，究竟什么才是妈妈的选择，什么才是最适合的？
世界卫生组织给出的结论是，建议24个月最好都是母乳喂养，如果母乳缺乏，6个月以内的婴儿最好母乳喂养，因为母乳才是婴儿最好的食品。
因为我们看到，无论是哪个品牌的奶粉，他们都在极力宣称自己的奶粉无限接近母乳，里面添加的各种成分也都是为了接近母乳——在食品工业化极度发达的今天，我们相信，不管是怎样的工艺，也必然是工业化的结果，不可能完全替代母乳。
不过，我们也必须看到一个事实，有很多的母亲，她们的奶水并不充足，这些母亲应该怎样选择呢？
专家建议，人体是一部精确的机器，母乳的产生是因为喂养，喂养的次数越多，母乳产生的也越多，因此，妈妈应该养成积极哺乳的习惯，如果是因为身体的原因，母乳缺乏，最好是母乳和配方奶粉混合喂，而不是单纯依赖奶粉。
总之，不管是多高的技术、多好的管理，妈妈们始终要相信，母乳是最健康的选择。而奶粉是因为母乳缺乏才不得不选择的替代品。
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怎样辨别奶粉的好坏？
（1） 查包装：正规奶粉加工企业的产品外包装上应标明品牌、生产厂家、配料、产品标准号、产品标鉴确认号、生产日期、保质期、营养成分表等必须标明的内容。
（2）看色泽：优质奶粉应色泽全部均匀一色，呈浅黄色。若呈现特殊的黄色，浅白色或带焦粒则表明品质低下。
（3）观状态：优质奶粉的组织状态应是颗料较大、干燥无凝块。用手指按奶粉，有较大的“沙沙”声，若颗料细小似面粉，有少量硬料、凝块则品质较次，有大量硬板块或肉眼可见杂质、异物则品质很差。
（4）试冲调：优质的奶粉应具备良好的冲调性，在250克45℃水中冲调，40克奶粉应完全无块、杯底无沉淀物。若出现团块，则团块越多品质越差。
（5）品滋味：优质奶粉还原成牛奶后应具备牛奶特有的微甜味、酸味、咸味和苦味四种滋味融合而成的浑然一体的鲜美滋味和淡淡的焙烤香味。若呈现过度的消毒味、焦糊味、脂肪氧化味及其它异味或滋味平淡缺乏乳香味，均为品质低下。
各国限购表：
美国：2012年6月，美国的Target、Walmart等大卖场了奶粉限购5至12盒的限购令。
新西兰：2012年9月，新西兰当地的部分超市贴出中文标注的“奶粉一人一次限购两罐”的限购令，不过历经两个多月的整顿后，新西兰政府又解除“限购令”。
澳大利亚：2012年10月，澳大利亚的多家大型连锁超市、药房贴出中文限购标志，每人限购3罐。
第7篇：母婴店培训总结范文
合生元在做那个“剥笋人”。2007年合生元创建妈妈100会员品牌，两年后建立妈妈100会员平台，完善会员营销体系，通过精准挖掘会员需求，在准确的时间提供恰当的服务，并通过会员互动潜移默化地影响会员的购买行为。
精准数据库营销不是冷冰冰的数据、模型分析，在这个最有爱的母婴行业，合生元走出了一条理性与感性相结合的精准化会员营销之路。
会员平台
时至今日，合生元员工对2008年呼叫中心突如其来的工作压力仍然记忆犹新。那年奶粉品项甫一上市，合生元会员数量猛增，当时只能通过电话为会员积分，呼叫中心电话压力随之加大，即使快速招兵买马，依然有大量的电话打不进来。直到2009年妈妈100会员平台上线，开始发挥平台的威力，压力得到缓解。
妈妈100平台业务部经理张冬说：“我们向全国1万多家门店发放妈妈100积分POS机，通过POS机发展新会员，发放妈妈100星座会员卡，让会员积分，兑换产品，采集会员购买行为数据，建立完善的会员数据库。”从妈妈100会员平台，合生元随时可以查询哪些产品在哪些渠道，卖给了哪些会员。
妈妈100会员平台也得到门店的大力支持。为什么门店愿意为合生元做会员积分工作？张冬说，门店和合生元的目标是完全一致的，这些顾客不仅是合生元的消费者，同时也是门店的高端客户，合生元和门店都希望黏住这些高端客户。
合生元通过妈妈100会员平台不仅释放了呼叫中心的压力，还发展了大量会员，把客户黏在平台上，更重要的是搜集了大量的消费者信息和购买行为数据，这是下一步做精准营销的重要基础。截至2012年9月，合生元建立了一个庞大的会员数据库，而其重点关注的活跃会员（即在3个月内有购买记录）达到135万。
精准营销
面对庞大的会员客户群，合生元妈妈100通过会员数据分析模型，评估客户需求，并定制个性化的精准营销方案。经过几年总结，合生元形成了一套客户RFMCL评价模型，按照购买频次、购买金额、最近一次购买时间三个基本维度分类，不同类别的客户相应地有不同的售后策略，针对基础模型再纳入180多个指标，是合生元客户价值需求的基本维度。
妈妈100会员中心总监陈光华认为，做精准营销的关键在于从数据中总结出信息，从数据挖掘中总结出知识，分析统计报表背后的消费行为逻辑。
陈光华举了一个例子，从数据中分析一次性购买2罐奶粉会员的回头率远远高于购买1罐奶粉会员的回头率。“我们从数据里面找到了对消费行为的解释，如果只购买1罐奶粉，宝宝5-7天内就已经吃完，还没有形成饮食习惯。而买2罐奶粉的话，宝宝有足够的时间适应形成习惯，这样对产品的忠诚度更高。”
合生元实施精准营销计划，启动“浇水施肥”项目。针对不同类型的客户，新客户回头购买和客户交叉购买都有不同的策略。育儿顾问通过合生元妈妈100会员通和POS机系统，快速获取会员名单、购买记录和营销策略，对客户进行回访。终端门店也可以针对会员信息，配置相应的个性化营销活动，以吸引顾客回头和交叉购买。
客户关怀
在对大数据库营销的基础上，合生元会员营销团队对消费者需求分析下了很大的功夫，对消费者的消费心理需求理解得更加透彻。
陈光华分析了母婴类顾客有两个非常重要的特征：一是高关注，怀孕后妈妈们对育儿过程非常关注，育儿过程的生理和心理变化，遇到哪些育儿难题，买什么奶粉、辅食、服装、玩具，妈妈们都非常关注。二是高互动性，80后、90后妈妈育儿经验缺乏，虽然有些妈妈看了许多书，但还是无法解决现实中碰到的问题，需要通过与医生、育儿顾问或消费者之间互动来解决。
在精准化会员营销实践中，合生元深入分析会员的生理需求和心理需求。妈妈100会员中心向会员提供妈妈100《育儿杂志》、《孕产专刊》、呼叫中心热线、精准营销回访，面对面与消费者互动，让妈妈们更好地解决育儿问题，让妈妈们更好地做好育儿产品购买选择。
妈妈100会员中心关注宝宝成长的每一个阶段，每年春秋季，都会提醒妈妈预防宝宝春季流感、秋季腹泻等问题。通过平台、短信和回访以及利用杂志、育儿顾问等解决宝宝在成长中遇到的问题，并且针对不同的顾客，设置不一样的活动和优惠，发送“定制短信”，让顾客感知合生元是为“我”服务。在陈光华心中，母婴行业是一个特别有爱的行业，所以做会员平台、精准营销，不仅仅是冷冰冰的数据库营销，还要有更多的人性关怀，分析数据背后的情感逻辑，关心妈妈和宝宝在不同的时间点上不同的个性化需求。
互动营销
从2012年起，合生元更加关注与消费者互动，尤其是与消费者面对面互动。陈光华说：“会员是一种资产，资产放在数据库里是不会增值的，关键是对会员资产进行经营，通过与客户互动，让顾客动起来，这是会员营销的最最关键。”
如何加强与消费者互动？在线上，妈妈100会员中心推出手机移动应用，建立线上社区，会员不仅可以找到附近的门店，还可以分享自己的育儿理念和宝宝的成长趣事。同时，开展网络互动、电话互动、杂志互动、短信互动等多种形式的线上互动活动。
在线下，妈妈100通过门店育儿顾问、顾问讲师与消费者面对面互动，解决妈妈们在育儿过程中的疑难问题，引导妈妈们形成正确的育儿理念。开办妈妈培训课程，从怀孕、出生到成长的每个阶段提供不同的课程包，面对面地向妈妈们讲授营养知识、护理知识和儿童心理早教知识，解决她们的育儿困惑。
会员营销的关键是会员互动
公司战略驱动会员精准营销
《新营销》：合生元开展精准化会员营销，是基于怎样的战略考虑？
陈光华：合生元的企业战略包含三类实践。第一类是基于产品经济的战略，把我们的产品做深做透，让益生菌、奶粉等明星产品在高端市场占据优势地位。第二类是基于客户经济解决方案战略，我们为妈妈提供营养、护理等产品，包括奶粉、辅食、纸尿裤、洗护等产品，为妈妈提供全面育儿解决方案。第三类是基于平台锁定的战略，我们建立会员平台，让会员、门店和公司都参与到这个平台上来，每个主体都对这个平台贡献价值，也从这个平台分享利益。
合生元始终围绕牵手妈妈一起培养聪明IQ、爱心EQ、活力PQ的Q宝宝为使命，为妈妈提供育儿解决方案。以妈妈100会员品牌为依托，建立会员体系与积分体系，实现精细化管理、会员平台和精准数据库营销，为客户创造更大的价值。
《新营销》：合生元精准化会员营销体系背后的理论依据是什么？
陈光华：合生元精准化会员营销的理论基础是市场营销4C模型，即Customer（顾客）、Cost（成本）、Convenience（便利）和Communication（沟通）。合生元聚焦高端消费人群，从客户需求、支付成本、便利性和与消费者沟通几方面出发，创造会员价值。在4C模型的基础上，引入CRM客户关系管理策略，以会员为中心的理念作为精准化会员营销的指导策略。
同时，结合合生元妈妈100会员服务平台，提出适合持续精准互动营销（STCM）模型，使得合生元精准化会员营销得到落地。当然，光有理论基础是不够的，还要有门店渠道配合精准化会员营销方法和工具。我们通过妈妈100会员平台，包括手机移动应用、网站、会员通、营销通等平台产品和工具，解决会员、门店、公司三方面的会员数据库信息共享与精准营销。
《新营销》：在母婴行业，品牌厂商之间做会员营销的竞争激烈吗？
陈光华：现在有一些品牌厂商在做会员积分体系，应用先进的信息技术。但是我想，要做好精准化会员营销不仅是技术问题，更多是取决于对会员需求的理解、终端门店的支持，以及会员营销理念、工具、方法的组合。
精准化会员营销不是一成不变的，随着消费者需求和竞争环境的改变，我们的商业模式也会不断调整。合生元几年前做会员积分，现在做会员平台、精准化会员营销、FTF等新的业务模式。很多营销模式、会员服务内容都在变，但我们始终坚持深入消费者，做好、做深、做透，做出合生元独有的创新业务模式。
与终端联动，化整为零
《新营销》：很多母婴门店也发放会员卡，合生元作为厂家的会员服务会不会导致双方撞车？
陈光华：这不是撞车，是互补。现在很多母婴连锁店都在发放门店会员卡、做会员积分管理，给会员提供价格优惠等。但大部分门店在会员关怀、会员增值服务上还比较欠缺，我们可以提供联名星座会员卡、妈妈100育儿杂志、网站、手机移动应用、咨询热线、FTF课程等增值服务和产品，为会员提供更丰富的选择。
我们面对的主要是高端母婴会员，这部分人群在消费时是有更高要求的，我们的服务与门店的服务正好可以互补。门店希望通过更多的增值服务把高端客户留下来，引导会员往高端方向发展，我们正好帮他们做到了这一点。
而门店的优势在于与消费者面对面直接交流，对会员的了解更深、更细。所以我们把很多服务化整为零，通过门店的店内顾问（促销导购）传播给我们的会员，实现与会员面对面的沟通，把精准化会员营销真正在门店落地。
《新营销》：把服务化整为零，如何保障服务到位？
陈光华：首先，我们和门店的目标是一致的：让客户的黏性更高、让客户回头、创造更高的客户价值、帮助门店提高客单价和维护好高品质的客户群体。当我们目标一致的时候，很多配合协作在落地时就很容易推进。
为了更好地保障服务到位，我们为店内育儿顾问设置了考核和激励指标，把新客户、积分等指标落实到每个店内顾问，奖金直接与新客户数量、积分值挂钩。同时，对她们进行专业的育儿知识、营销技能培训。她们不只是导购员，更是专业的店内育儿顾问，是妈妈们的育儿向导，这种定位也让她们的职业成长空间更大，可以在母婴领域做更专业、更有价值的事情。
我们实施了“浇水施肥”项目，把会员精准的回访工作化整为零，由店内育儿顾问来完成，店内顾问通过POS机提供精准的回访名单和回访内容，为会员提供准确、及时、专业的回访服务，以及会员增值服务，提升会员回头率、交叉销售率和忠诚度。
同时，为了更好地激励门店和店内顾问，我们还举办千店牵手PK赛、促销员先锋赛、门店销售竞赛等活动，提升一线店内顾问的专业能力和精准化会员营销的执行效果。
会员互动，创造会员价值
《新营销》：实施会员营销，核心是什么？
陈光华：首先，数据挖掘一定要与行为分析相结合。要基于会员数据库，从数据挖掘中总结出知识；更重要是分析统计报表背后的行为逻辑，找出提升消费者体验的方法，以此作为会员精准营销的行动方向。
其次，会员营销最关键的是会员互动。会员互动方式、互动内容决定互动效果，会员互动改变消费行为，只有改变会员消费行为的互动才是有效的互动。从我们的角度看，互动能有效提升客户的忠诚度；从会员的角度看，互动能促进我们品牌厂商为客户创造更多的价值。
第8篇：母婴店培训总结范文
Y公司最近几个月的销售会议，总会讨论同一个话题：市场疲软。
客户的态度很可怕：爱做不做、无所谓。这正应了销售总监在培训中常说的话：谈判中最厉害一招，无欲则刚。业务员们说，现在客户用这一招对付我们，毫无办法。
这几乎是所有市场带来的反馈，月度销售回款也每况愈下。
其实，公司总经理徐总最明白其中问题。
他一手推行的“厂家门店战略合作模式”已经为时三年，这种绕开渠道、直插终端的模式，帮助公司达到巅峰之后，问题集中显现，势头急转直下。
直插终端，换来跑马圈地
三年前，Y公司开始直接砍掉经销商，采取直供门店的战略合作模式，价格抄底，低价冲击，迅速抢占市场。
当时这样做的思路具有很强的前瞻性：作为后起品牌，要想胜出，一定要在战略上战胜对手。在县级市场上，对手们已经对经销商优化了两三茬，我们再去发展经销商，只能捡别人扔掉的芝麻，你靠什么超越？
别人做加法，我们就要做乘法。必须以速度冲击规模，做出产能做出体量，挤掉对手。
“工厂门店战略合作”，是怎么操作的呢？
Y公司直接砍掉以前经销商渠道环节，节省出20%的利润空间；而且还砍掉母婴店的大半利润，从原来的40%砍到15%，再抽出了25%的空间。
两个环节总共挤出来了45%的空间，给谁呢？
直接让利消费者！
砍掉经销商，砍掉母婴店的大半利润，这生意还做不做了？做，不光要做，还要打破行规地收取门店的保证金来做！
终端客户们一开始也都瞪大了眼睛：你们是不是疯了！
终端门店真的能接受吗？
这种方式真的能达到预想的高速发展吗？
结果证明，市场是接受的。
下面是业务人员让店老板乖乖就范的理由：
客户：你知道我做一款产品要多少利润吗？40%，没有这个点数，咱们不要谈了。
业务员的应对如下：
1.以前这地方只有你一家店，不到两年时间，现在开了八家店。僧多粥少，每个人都吃不饱，都拼命打价格战，利润越做越薄，你靠什么打败其他门店？
2.母婴店食品量最大的是奶粉，消费者的品牌意识极强。而用品量最大的是尿布，消费者的品牌观念强吗？一片试用装就能搞定一个客户，消费者的需求无非两点：质量不错，价格便宜。我们这里（三、四线城市）的消费者毫无品牌忠诚度，价格决定购买，而品牌杂乱无章。至少我们的产品质量，你是永远不用怀疑的！
3.我们公司和你的门店遇到的问题是一样的。没有更好的赚钱思路，没有更好的竞争策略，想做大做强几乎没有可能。因此我们采取了“工厂战略门店合作模式”的营销策略，一个月时间在河南开发合作直供门店300家，有的门店我们单一品牌单月销量超过了40万元，是你现在的几十倍。
怎么做到的？
道理很简单，我们质量过得去，价格便宜。外面卖25元一包的产品，我们卖12.5元。一件货12包，我们就可以让消费者节约150元。
4.您有多少利润呢？您赚15%。但是，高品质超低价位产品，能为合作门店快速积累人气，这些新增的会员，才是你真正的宝贵资源。想一想你现在才有多少会员？
而且，你是这个镇上的独家，只要别人还是从经销商手上拿货，都会被你卖死。同时，你拿了货以后，我们会派推广人员协助推广，二送一，一送一。而别人只能十送一。这个时候，别人店里面的消费者就会到你店里买东西，他们带来的连带销售这笔账你不难算吧？
你再设想一下，如果你对面的这家门店做了我们的产品，在门口天天做活动，二送一，价格比你低40%，你的同类产品还能卖得动吗？你店里的会员会不会到对面看看，领一片试用装或者买几包，顺便再买点奶粉或其他的？
就这样，先易后难，以点带面，不到两年时间，Y公司拓展了1000多家门店。
彼时，当别的企业还在到处发展经销商的时候，Y企业销售人员在那里偷笑，因为他们在终端彻底拦截了。
Y企业的零售价，基本上就是其他企业的经销商的进货价。低价冲击，所到之处，把市场冲懵了。很多企业的渠道客户的销量都在下滑。
两年时间里，Y企业实现了数倍增长，市场地位之强势，快速达到巅峰。
但现在呢？
你搞终端拦截？对手玩反拦截
回到了现实中。两年多过去了，消费者在变化，市场也发生了变化。
Y公司发展的门店老板发现，自己尽管受益于Y产品，但并没能像Y公司说的那样“打败对面的门店”。
而且，Y公司也快速成了众矢之的。竞品们集中对店老板展开了一次又一次的洗脑。
比如：你卖Y产品只有15%的利润？你是Y公司的搬运工啊，你房租不要钱啊，员工不要钱啊，我们给你45%的利润，你一天卖1000元，可以赚450元，你卖Y产品，要卖3000元才能赚这么多啊。
再如：Y产品可以用来吸引眼球，但你开店就是要做高端消费者，有钱人的钱才好赚。所以，买便宜的，可以选Y；买好的，可以选我的。
门店老板们的防线很快被攻破。
翻脸不认人的小门店屡见不鲜：客人进店，猛推高毛利产品，Y产品非点名不销售，只用于带货。
当一个产品只能依靠老客户的点名购买的时候，地位一定是越来越危险了。
现在，伴随着问题日益暴露，难题越聚越多，模式的短板也变得更清晰了：因为Y价格抄底，没有任何利润空间去做导购员提成，没有空间持续去做买赠拉动，更没有空间去做有奖陈列……
你玩不起，对手们玩得起。
你当初直插终端，认为成功地把所有的对手拦截于终端之外，而现在你发现，对手还可以反拦截，把你拦截于货架和导购之外。
都是跳水，别人十米台跳下来，翻滚姿势就是漂亮。而我们一米台跳下去，扭身的空间都没有，你说怎么跳？
回到Y公司最近几个月的销售月会上。
每次的销售月会都会开展“思想占领销售”的培训，培训内容很明了：为何有的市场疲软，而有的市场还是在增长的？核心是因为你的客户被对手占领了思想高地！
培训课程也是生动有趣的，面对客户的话术标准化，面对客户的动作套路化，面对客户威逼利诱的手段多样化。
但前线的业务人员一次次冲下市场，一次次败兴而归，市场疲软依旧不改。
部分经验老到的销售人员、销售主管人员，普遍心存怀疑――真的是因为我们没有占领客户的思想吗？其他市场的业绩增长，真的是因为我们对客户的大脑的占领水平超越了竞品吗？
小步快跑式改良
三个月过后，一场更高层的销售战略会议召开了。几位高管秉烛夜谈，希望在反思中找到突破口。
总经理本人很清楚当前的市场局势，因为这正是三年前所定的战略结果。
前期市场定位找准了蓝海战略，公司大张旗鼓快速扩张，但速度制胜带来的结果是一味求快，根基不深，配套的维护和管理并没有跟上市场节奏，欲速则不达。
比如，市场管控窜货没有发狠严抓，团队人员激增后管控力度减弱，市场推广和市场维护的工作没能跟上，导致老客户死亡率太高。
再如，砍掉经销商，价格优势确实出来了，但我们失去了经销商对终端网点的服务、铺市及囤货，造成了当今市场现状。
一旦我们开拓网点的速度放缓，市场一下也就失去了后劲。品牌成长需要时间，品牌与消费者建立信任度需要时间，市场培育也需要时间。
Y企业在做出上述反思和总结之后，提出了战略纠偏的新举措：夯实基础。
1.推行点线面战略推广模式。
新购推广车20台，增加市场推广人员100人，组成推广小分队若干，直接进行终端绞杀。
很多门店一场活动能够卖到六七万元，推广小分队不光是卖货，还要主动出击，在小区或镇上搜集准客户的电话号码，预约消费者来参加抽奖、游戏等活动，在卖货的同时把品牌植入人心。
很多门店老板，在一次推广活动以后，高兴地向业务员反映：新会员又增加了几十人，真是不得了！
这样的活动效果也正应了当初几位高管的设想，高费用的推广投入，不是一场活动卖多少货，而是培育市场、宣传品牌、新增消费者。
推广活动增强了店老板的忠诚度。道理很明显，你能帮我致富，我愿意跟随。同时，此前一些市场上三心二意的客户，Y企业也展开救治：你不认真卖我产品，我就选择其他门店合作，而且三台推广车在这里做一个星期的推广，把市场做起来再撤！你要不要尝尝苦果？
2.增加新品，新品对网点的补充，也有效制约了客户对企业的反控。
3.在新市场或者推广力度衰减的部分区域，导入经销商模式，弥补网点不足，解决消费者购买不便的困扰。
针对新增的经销商群体，销售人员协助下乡做网点、做推广，短短3个月，新增的经销商群体为企业销量的增长贡献了不少。
导入经销商模式，与原有直插终端的模式相融合。这既是Y公司对当前模式的改良和纠偏，也是Y公司今后重点探索的方向之一。
Y公司之所以重新导入经销商模式，也和其对手B公司有关。
渠道为王的坚持者，也面临小刀割肉的痛
Y公司最大的竞争对手B公司，它一直坚持“渠道为王”的模式。
B企业在各渠道环节利润分配合理，扶持经销商及零售商与厂家共同发展，有严格的价格维护体系及客户管控体系，谁敢破坏体系，就拿谁开刀，不管你做多大。
同时，他们的渠道全部下沉到县城，网点遍布乡镇，每个实力经销商都配有1到3名厂家驻地业代。一个100万人口的县城，他们的网点数要求不低于100家。因此，他们的产品随处可见、随手可得。
他们很细心地培育着市场，像一个出色的花匠，小心呵护着花木的成长。陈列、海报、出样、促销执行等等，一心一意地做好市场基础工作。他们的市场维护人员更多，终端掌控能力也很强。
他们的付出得到了回报，经过两三年时间的市场培养，经销商数量和零售网点数量不断随着版图的扩容而扩大，销售规模也在如此滚动。
有一组Y公司和B公司的数据可以对比看看：Y企业年销售额100万元以上的客户，在全国不超过20家，200万元以上的客户不超过10家。B企业的200万元以上的客户就有100多家。
行业内的新生对手很多，但他们没有经销商，似乎就没有根基，大浪淘沙，行业洗牌时，他们如浮萍，一洗就走。B公司却定力十足。
B企业的优势还体现在团队执行力上面。
新上市的新品，仿佛如一夜春风来，千树万树梨花开一样，一夜的时间，新品海报就可以贴满全国的零售网点门前。这是他们的速度。
但随着时间推移，产品同质化越来越厉害，价格之战越来越激烈的时候，他们也受到了强烈的冲击。
一样的产品，竞品比自己低30%，消费者依然倾向于选择实惠产品；
一些杂牌高额利润让他们的经销商和零售网点也在慢慢变心，他们的产品和Y产品一样，也面临着成为“带货产品”的待遇；
和Y产品类似，B产品更难降价，能够挤出来的利润空间同样有限，缺少利润空间同样缺少操作手法的腾挪空间。
他们同样是在苦苦坚持，寻找突破口。
他们的买赠力度和推广力度也在不断加大，同时还在积极地开发新品，通过新品来阻击对手，但整体效果并不明显。
B公司坚持渠道为王，不也是面临着小刀割肉刀刀痛的结局？所以，Y公司决定，不会放弃自己的直插终端的模式，也不会像B公司那样全部走经销商模式，而是尝试着让二者融合。
快跑，需要增长结构保驾！
点评人：段文智
如何增长？如何高速增长？这是每个营销管理者面对的首要问题。
渠道、促销和产品是拉动增长的三驾马车，其中渠道和促销是最容易在短期内被政策影响的。但日益明显的现实是，单纯靠渠道和促销的增长格局，也就是靠资源投放的扩张性增长，不可能成为无限期拉动企业增长的动力。
渠道操作，不论是直插终端（Y公司），还是渠道为王（B公司），增长均受到两方面夹击：一是渠道利润分配越来越困难，随着竞争越来越激烈，价格或者抄底，或者被透明，渠道环节吞噬了大把的真金白银，而一旦资源少了，养活渠道和企业大批人马就会成为问题；二是挣钱越来越困难，因为利润越来越薄且竞争激烈。这必然意味着，在经济低迷时，企业的增长模式必须升级。
增长模式怎样升级？
很多企业开出的药方是，增加网点开拓和推广力度，以及渠道基础建设。但这是建立在渠道还有较大空间的预期之上的。事实上，随着渠道红利的减少，许多品牌正面临着渠道开发接近瓶颈的问题。
于是，许多行业的生存关键就是不断地去寻找新客户，并保持住新客户的使用率，以及老客户的口碑介绍。如果不注重客户体验，只在价格上动手，恐怕会逼走很大一部分顾客。
在婴童行业，消费者更注重的是性价比、品牌、体验和口碑效应，而不是单纯的价格折扣，以及依赖渠道去吆喝。
而过分依赖“开拓渠道去保障增长”的方式，只会扭曲了增长结构。这种扭曲的一个集中体现就是，增长极度地依赖资源比拼，否则就难以为继。
这正是Y、B公司的困境。价格抄底，经销商、零售终端不买账，为扭转颓势，上推广车和推广队伍，这不仅会导致推广和服务队伍快速膨胀，而且推广效果也会逐步下滑，在门店前很快就会失去吸引力。
最可怕的是，为了增长，还得不断加强这种扭曲了的增长模式。可以想象，资源拼不起的那一天，就是掉的那一天。
因此，升级的增长结构应当包括：产品结构调整，渠道成员合作关系的调整，加强顾客品牌黏性的高效结合。总之，是可以带来持续增长的方向。
一、产品结构调整要有层次感
1.产品群内部功能定位，有高毛利产品，也有价格抄底产品，并选择几种高毛利产品作为战略重点，培养成高端产品，以提成、返点等方式激励渠道成员和企业一线人员，养活渠道和营销人员，用低毛利产品去狙击对手，去冲击市场，而不是全线底价操作。
2.产品内部推广要有层次，什么产品可以特价，什么产品可以绑赠却不可以动价格，哪些产品可以联合推广，等等。
3.比如还可以开拓子品牌，进行价位、促销、渠道的有效区隔。
二、渠道调整，可以变“经销商制”为“联合经销”
在品牌多、产品同质化严重的今天（在互联网时代，即便品牌集中度极高的行业，依然有打着新模式的新创品牌突如其来），没有掌控筹码，模式再好，资源再多，到头来也不是你的。或许无力于改变全渠道的合作模式，但在核心区域的核心门店推行互持股权，也不是不可能的。
三、加强顾客黏性
拿婴童行业来说，可选择部分基础好的门店，通过陈列、产品知识、育婴讲座等加强顾客体验，同时可以通过邀请老师，举办会议营销，而不是价格直接抄底。终端面对企业拥有话语权，但终端的话语权掌握在谁手里？掌握在顾客手中。
在县级市场上，对手们已经对经销商优化了两三茬，我们再去发展经销商，只能捡别人扔掉的芝麻，你靠什么超越？
别人做加法，我们就要做乘法。必须以速度冲击规模，做出产能做出体量，挤掉对手。
第9篇：母婴店培训总结范文
“提供优质产品，共享健康生活”是公司发展的使命，“责任 服务 学习 创新”是公司的精神。“真心做人 用心做事”是用人的原则，“专心专注专业”是对工作的要求!真诚的希望你能带着这样一份诚信，树立健康理念，用爱心、责任心来迎接你新的工作和挑战，在求真务实、敢想敢冲中与狼性精英团队强强联手、共赢共发展!接下来是小编为大家整理的关于2020总经理发言致辞，方便大家阅读与鉴赏!
2020总经理发言致辞1亲爱的同事们、伙伴们:
子年大有山河壮,庚岁丰盈日月新。
2020年我们有着不一样的开端,新型冠状病毒肺炎的出现给原本欢乐祥和的新春佳节蒙上了一层阴霾。历经本次疫情,我相信每一位_人都能体会到生命与健康的宝贵、人类命运休戚与共的关系,和团结互助的重要与价值。
非常庆幸的是,在各级领导的重视下,由于防疫动员与防控工作做得早、做得好,我们防疫工作取得了阶段性胜利,公司所有员工全部安然无恙,这是公司的福气,也是我们对国家防疫工作的重要贡献。在此,我代表_,对大家防疫工作的重视与尽心尽力表示感谢。
疫情来势汹汹,考验的不仅仅是每个人的免疫力,也是每一家企业的免疫力。疫情全国延对中国经济和产业运行的潜在影响,要求企业必须以灵活、沉着、理性应对不确定的挑战。大疫情必定是一个加速淘汰和加速升级的过程,免疫力强的企业会凤凰涅槃,反之会被加速淘汰。
这次疫情一定以摧枯拉朽之势,让本应该多年才能完成的行业性的、系统性的变革在短时间内就席卷而来,将会是一次全面的大体检,对于我们每一个人,对于_,均是如此。
众擎易举共奋进,寒以成物春不远。在经济变革和升级的过程中,在这个大体检的过程中,我希望大家牢记:所有的变化,不会因为任何事件的发生而停滞,相反,只会加速到来。所以,新的一年,对于_公司和每一位同事来说,都是一个新的起航、一个新的挑战,同时也将是一个重要的颠覆点。
面对即将来临的挑战,每个_人都应保持決胜的信心,聚焦目标任务,敢于担当,以一往无前的奋进者姿态迎风而行。强者愈强,弱者恒弱,这是历史不变的定律。
在复工到来之际,我希望大家要坚定信心,以每临大事有静气的心态投入新的战斗。自_创办以来,我们经历过不少大风大浪,但任何时候,我们都有一颗坚强的心,这是我们能够一次次战胜困难的根本;再者,危机安然度过之时,就是机遇爆发之际。
大疫之后,社会各界以及我们合作伙伴的观念和需求必然发生深刻变化,将会带来全新的、更大的市场,催生新的商业理念与模式。我们要洞察变局、“智”造胜机。目前来看，“产业化”与“智能化”的强力深度融合是个必然趋势，这将推进整个产业链生态圈的商业创新模式
最后,我要再次强调,在返工上班的此时此刻,对防疫与自身健康,我们决不能掉以轻心。现在,全国都在以各种方式尽最大的努力,防控疫情,保卫家园。我们应把做好疫情防控工作上升到政治高度,望全体同仁高度重视,继续努力与坚持,同全国人民一道,同疫情进行最后的决战，为几个月后取得战胜疫情的胜利,负起我们应有的责任与义务。
2020年的开工日来得有些晚,但纵有诸多艰难,阴影终将褪去,不一样的开端也必定能造就不一样的传奇。道阻且长,行则将至,纵使前方日晒雨淋、鹰啄隼(sǔn)食,追求光明的道路不应休止。坚韧的中华民族一定会迅速战胜苦难,并在苦难中获得启示与新的智慧、获得更强的生命力。
同样,我相信在全体_人的努力之下,公司也必将通过检验、脱颖而出。在黎明到来之前,让我们万众一心、共克时艰,坚信在党中央的坚强领导下,中华民族必将取得抗击疫情的全面胜利!
最后,祝各位同事、各位家人身体健康!百毒不侵!万事如意!
2020总经理发言致辞2人不信，不可交;人无信，不可立。
诚信是做人做事的基矗以诚信促和-谐，以和-谐谋发展。十多年来，卓力人秉承“做一方工程，树一方形象，创一方品牌，交一方朋友”的经营理念，诚信已成为卓力人永远不变的信念。
责任是做人做事的准则，准则是企业成功的根本。
合法经营是一种责任。为客户提供合格的产品和服务是一种责任。为人们提供更多的就业机会是一种责任。肩负起自己的责任，使《客户、公司、施工队》三满意。
装饰装修工地是公司创造精神文明和物质文明的经典舞台，是宣传公司最好最有效的窗口，施工队的形象直接反映公司的管理水平，施工质量是公司联系客户共创和-谐社会的桥梁，质量保修是公司诚信为本的承诺，工地文明施工措施是规范工地实现《客户、公司、施工队》三满意的首要保证。
奉献大于索取，拼搏彰显勇气，创新超越平凡，文化成就理想，这是卓力人永恒的价值观。
合作是缘分，共赢有朋友，卓力人期待与你精诚团结，共创辉煌。
承蒙社会各界的支持和厚爱，深圳市深港建筑集团有限公司走过了不平凡的创业发展历程，获得了业界的认同和社会的肯定。这得益于改革开放，得益于深港建筑人锲而不舍的敬业精神、对事业孜孜不倦的追求和不懈的奋斗。
深港建筑集团有限公司的前身是成立于八十年代初的全国第一家中外(港)合资的建筑施工企业——“深圳市深港建筑公司”，伴随着经济特区在深圳这个南海小渔村的诞生和发展，深港建筑参与和见证了特区热火朝天、日新月异的建设和发展。三十年发展征程，企业经历着改革和创新的洗礼，从最初的深港合资企业，到深圳市属全民企业，及至参与国企改制，成功转型为民营企业集团，企业始终坚持以建筑施工为主业，从抓质量、创品牌、争一流入手，通过管理增效、人才强企、文化兴企，筑造“深港建筑”品牌，增强企业知名度和美誉度，增强企业的核心竞争力。三十年的发展，企业屡创佳绩，稳步发展，赢得了客户的信赖和社会的赞誉。企业逐步建立起了现代化企业管理制度，形成了健全合理的组织结构，拥有优秀的管理团队、雄厚的资本支持、先进的技术力量、精良配套的机械装备及有效的质量安全保证体系，已发展成为集大型房屋建设、市政交通、铁路工程、基础工程、装修装饰、设备安装等、各项配套齐全的大型建筑施工企业集团，各项事业蒸蒸日上。
借此机会，谨向长期关心和支持我司发展的社会各界人士致以真挚的感谢!
在未来的岁月里，我们将秉持“和-谐创新，科学管理，优质高效，筑造精品”的企业理念，以最优的产品和最佳的服务奉献社会，满足广大客户的需求，共创美好辉煌的明天!
2020总经理发言致辞3今年，我们将按照从深圳逐步推向一线城市、渗透二线城市和立足核心商圈、覆盖次中心商圈、渗透成熟社区的双通道区域和网点发展模式，加大拓展力度，将经营规模在__年的基础上整体提升一倍，实现业绩的倍增。
同时，我们将更加注重门店、品牌、商品以及服务的质量，关注单店效益，关注品类业绩价值和贡献，推行组合营销，提升整体效益。
我们也将加大战略人才的引进力度，完善员工“选、育、用、留”系统，加快制度化、流程化、规范化的建设和推行步伐，从而全面落实“质量、效益、管理”主题。
_x创业近3年以来，一直坚持艰苦创业、锐意创新、细分市场、稳步发展的整体思路，网聚行业精英、借鉴近业经验、重视管理积累、推行组合营销、建设系统的物流信息软硬件平台、构建人才培训培养体系。
今天我们已初步建设成型了能满足近百家直营门店正常营运的总部后台管理、服务支持系统。在深圳及珠三角市场已基本实现了管控有效、支持有力、覆盖全面、布局合理、形象标准的品牌推广平台和快捷的连锁分销网络终端。
相信凭借强有力的分销和品牌推广能力，在合作伙伴的有力支持和信任下，共担责任、共拓市场、共享发展、共赢未来，必将提升我们的整体扩张能力和市场竞争能力。
_x开创的生活家居连锁行业在国内市场仍处在发展的初期，特别是以折扣、特卖起步为_x的生存发展降低了门槛，赢得先机。目前，国内家居市场还缺乏有效的整合和高效的细分。大型一线品牌缺乏对细分市场的关注，不能有效覆盖和服务日益旺盛的生活家居市场，为我们的生存提供了巨大的空间。而小型家居连锁又过于热衷于高端市场，曲高和寡，尚未形成一定的气候。
_x以品牌、品质、低价的市场定位，以细分市场、整合产品、灵活深入、充分营销的推广模式，以“没有什么不能卖”的广阔产品组合，以“为爱家的人创造惊喜”的优质体验、以为到店的人带来“每周一个新感觉”的营销感受，相信_x可以成功开创中国日益成熟的生活家居细分市场。
随着_x的管理和服务支持系统的逐步完善，通过和社会精英及资本市场的有效融合，在公司成立3到5年内实现成熟、快速的复制和扩张，力争实现三年营收过亿、五年网点过百、十年成功上市的战略目标。
_x尚处在发展的初级阶段，所从事的生活家居连锁行业潜藏着巨大的机遇，我们将继续高举创业的旗帜，朝着致力于“立志生活家居连锁第一品牌”的目标，与“激情、永动、坚韧、精进”的_x同仁、与心手相牵的各位合作伙伴、与关注、关心、关照我们的社会各界、与默默奉献、无怨无悔、支持期待我们的家人和朋友一起努力、一起成长，一起分享，相信我们可以同行大运、共赢未来!
让我们共享这一美好的时刻，共度这个欢乐的夜晚。
现在，请大家举杯，为我们的__年、为我们的事业、为我们的合作和健康快乐干杯!
2020总经理发言致辞4各位来宾、朋友们：
大家晚上好!
今天我们相聚在风景秀丽的南京丽景国际酒店，参加“点点、母婴坊”_秋冬新品会暨订货会，带着激-情共商“点点、母婴坊”发展大计，对推动“点点、母婴坊”的品牌建设具有十分重要的意义。在此，我谨代表南京点点婴幼儿用品有限公司，南京母婴坊婴童用品有限公司的全体员工对各位来宾在百忙之中、不辞劳苦前来参加_“点点、母婴坊”新品会暨订货会，表示衷心的感谢和最热烈的欢迎!
公司自_年成立以来。在大家的共同努力下，目前“点点、母婴坊”品牌已在全国多个城市开设了600多家专卖店或专柜，市场销售份额逐年增加，品牌影响力逐年在提高。今年我们已经向江苏省工商行政管理局和江苏省质量技术监督局申报了“江苏省著名商标”、“江苏名牌产品”。我们的目标是成为中国名牌产品和中国驰名商标，成为孕婴童行业相关多元化的集团公司，我们很高兴的看到许多加盟商和点点、母婴坊品牌共同成长和壮大，并和点点、母婴坊建立深厚的感情，对此，我只想说一句，感谢大家，感谢大家对点点、母婴坊的支持，感谢大家对点点、母婴坊的宽容!
本次新品会暨订货会将是我们“点点、母婴坊”的又一次盛会，将继续围绕“精诚合作、互利共赢”的主题。进行更深层次的探讨，公司将始终不渝地坚持交流了解，互助合作，共同繁荣的营销政策，真诚地同全国各地的加盟商共谋发展大计。面对国内市场的巨变，我们要想不断地发展壮大，就必须顺应时代的潮流，把握住发展机遇，依靠我们的智慧和力量，走出一条既符合时代变化，又能为“点点、母婴坊”再造辉煌成就的新路，不断地改进和完善我们的经营方式，在变化中求生存，在变化中求发展。“点点、母婴坊”品牌将凭着时尚的设计理念，科学的企业管理，完整的营销体系，凭着我们共有的创业精神和敬业精神，在孕婴童行业中创造出一个永续经营的故事!
亲爱的朋友们，点点、母婴坊品牌的健康成长离不开各位合作伙伴的大力支持。市场争拼的是实力。双方合作看的是前景，“点点、母婴坊”公司全体同仁对我们事业的发展前景有坚定的信念,我们的团队会持续努力的自我完善，相信通过我们的努力，我们的目标一定能达成!最后祝_“点点、母婴坊”秋冬新品订货圆满成功!祝愿在座的新朋友、老朋友身体健康，家庭幸福，事业兴旺!
2020总经理发言致辞5尊敬的各位领导、各位来宾、女士们、先生们：
大家中午好!今天，我们在这里隆重庆祝__五金卖场开业圆满成功。值此庆典之际，我谨代表__集团全体员工向出席今天开业庆典的各位领导、各位来宾致以最热烈的欢迎和最衷心的感谢!我想说的有三句话：
第一是感动，__五金卖广场是__集团旗下公司，__集团成立于1998年，十多年来，__集团以先进的经营理念、科学的管理，凭借品牌优势、卓越信誉和社会资源等，先后成立了__公司、__公司、__公司、等公司，涉足多个行业。其中__公司是__省著名商标品牌，曾取得多项专利，且产品质量可靠、信誉卓著，而__公司则是__市民营电器安装的代表。十多年的风雨历程，__在各级政府领导的关心和指导下，到今天__五金卖场隆重开业，没有在座嘉宾的大力支持，就没有今天__的辉煌，对于各位领导的关心帮助，我们十分感动，常怀感激之情。
第二是合作，__五金卖场是目前__市规模最大、功能最齐全、管理最规范的集零售、批发、配送为一体的“一站式”五金广场。建筑面积达__多平方米，销售包括五金机电、水暖器材、消防器材、灯饰灯具、电动工具，劳保用品和电气材料等三万多种产品，可以满足顾客一次性购买到门类齐全的五金产品。
__五金卖场注重与合作伙伴建立“互利双赢，资源共享”的合作关系，我们热情欢迎生产商与__五金卖场携手合作，采取减少批发商、商、经销商短渠道营销模式，切实保证了价廉物美、高性价比。现已与众多知名厂家及总建立了联营，如__、__、__、__、__、__、__、__、__等品牌，相信我们的合作一定会取得圆满成功，通过联营平台使我们的事业越上新台阶，实现双赢，共同发展。
第三是感谢，感谢各位领导、各位来宾在百忙之中来参加__五金卖场开业庆典，对大家的光临再次表示衷心的感谢!
最后，祝各位领导来宾，各位朋友工作顺利!身体健康!家庭幸福!
