仓储设备采购方案(设备采购，该如何决策)

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案例背景

【案例背景】:某公司需采购一台设备，经过采购部门调研后发现目前有两种选择:方案1---国外采购设备A，价格高，但运行维护成本低；方案2---国内采购设备B，价格低，但根据市场反馈运行维护成本会很高。

【讨论1】:面对这两个方案，采购部应如何做决策？

【讨论2】:延伸到采购部应如何控制采购成本？

文 / 020编辑 黄美娟

To be, or not to be，that is the question。

—— William Shakespeare

该如何决策？

不同的公司可能选择也不一样。这个问题可以多考虑一个维度，对于资产性设备的获取，有两种方式：采购或租赁。采购和租赁基于公司使用要求与总拥有成本TCO(Total Cost of Ownership )来评估。如果购买固定资产设备采用“产品生命周期法”来核算设备的总拥有成本，大家提出了很多细化的内容。本案例中，相关采购的设备信息需要全面了解后，才能对比做决定，我们依次列举出如下关键点。

1、公司战略。采购策略要服从公司战略定位，不同战略类型的公司在采购环节需要关注的重点也不一样。如果是成本领先型战略的公司，其采购最关注的是如何降低成本上。

2、管理手段。管理手段的重点应该放在与供应商建立长期、稳定的合作关系上，相互信任、紧密协作，成为命运的共同体，这样提高了双方采购信息透明度，进而降低了沟通成本及流程成本。

3、技术手段。通过对供应商进行成本分析，评估供应商的真实成本，预估供应商利润空间，获得最有利的价格谈判条件，进而降低采购成本。一旦能使用新的技术手段，对成本的影响将会非常明显，如果采购人员对需要采购的产品有很深入的了解，精通产品工艺以及各项技术指标，了解不同的工艺制造过程中加工成本的变化，那么在采购成本控制中会发挥极大的优势。

除了战略、管理和技术层级外，我们还可以进一步细分为以下关键点。

1）固定资产折旧期。结合企业自己对这台设备的规划，采购就要罗列表格对比总体的采购成本。要看折旧期限，ROI（Retrun On Investment，投资回报率），然后再看设备生产工作对应的物料、产品性质，重要程度、价值等。细分成本的影响，材料成型率、耗电功率、保养周期、配套模具生命周期和价格、零件维修成本。

2）要看计划设备投入使用时间和使用频率，好确定维修保养的周期。确定保养周期和维护各项目费用，然后加上固定资产折旧，计算出总成本。进而确定国内与国外设备的产出比。使用频率高低，自购或外租对比。

3）主要结合需求部门使用情况，列出两种方案的所有成本包括维护成本，根据设备产出效益及折旧年限等，建议需求部门或财务参与成本评估。

4）设备是否有优化方案及或升级空间，就如软件一样，生产稳定性如何？产品质量处于什么状态？采购需要了解这些信息，做分析的。视行业复杂程度，如果专业性太强，需要成立跨部门团队。

5）要评估设备供应商的资质及能力，资质不好的供应商慎用。很多设备买的也是服务，特别是自动化程度很高的设备。

6）采购是运营执行，参数等要结合供应商和内部客户。

7）此外，可以结合考虑设备寿命？设备故障率？设备的产能是多少？很多进口设备虽然贵，但是产能高。设备目前的销售量多少？该款机型在目前行业处于何种水平？先进程度如何？国外与国内设备的自动化程度如何？对应投入的人工成本是怎样的？

总之，设备的购买一定是根据公司需求和公司的定位等来确定，采购部门在这个时候只能收集信息，反馈差价，行情，多找些信息来对比，以便做出更适合公司的决策。

进一步，我们延伸到如何管控采购成本上。

采购成本管控这个问题的内容覆盖面广泛。采购成本可以从纵横两个维度来进行思考：管理运营层面与产品实现层面两个角度，如下图所示。横坐标代表产品实现层面，包括创意、设计、研发、采购、生产、物流和仓储，纵坐标代表管理运营层面，包括战略层、战术层和执行层，可以在每一个相交坐标点处寻找到降本手法。

由于这个问题涉及范围较广，我们将其设计成N话题点展开如下。

1、相关部门降本绩效管理，降本人人有责。

2、从供应链的角度看，必须从横向、纵向等多个角度进行比较。

3、采购成本管控实际上很不容易，采购在价格谈判、更换供应商、提高性价比、招标方面有作为，这是采购段第一层降本。第二层跨部门协调，技术降本等很难做到，第三层战略供应、高层合作等，更是遥不可及。最终还是看公司战略层面，高层不重视供应链，还是之前的粗放式管理，则采购空间更小。

4、采购成本的控制，涉及到管理成本，时间成本，原物料成本，现金流等。定期的主物料价格维护，定义成本审核规范，包括成本分析等。

5、管理成本需要健康可持续战略。首先，改变需求性质，比如说创新突破，摆脱对某种高价产品的依赖；重新设计产品规格；做好风险管理。其次，寻找与供应商的合作优势。价值链管理，加强合作伙伴关系。再次，管理采购支出。最后，创造供应商之间的竞争关系。比如，招标，供应商价格评审，全球采购，目标定价等等。这都是些大的方向，具体到各公司在行业里的情况，可能重点不同，这也取决于在行业链上的位置及议价能力，规模能力，创新能力，行业周期环境。

6、基础的降价方式就是谈判降价，采购人员去磨嘴皮谈出来。这里面可能往细的走就是“筹码”多少，如果我们拥有足够的筹码，我们就拥有议价的主动权。但是这个主动权也有一定范围，比方说我们需要了解一个器件或者产品的成本构成。了解这个行业的利润水平。了解这家公司这个生产管理的水平。做出一个相对合理的市场的价值判断。这个时候相比较而言，就不是单纯的去谈，而是用数据来让对方足够信服。

7、成本控制涉及到研发设计或者与供应商的价值深度合作。因为真正的成本实际上是设计出来的。但是设计师往往有可能不懂得实际的生产工艺。这个时候实际上对于供应商的介入就很重要。我们应该选择什么样的材料真正做到生产的产品质量又好价格又是最合适的。这个时候深度合作的供应商时，就能提供相当有价值的信息。在选型阶段就选择了一条，对于双方互利的一条道路。

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