沟通合作措施方案(工作中如何有效开展跨部门沟通与协作)

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行走职场，跨部门协作是个绕不开的话题。所谓跨部门协作是指没有隶属关系或指导关系的不同部门以横向沟通的方式进行协调、合作。跨部门协作的特点是部门各有独立的职责，互不隶属，但又必须通过协作才能达成共同目标。既然互不隶属，问题就出现了：我们部门很忙!我们凭什么听你的？谁规定我们必须这么做？如何才能打破跨部门沟通的障碍，营造良好的合作氛围呢？

一、跨部门协作问题出在哪里？

部门之间存在沟通障碍，原因大致在以下两个方面。

1、组织层面：专业化分工导致的部门目标差异、部门间职责不清

企业是一个有机的整体，但长期以来，管理强调的是分工，目的是为了实现专业化分工和提高效率。专业化分工带来企业部门的划分，一项经营活动要经过多个部门、多个程序处理才能完成，各个部门按照职责分工开展工作，部门间的工作目标会出现差异。比如，销售部门希望更多的推广费用以便实现好的销售业绩；财务部门尽可能压缩开支，追求最低的费用率，部门之间的目标差异就导致了沟通的障碍。

尽管在企业内部，每个部门都有明确的职责，但是在具体运行的过程中总会有职责分工无法覆盖或职责模糊的情况。企业处于动态的发展过程中，工作内容、流程或组织机构都会不断变化，这些情况容易导致部门间分工的不清晰，如果不能及时界定部门间的分工，相关部门不愿主动承担这些新的职责，就会出现协作的困难。

2、人际层面：意识、态度、方法

本位主义是跨部门合作的拦路虎。部门既然有分工，我做好本职工作、份内事就够了，这是很多人的想法。立足本职工作考虑问题没有错，但只关注部门利益忽略全局就容易出现“铁路警察，各管一段”的现象，部门接口部位的工作就容易推诿扯皮。

另外，跨部门协作根本上是人与人的协作，由于学识、经历、个性、角色身份等的不同，会导致相互之间的接纳程度不同，加上不恰当的沟通方式、态度，这些都导致部门间关系的变化，最终影响到跨部门的沟通和协作。

二、跨部门协作应该怎么看？

部门是建立在分工的基础上的，在“分”的背后我们往往忽略了另一个事实，那就是分工是为了形成合力，通过协同实现个体无法达到的更好的整体效应。公司的部门设置是按照业务需要设定的，各个部门组成一个有机的链条，各部门分工负责、相互配合，才能实现公司的有效运转。当企业被分解成多个系统、多个部门最终细化成N个岗位的时候，如果每个独立部分只看到分工的部分，不注意相互的衔接和配合，公司运转必然要出问题。

作为部门负责人，要从全局角度来理解部门的工作来源，一是来自公司上层的分配和职责分解，二是来自公司业务流程上的任务，即平行部门之间的传递。如果忽略了这部分的任务来源，将其视为额外任务，缺乏主动的工作配合，就会导致职责的缺失。

作为团队的一分子，要想更好地发挥作用、体现自身价值，也需要建立起整体观，按照企业是一个整体的视角去理解企业的经营与管理，找到自己在企业整体价值链中的定位。

记住：分工是为了合作。如果合作成为必须，为什么不能愉快地合作呢？

三、跨部门协作怎么做？

1、态度上要主动：皮球踢过来，你勇敢地接一下也不会被砸死

合作是相互的，积极的配合是下次良好合作的基础。很多人或部门总是抱怨其他人、部门不配合工作，往往忽略了良好的合作要从自身做起。当你拒绝了他人的协作请求，就为下次的合作障碍埋下了伏笔。当其他部门需要协助，就算是皮球也要勇敢地接过来，当你承接了其他人的难题，也就搭建了沟通的桥梁。

主动合作还表现在重视与他人的合作。接受合作任务时要清晰地把握对方的需求，在对工作内容、要求、进度全面了解的基础上达成共识；一旦确定下来要遵守合作的承诺，将协作事项优先安排，尤其不能出现遗忘、拖延的情况，更不能临时推脱。特殊情况与本部门工作发生冲突，可能无法按期完成，要及时反馈，以不影响对方工作结果为前提变更计划，求得对方的体谅和理解。积极的态度可以获得对方的认可，认可则是敲开合作之门的敲门砖。

2、方法上要得当：尊重是前提，真诚是原则，明确是基础

部门之间时常会有项目上的合作，可能是两个甚至多个部门的合作，需要大家根据部门职责承担一定的工作，并在规定的时限内完成。因为每个部门各有职责，有自己的日常工作，如何保证共同目标的实现？

首先作为主导部门要就工作内容进行分析，梳理本工作需要哪些部门参与、应分别承担哪些职责，本工作的难点是什么，承担难点、重点工作的是哪个部门，他们在接受工作时可能存在什么问题。在分析的基础上，要找到关键部门进行事先的沟通，征求对方意见，确定合理的方案。当对方得到尊重时，更容易接受工作的分派，同时避免在会议上出现分歧，导致会议无法进行。

当跨部门的合作要求明确时，就成功了一半，不要让它带着问题开始。方案出来后要抄送相关部门，并召集会议。召集会议的目的是现场解决问题，对工作内容、要求、完成时限予以确认，避免参与部门不认账导致合作失败。这个环节要防止某些人没有真实地表达自己的想法，内心不认可但不明说，为项目合作埋下隐患。作为项目主导部门要鼓励大家发表意见，现场解决问题，同时要避免因为是平行部门不好意思提要求或放弃基本原则。作为参与部门要做到不推不躲，应对自己需要完成的内容予以确认并做出承诺。对时限等存在异议的，要说出自己存在的困难，在不影响结果的大前提下要求做出合理的宽限。工作量大、超出承受能力时，可以协商由你部门承担改为承担核心部分或指导他人、协助审核等解决方式。针对容易出现问题的地方，大家要提示主导部门做出明确规定。

办法总比困难多，出现困难时，大家要开诚布公，围绕问题的解决群策群力，在沟通上以真诚为原则，在不影响大的目标的前提下，要保持沟通的弹性，要学会相互妥协和让步，最终达到圆满。记住，涉及跨部门合作时，真诚体现在如何更好地完成合作上，你可以针对如何完成好工作提出开展工作的条件和基础，但不能变成为了推脱任务的讨价还价。邀请共同的领导出席会议也是解决异议的方式，有大领导拍板有助于形成决议。

为了便于工作的落实，部门分工予以确认后，要求每个部门指定明确的责任人，便于直接进行工作对接。

3、机制上要完善：明确职责、理顺关系、建立渠道

对于相对规范的公司，部门职责分工是相对明确的，各司其职就应该没问题，为什么运行中还会出现各种状况呢？作为领导应关注如下情况：部门职责明确了，但部门没有把职责落实到岗位，或者落实到岗位了，从事岗位的人不具备承担该职责的能力；部门间职责划分清楚了，结果还是进展不顺利。比如，职责规定A部门应把报告传递给B部门，但是是A给B呢，还是B向A要呢，B说A给晚了，那么应该什么时间给呢，报告应涵盖哪些信息呢，出现特殊情况怎么办呢，这就需要在明确职责基础上，建立流程和标准，通过规范理顺关系。针对人员不胜任的情况应通过培训提升或人员更换予以解决。

职责明确了，流程清晰了，有的部门不照做怎么办？推诿扯皮之所以频频出现，很多时候是“不做事就可保证不出事”“无过就是功”在作祟。因此，企业要建立发现问题的渠道。各公司都有负责制度落实的部门，要定期组织对制度执行情况的检查，了解职责是否落实，是否按照流程执行，在具体执行中出现了哪些问题，如何进行改善。这是管理持续改善的基础。针对跨部门的流程，可以指定流程负责部门，在流程试运行期间定期汇报流程执行情况，促进各部门履行责任。

例会也是跨部门沟通的重要渠道。例会通常都会有一项例行的汇报内容---需要协调、协助的工作事项。部门可以在汇报时提出需要协作的事项、内容，由会议主持人安排到相关的部门，那么分派到的部门应将协作事项列入本月工作计划，明确责任人、完成时限，到月度总结时要求其汇报协作事项的完成情况，形成闭环。针对会议确定的协作事项，应制作会议事项跟踪表，对协作事项的工作内容、责任部门、参与部门、工作步骤、进展、成果予以确认，下次会议开始前向公司领导通报。

协作事项完成情况的跟踪、监督机制是促进部门合作的有效手段。对完成不好的事项，领导要有明确的态度，要惩戒、问责，对合作好的项目、团队要予以表彰，从而营造良好的协作文化。考核指标也是引导员工行为的指针，要在部门考核中体现对跨部门合作的引导，比如增加上下游部门的评价等。

在职场上人人都在呼吁跨部门合作难，但事情轮到自己身上，每个人都担心自己干多了会吃亏。如果每个人或部门都想在合作中获益不想付出，跨部门合作就无从谈起。改善跨部门合作，从自己做起吧！