从零开始打造带教体系，5年带教老司机的实操方法

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如果问培训管理者在实施带教过程中，哪个部门的执行情况是最强差人意的，我相信答案非营销系统莫属了。特别是销售人员，一方面他们分布在全国各地，带教执行过程难以监控；同时因为他们天天接触各种不同的客户，见多识广，感觉自己各方面的能力都比较强，不愿意受标准带教内容和流程的约束，自己爱什么时候带教就什么时候带教、爱带教什么就带教什么。

而在组织内部，往往因为业务发展或高离职率，销售新员工的培养需求是非常大的。但是当我们把新员工交给有经验的销售人员带教时，这些带教导师经常会抱怨：凭什么让我去带教他，我的销售指标这么高，业绩压力这么大，工作这么忙，带教他，除了增加我的工作负担外，我没有看出来对我有任何好处啊！并且，我当初不也是靠自己摸索，从错误中学习，学习后再犯错才有今天的积累和能力的呀；况且我也没有什么好办法带教他呀！你们培训部，就知道让我提交带教计划、做培训记录，还让我考核他；我们天天要交多少的销售报表你们知道吗？我还哪有时间做这些既繁琐又得罪人的事情呢！还是让新人自己先去扑腾吧……

很多时候，我们会发现所谓的传帮带就等于失控，因为我们不知道这些带教导师心里的想法，也无从评估他们的带教技能，同时还缺乏一套机制很好地监控带教的发生，我们对这种带教实在是“看不见、摸不着”。所以，除了有一本带教手册作为标准的带教教材外，我们还需要建立一套科学、合理以及符合本企业实际情况的带教机制，并进行相应的导师技巧训练。这样做的好处包括：

1、 制定了一个清晰的带教导师选拔标准、方法和流程，提高了导师的准入门槛；

2、 规划带教导师的培养计划，提升带教技能，让导师们使用科学、统一的方法进行带教，实现能力复制；

3、 规范带教前、中、后导师需要遵循的流程，为带教实施和效果跟进提供必要的前提条件；

4、 制定有效的导师激励机制，驱动导师自觉、积极地实施带教。

所以，导师制是带教落地的必然保障。具体内容包括：

让我来为大家一一讲解。

1、 导师的岗位工作胜任力；

2、 成为带教导师的意愿：

3、 讲师的胜任力。

这些标准的重要性需要根据带教的工作模块不同而有所差异。我们应当与业务部门一起合作，根据实际需要共同确定一套最合适的选择带教导师的标准组合。

育：带教导师的培养计划包括培养目标、培养计划、内容、实施和效果监控。建议带教导师的学习内容和目标包括以下方面：

1、带教导师能说出结构化在岗带教的特点，描述它与传统OJT的异同，对组织和员工带来的价值；

2、带教导师角色认知：使用不同的教学方法来给带教导师导入角色认知，目的是强化他们对此角色的认同感和使命感，了解公司的要求，从心里切实接受并落实带教。

3、带教机制：需要从带教导师的选拔标准、实施要点、考核标准和激励措施等维度来讲解，让带教导师深刻了解公司的带教制度；

4、熟悉带教手册的结构及其内容。带教导师若能参与被带教岗位的工作任务分析、负责制作手册的不同学习模块，不但可以帮助他们成为更高效的带教导师，还可以增强他们的主人翁精神。如果带教导师没有参加过被带教岗位的工作任务分析，也没有负责制作过手册的学习模块，我们就需要从最基础的内容开始，给他们讲解带教手册的结构、内容、作用等知识，让他们开始熟悉、理解和学会运用带教手册进行带教。在使用带教手册的同时，还需要鼓励带教导师对里面的模块内容进行优化和迭代，这也可以帮助我们的带教导师更熟悉带教内容。

5、学习关爱技巧：通过观察、聆听、发问、辨别和反馈来建立师徒之间的信任及师徒关系，为带教实施奠定基础；

6、学习带教六步法，此方法融入了带教流程和米勒教学四步法并贯穿整个带教；

7、通过职业生涯题提升来激励带教导师的自我提升。

他们一方面对业务结果负责任，另一方面对所管辖团队的各级人员有绝对的影响力。所以，建议他们能以适当频次地参与其团队成员的带教过程，通过观察对带教导师进行评分，在带教后对带教导师需要提升的专业或带教技能进行辅导，持续帮助带教导师的成长、激励他们的意愿、肯定他们的贡献，确保自上而下推动带教文化的建立。

激励：可以考虑使用以积分制为核心推动带教导师的激励，形式包括但不限于对取得良好带教工作业绩和显著工作成果的带教导师进行表彰，根据导师积分汇总情况、带教实施结果等维度对不同级别的评选对象，设定不同级别的评选规则，评选频次，设置不同的奖项，例如：“最佳导师”奖、“最佳带教手册”奖、“最佳组织贡献”奖等等，奖励可以是物质或非物质的形式，例如：

1、专门印制的咖啡杯、别针或导师帽；

2、颁发可以挂在办公室或者工作区域的带教导师证书；

3、参加工作场所以外举行的，不同主题的专业会议或培训；

4、一定数量的奖金。

除了上述导师制，在促进带教实施方面，再给大家三个提示。

一、 考虑以项目的形式运营带教。通过项目小组的建立，项目启动、导师的选拔和培训、师徒的匹配，带教进度跟进和公布，并把带教实施与员工的试用期转正、晋升、薪酬等挂钩，这些举措必定会促进带教的实施落地。所以，需要在实施前设计好整个带教项目，并以项目的形式运营推进。

二、 推荐使用电子平台来促进、推动在岗带教落地和实施。电子平台的作用包括但不限于以下几点：

1、作为动态的文件管理系统，实时更新带教的内容；

2、作为学习资源平台，把适合线上学习的内容开发成微课，采用线上、线下相结合学习方式促进学习效果；

3、作为学习监控平台，带教计划、实施情况记录、学员的作业和自我总结、知识测试、批改和结果记录、行为观察记录表等都可以通过此平台的功能来实现；

4、作为学习网络平台，促进导师与学员之间、导师与导师之间、学员与学员之间的互动；

5、作为学习驱动平台，通过游戏化的学习旅程激发学员的学习兴趣，并促进学习有效地完成；

6、作为大数据平台收集、分析与带教相关的各种数据以此来呈现带教的价值及为带教改善的提供重要依据。

一句话小结，电子平台可以令带教实施事半功倍。

电子平台在MRT™在岗带教中的使用

三、 带教文化是促进带教落地的土壤。除了各种的激励把带教的种子植根在员工心中，在执行带教过程中，一定不能忽略组织内高层的影响力，利用自上而下的影响推动带教的执行；同时，还可以通过办公环境、内刊、标识、宣传栏等渲染，拜师等仪式增强师徒之间的契合、承诺，在组织内强化带教文化，培育带教基因。

至此，从系列文章二的带教内容开发，解决了“带教什么”、“带教到什么程度”的问题；到此文的带教机制建立解决“怎么带教”和“为什么带教”，完满地实现能力批量复制，助力组织的业绩目标达成。

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