怎样写好招商计划书(如何写好商业计划书)

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这两年受疫情影响，很多企业的开支预算有限。

很多创始人咨询，在写商业计划书上，

如果自己写的话，如何写好？

问有没有，

把如何写商业计划书，一下子讲完整的文章？

其实，之前写过一篇了。

在之前那篇的基础上，

本文再加上一些新的观点。

商业计划书的撰写，其实需要很强的逻辑思考和方法论，以及需要深入浅出地表达！

这对创始人来说（尤其是技术出身的），

是有不少困难的。

但是如果非要自己和团队尝试着去写，那该如何写呢？可以从以下几个方面着手。

一、项目是什么？

项目的定位，项目是什么？最好一句话表达清楚，如果说不清楚，那就想办法说清楚。因为容易理解的产品，才是一个能快速规模化的产品。一句话说清楚，也更容易引起对方的理解、认同和持续关注。如果里面全是专业术语，最好也口语化表达，尽量让人理解起来不复杂。

而项目是什么里面，也隐藏了你的独特性和行业属性，以及针对的客群。产品及其属性的定义，对创始人来说是非常明确的，但其他人却不一定清楚它们的含义。

所以看似简单，实属不容易，是创始人对项目千思考万理解后的一句高度概括！

二、解决什么痛点

这部分其实包含了客户和市场，痛点来自客户的种种不便，体现了需求；而市场是规模性和未来的空间。如果你的痛点很宽泛，不聚焦，这样可能会显得市场很大，但不一定好事。那说明痛点没找准。需调调整方向。如果你的痛点很聚焦，但是市场不大，那是不是赛道选错了。好点的项目，一是解决日常用户的痛点，无论TOB还是TOC，比如废品分类回收；而是解决用户的高收益需求痛点，容易在单价上产生高额利润，比如奢侈品二手交易。还有一种，就是发现的市场趋势，目前处于上升期，可以规模化，这也提供了很多思路，比如未来婚恋的需求很大。在这一方面，需要痛点要找得准，立得住，说的透，看的远。

三、市场竞争

不要说你是新品，没有竞争对手。与其说没有竞争对手，不如说你对未来的竞争缺乏足够的预见；与其说没有竞争对手，不如说自己还没看到风险点。在商业计划书中，创始人应该认真分析竞争对手的情况。竞争对手都是谁?或者，未来谁会成长为竞争对手，他们的产品是什么?和自己相比，优劣势在哪里，机会和风险在哪里？竞争对手所采用的销售策略是什么?以及其营业销售额，利润以及市场份额……只有了如指掌，才能向投资者展示，自己对市场的钻研，对竞争对手的摸排，才能增加对项目的信心。这样你的竞争策略，才更具有优势。投资人也更知道给予的资金应该花在哪里。

四、市场规模

这一部分，不多说了，因为前面的文章多篇都谈到这一块了，有兴趣的朋友可以翻翻之前的推文。但是，需要强调的一点是什么呢。就是市场的风险，一定要有预估。打败你的可能不是竞争对手，一定是变化，一定是互联网。拥抱变化，拥抱互联网3.0，这不是一句口号。比如这两年的疫情，这种变化，对于没有存粮又缺乏前瞻性的企业，确实是巨大的打击！市场的风险一定是创始人关注的，也是资方所关注的。他们不希望自己的资金有风险，或者遇到风险时候，知道如何华丽转身。

五、团队

创业初期，企业管理的优劣，直接决定了项目经营风险的大小。优势互补的管理人员和良好的分工则是管理好企业的重要保证。因此，风险投资家会特别注重对管理队伍的评估。他们常说的话是，我们比较关注人，尤其是创始人。因为是在替他们花钱，所以非常关注每个人。创始人员应该是互补型的，而且要具有团队、奉献精神。必须要具备负责产品设计与开发、市场营销等各方面的专门人才。在商业计划书中，必须要对核心团队成员加以阐明，介绍他们所具有的能力，过去的详细经历及背景，他们在本团队中的职责。此外在这部分，还应对公司架构做简要介绍，包括：公司的组织机构；各部门的功能与责任；各部门的负责人及主要成员；公司的股东名单，包括股权、比例和特权。

六、商业模式

七、营销执行

营销是公司经营中最富挑战性的环节，影响营销策略的主要因素有：用户的需求特征、他们喜欢的产品的特征、)产品的特性、企业自身的营销预算、市场环境因素。其实这一部分展示的就是，我怎么干？有的创始人考虑地比较细致，比如营销渠道的选择、促销计划和广告策略、价格决策、媒体策略等。这是比较专业的思路。很多创始人可能没有想到这种结构性的打法，但是在商业计划书中，如何体现呢。要在营销策略、营销渠道选择、媒体投放费用分配、线上线下的结合模式，明确每一项活动的预算和收益。

八、融资计划

很多创始人问，融资多少好？其实，这个靠经验可以给出一个数字。但是最好的答案是，从各项开支中去倒推，推导出每个部分开支应该多少金额，加起来，再预留一部分流动资金，就是合理的融资金额。也可以根据使用周期，做适当的调整。在这部分，一定要把释放多少股权说清楚。这部分的功课可以做得更扎实一些，以表或图的方式展示。不需要太多，一定要清楚。

九、发展规划

这一部分可以笼统，但是必须精准；对于新项目来说，可能没有现金流量表和资产负债表。但是可以做个预期的财务发展计划。财务发展计划，是对商业计划书的有力的支持。一份好的财务计划体现企业所需的资金数量。这对取得资金的可能性是十分关键的。如果财务规划准备的不好，会给投资者以企业管理人员缺乏财务管理的印象，降低风险企业的评估价值，同时也会增加企业的经营风险，那么如何制订好财务规划呢?这首先要取决于企业的远景规划?是在一个新市场创造一个新产品，还是进入一个已有市场。一个新项目的创业，不可能参考现有市场的数据和价格。需要预测进入市场的成长速度和可能利润，并把财务分析模型展示给投资者去看。而准备进入一个已有市场，就可以很容易地说明整个市场的规模。创始人可以在获得目标市场的数据基础上，对1-3年的销售进行合理计划，和预测规划。

商业计划书，看起来是一份融资方案。

其实是帮创始人对项目做一个完整梳理！而这个梳理，是最好站在市场、投资人看项目的角度，这样会更充满智慧。很多时候，创始人看自己的项目，怎么看都完美，什么都不缺（就缺钱）。换个角度看，也就是有了新的思路。

如果换作投资人，他们来看这个项目，好理解吗？能打动他们的点在哪里？是你的管理能力，还是风险把控能力，还是项目的市场规模足够大以至于可以忽略风险？

如果换作消费者，他们来看产品，是什么原因驱动他们下订单？

如果换作竞争对手，他们来看产品，是否进入门槛比较高，他们是否具有可复制性，或者直接颠覆？

如果换作市场，他们来看产品，是否可以承接项目的超前或创新？