培训板块内容(人力资源六大模块基本知识之培训篇)

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培训的六大要素分析

（一）什么时候需要培训

最需要培训的几种情况是：

1、新员工入职时；

2、组织效率低下，急需改进组织绩效；

3、提升整个团队（管理者与员工）的能力素质及团队凝聚力，以适应企业快速发展的现状；

4、员工晋级、晋升或岗位转换时；

5、新制度的颁布或新技术、新系统、新流程的引进及使用；

6、新的职能与业务的拓展；

（二）培训谁（对象）

确定培训对象的基本原则是：

1、当其需：在最需要的时候选择最需要培训的人进行培训。比如，1）新员工；2）拟晋升人员；3）有能力而且组织要求他们掌握其他技能的人（轮岗）。

2、当其位：针对具体的岗位或职位及其在组织运营中的重要程度来选定、如一般公司优先培训业务人员。

3、当其愿：充分体现员工个人发展愿望与组织需要的结合。如根据公司职业生涯规划安排的系列培训。

但总的说来，所有人都需要培训。无论是高层领导还是中层经理，无论是一般干部还是基层员工，从现在开始都要把培训摆到工作日程中去，给予重视。

（三）谁培训（师资）

讲师选择的核心理念是：一定要选择最好的讲师！讲师的来源主要有企业内部开发和企业外部聘请两大来源。

讲师来源	优点	缺点
内部开发	①熟悉企业内部情况，且培训中交流顺畅；②自身成长树立榜样；③易于管理；④成本低。	①没有权威性；②选择范围小，难出高手；③近亲繁殖；④受训者热情不够。
外部聘请	①选择范围大，可获取到高质量的讲师资源；②可带来许多全新的理念；③对学员有较大的吸引力，获得良好的培训效果；④可提高培训档次，引起企业各方面的重视。	①缺乏了解，培训风险大；②培训缺乏针对性，适用性低；③难以形成系统；④成本高。

【杰克韦尔奇：培训应由内部经理而不是外部培训师来做】“我通常要求高层经理加入讲师培训中心，给中低层经理进行培训，而不从外部请不了解情况的培训师。”要是经理说他太忙没时间上课，“我会认为他对公司没有太大价值，让他一直呆在这个位子上不提拨。”

（四）培训啥（需求）

许多企业在开展培训时，不知该培训什么，因此，常常是流行什么培训什么，抓住什么培训什么。培训没有建立在需求分析的基础上，这样的结果就是浪费了很多的资源，做了许多无用功。只有挖掘到真正的需求，才能对症下药，设计出具有针对性的培训课程，以达到最佳的培训效果。

1、培训需求分析的作用是：

1）有利于找出差距，确立培训目标；

2）有利于进行前瞻性的预测分析；

3）有利于进行培训成本的预算；

4）有利于促进企业各方达成共识；

2、培训需求的分析方法：

1961年，麦格希(W.Mcgehee)和赛耶(P.W. Thayer)出版了他们合著的《企业与工业中的培训》)一书，提出了三种分析法，至今仍是指导培训工作的主要方法。

1）组织分析：从整个组织层面的需求来分析，目的是为实现组织目标而制定具体培训规划、策略和内容。主要体现在：①据组织长期目标，短期目标、经营计划判定知识和技术需要；②将组织效率和工作质量与期望水平进行比较；③制定人事接续计划，对现有雇员的知识/技术进行审查；④市场竞争需要与核心竞争能力培养需要。

2）工作分析：即根据工作岗位素质模型的具体要求或成功地完成某项任务的要求来分析（知识、技能、态度等），也或可称为职位分解法/任务分析法。

3）人员分析：或称绩效分析法。确定理想状况与现有业绩之间的差距，分析造成业绩差距的原因，并结合员工个人职业生涯规划，从而得出培训需求。该分析方法是一种广泛采用的、非常有效的需求分析法。

另还有问卷法（匿名）、座谈法、观察法、问题分析法等。

3、员工培训需求分析报告的撰写：

主要内容：

1）需求分析实施的背景，即产生培训需求的原因；

2）开展需求分析的目的和性质；

3）概述需求分析实施的方法和过程；

4）阐明分析结果；

5）解释、评析分析结果和提供参考意见；

6）附件或附表。

（五）咋培训（方法）

培训方法很重要。很多企业开展培训时，存在培训方法单一或没有找到恰当的培训方法，很迷惘不知该怎么去开展培训。

1）直接传授型培训法（讲授法、专题讲座法）

直接传授型	优点	缺点
讲授法	² 传授内容多，知识比较系统、全面，有利于大面积培养人才；² 对培训环境要求不高；² 有利于教师的发挥；² 学员可利用教室环境互相沟通，也能够向教师请教疑难问题。	² 传授内容多，学员难以完全消化、吸收；² 不利于教学双方互动；² 不能满足学员的个性需求；² 教师水平直接影响培训效果；² 学过的知识不易被巩固。
专题讲座法	² 培训不占用大量的时间，形式比较灵活；² 可随时满足员工某一方面的培训需求；² 讲授内容集中于某一专题，培训对象易于加深理解。	² 讲座中传授的知识相对集中，内容可能不具备较好的系统性。

2）实践参与型培训法（演示与模拟法、研讨法/头脑风暴法）

实践参与型	优点	缺点
演示与模拟法	² 有助于激发受训者的学习兴趣；² 可利用多种感官，做到看、听、想、问相结合；² 观察模拟与实际操作的感受最直观，有利于获得感性知识，加深对所学内容的印象。	² 适用范围有限，不是所有的学习内容都能演示与模拟；² 设备或装置移动不方便，不利于培训场所的变更；² 操作前需要一定的费用和精力做准备。
研讨法/头脑风暴法	² 受训人员能够主动提出问题，表达个人的感受，有助于激发学习兴趣;² 鼓励受训人员积极思考，有利于能力的开发，加深学员对知识的理解；² 在讨论中取长补短，互相学习，体现了集体的智慧，有利于知识和经验的交流。	² 如果不善于引导讨论，可能会使讨论漫无边际；² 受训人员自身的水平也会影响培训的效果；² 不利于受训人员系统地掌握知识和技能。

3）态度型培训法（角色扮演法、拓展训练）

态度型	优点	缺点
角色扮演（情景模拟）	² 学员参与性强，学员与讲师之间的互动交流充分，可以提高学员培训的积极性； ² 角色扮演中特定的模拟环境和主题有利于增强培训效果；² 在角色扮演过程中，学员可以互相学习，及时认识到自身存在的问题并进行改正，明白本身的不足，使各方面能力得到提高；² 具有高度的灵活性，实施者可以根据培训的需要改变受训者的角色，调整培训内容，同时，角色扮演对培训时间没有任何特定的限制，视要求而决定培训时间的长短。	² 场景是人为设计的，如果设计者没有精湛的设计能力，设计出来的场景可能会过于简单，使受训者得不到真正的角色锻炼、能力提高的机会；² 实际工作环境复杂多变，而模拟环境却是静态的，不变的；² 扮演中的问题分析限于个人，不具有普遍性；² 有时学员由于自身原因，参与意识不强，角色表现漫不经心，影响培训效果。
拓展训练	² 所有项目以体验活动为先导，使短暂的训练充实而丰富；² 学员一直是活动的重心，学员通过自己身体力行的活动来感受，并从中悟出道理；² 实行分组活动，强调团队合作。通过面对共同的困难，使每一名队员竭尽全力，既增强了团队合作的意识，同时又从团队中汲取巨大的力量和信心；² 所有项目都具有一定难度，心理、体能、智能的极限挑战。² 在克服困难、顺利完成课程要求以后，队员能够体会到发自内心的胜利感和自豪感，获得人生难得的高峰体验。	² 会被看作是一种旅游形式或体育运动；² 如果组织不好，很多人会心不在焉；² 如果训练的项目不够新颖，或设计的活动流于形式，很难激发学员的热情。² 如组织不好，会出现危险；² 费用不菲。

4）科技时代的培训方式（视听法、网络培训、视频远程培训）

科技时代	优点	缺点
视听法（视频讲座、电影）	² 比讲授或讨论给人更深的印象。并且教材内容与现实情况比较接近，不单单是靠理解，而是借助感觉去理解；² 生动形象且给听讲者以新鲜感，所以也比较容易引起受训人员的关心和兴趣；² 视听教材可反复使用。	² 视听设备和教材的购置需要花费较多的费用和时间；² 选择合适的视听教材不太容易；² 受训人员受视听设备和视听场所的限制。
网络培训	² 无须将学员从各地召集到一起，大大节省了培训费用；² 网络上的内容易修改，可及时、低成本地更新培训内容；² 可充分利用网络上大量的声音、图片和影音文件等资源，增强课堂教学的趣味性，从而提高学员的学习效率；² 进程安排比较灵活，学员可以充分利用空闲时间进行，而不用中断工作。	² 要求企业建立良好的网络培训系统，这需要大量的培训资金，中小企业由于受资金限制，往往无法花费资金购买相关培训设备和技术。² 某些培训内容不适用于网上培训方式，如关于人际交流的技能培训就不适用于网上培训方式。
视频远程培训	² 无须将学员从各地召集到一起，大大节省了培训费用；² 比直接看录制视频或者网络培训材料更直观、可以互动。	² 设备投资等费用不菲；² 网络带宽会影响培训效果；² 不如现场的互动交流充分。

（六）如何评估培训效果

1、评估的目的。

培训评估的目的在于：培训是否起到作用了？无论对培训的组织部门还是业务部门经理，投资培训的决策层都应该明确回答这个问题。否则，就会产生盲目投资的行为，既不利于企业的发展，也不利于培训负责人组织下一个培训项目的立项和审批。另一个主要原因是，作为培训负责部门应全面掌握并控制培训的质量，对不合格的培训，应该及时找到失误的地方进行纠正。同时总结工作中成功的亮点，本着不断改进培训质量的原则，把培训工作越办越好。参与评估的学员和经理等应以对自己、对同事、对教员、对企业负责任的态度，正确认识评估的重要性，客观地、实事求是地进行评估。

2、如何评估

【柯氏四级培训评估模式（Kirkpatrick Model）】

柯氏四级培训评估模式由国际著名学者威斯康辛大学（Wisconsin University）教授唐纳德.L.柯克帕特里克（Donald.L.Kirkpatrick）于1959年提出，是世界上应用最广泛的培训评估工具，在培训评估领域具有难以撼动的地位。

Level 1.反应评估（Reaction），评估被培训者的满意程度。

反应评估是指受训人员对培训项目的印象如何，包括对讲师和培训科目、设施、方法、内容、自己收获的大小等方面的看法。反应层评估主要是在培训项目结束时，通过问卷调查来收集受训人员对于培训项目的效果和有用性的反应。这个层次的评估可以作为改进培训内容、培训方式、教学进度等方面的建议或综合评估的参考。

Level 2.学习评估（Learning），测定被培训者的知识获得程度。

学习评估是目前最常见、也是最常用到的一种评价方式。它是测量受训人员对知识、技能、态度等培训内容的理解和掌握程度。学习层评估可以采用笔试、实地操作和工作模拟等方法来考查。培训组织者可以通过书面考试、操作测试等方法来了解受训人员在培训前后，知识以及技能的掌握方面有多大程度的提高。

Level 3.行为评估（Behavior），考察被培训者的知识运用程度。

行为的评估指在培训结束后的一段时间里，由受训人员的上级、同事、下属或者客户观察他们的行为在培训前后是否发生变化，是否在工作中运用了培训中学到的知识。这个层次的评估可以包括受训人员的主观感觉、下属和同事对其培训前后行为变化的对比，以及受训人员本人的自评。这通常需要借助于一系列的评估表来考察受训人员培训后在实际工作中行为的变化，以判断所学知识、技能对实际工作的影响。行为层是考查培训效果的最重要的指标。

Level 4.结果评估（Result），计算培训创出的经济效益。

结果的评估即判断培训是否能给企业的经营成果带来具体而直接的贡献，这一层次的评估上升到了组织的高度。结果层评估可以通过一系列指标来衡量，如事故率、生产率、员工离职率、次品率、员工士气以及客户满意度等。通过对这些指标的分析，管理层能够了解培训所带来的收益。