预算工作不足之处(企业集团实施全面预算管理存在的不足包含哪些)
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1.对全面预算管理的重要性认识不足
企业集团运营模式下，一些管理人员对于预算工作的认识存在偏差，认为其就是简单地进行年度经营核算，根据经营目标确定相关数据，或对经营利润总目标进行核定，但没有将如何保证实现经营利润目标纳入考虑范围，导致对全面预算的理解较为宽泛、模糊。更有甚者，认为预算工作就是根据往年经济数据进行预测，认为该项工作是财务部门的事情，和企业其他部门无关，没有从心理上加强重视，不能认真对待，导致预算计划不能落实到各个子公司、各个业务部门及人员头上，影响后续预算执行工作。可以说，在全面预算管理工作中，仅仅依靠高层设定目标是不够的，只有引导全员主动参与，使其能够意识到全面预算管理的功能作用，才能促进各项预算工作落实到位。
2.预算指标设置不合理
当前，很多企业集团在关键预算指标设定方面，更多局限在利润指标、销售目标方面，受到高层领导意愿以及主观经验的影响，指标具有较强的主观性。但由于缺乏足够的理论依据，导致预算工作计划性不足。这种情况下，由于一些指标制定过于简单，在预算管理中由于认为其很容易实现从而忽视管理工作，同时，对于一些实现难度较大的指标项目一味地进行“讨价还价”。另外，在预算指标制定问题上，如果企业集团和各个子公司之间沟通不足，导致预算指标不够合理，也会导致预算目标与实际执行存在较大的偏差，进而让广大员工对预算指标的合理性、准确性存疑，甚至不重视指标，在具体工作开展中不能发挥预算指标的指导性作用，不利于全面预算管理工作的落实。
3.预算管理机制不完善
企业集团在实施全面预算管理的过程中，由于预算管理体制构建是一个复杂的过程，一些企业集团尚未形成完善的管理机制，决策机构、预算执行机构、工作机构等不够明确，导致企业财务部门的预算管理能力不足。这种情况下，盲目地将预算工作交给财务中心，但由于企业集团中包括很多子公司，且不同子公司之间可能从事的行业不同，子公司之间的经营状况也不尽相同，在成本费用、盈利状态方面存在一定的差异。如果仅仅依靠集团财务部门，很难平衡各子公司之间的费用支出标准。同时，当前企业中绩效考核制度不够完善，导致各部门参与预算工作的热情相对不足，往往停留在预算为财务部门工作的错误认知中，导致企业集团很难真正落实全面预算工作，导致集团对子公司的管控能力被削弱，甚至导致企业集团利益受损。
一、全面预算管理的问题
1、轻视预算的观念
认为预算与公司的战略关系不大，缺乏明确手段；对公司整体战略、发展目标和年度计划的进展状况进行细化。将预算与计划相混淆，只有年度综合计划，没有根据计划量化到月份或季度的预算，不足以作为管理与考核的依据。认为预算是财务部的事情，并不能有效的提高本部门的运营效率。认为预算编制中基于的市场因素不断的变化，可能使预算流于形式。
2、预算编制
各部门的经营目标定的过低，没有达到本部门，经过努力可以达到的目标。各部门编制的计划比较零散，部门内部和部门之间的计划缺乏协调性，容易发生公司资源分配的冲突。预算编制缺乏依据，成本预算没有按照成本动因进行分解，单纯依靠历史数据和主观判断。预算确定的目标与各负责人员的职责不相匹配，企业不能根据自身的基础条件选择适合的预算方法，盲目实施复杂的预算解决方案，无法确认编制预算所需的时间和人力的投入，预计投入的人力和时间过于漫长。
3、预算执行监控
各部门的经营目标在执行过程中没有相应的工具进行监控和考察其进展状况。预算目标中使用的分摊方法为各管理人员无法控制。没有预算作为依据，支出审批时不能区分正常的和例外的支出，高层管理人员不得不应付大量日常审批事务，审批程序复杂、周期长，无法适应复杂多变的经营环境要求。财务部门在对支出审批上不能起到有效的监督作用。缺乏相应的预算考核制度，造成企业预算的编制与执行相脱离，重编制、轻执行。在分析预算执行情况时，仅将预算值与执行情况进行简单的比例计算，而没有对预算差异进行深入的、定量的分析，难以确定预算差异产生的原因，无法把预算执行情况与企业经营状况有机的联系在一起。目前的预算管理不健全，难以真正支撑企业的战略目标，难以为绩效考核提供较好的依据。
