Chapter18begins翻译

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Chapter 18 目标管理与自我控制

「目标管理」的概念是彼得·德鲁克 1954 年在其名著《管理的实践》中最先提出的，其后，他又提出「目标管理和自我控制」的主张。

目标与目标管理

彼得·德鲁克认为，并不是有了工作才有目标，相反，有了目标才能确定每个人的工作。所以「企业的使命和任务，必须转化为目标」。如果一个领域没有目标，这个领域的工作必然被忽视。因此管理者应该通过目标对下级进行管理，当组织最高层管理者确定了组织目标后，必须对其进行有效分解，转变成各个部门以及每个各人的分目标，管理者根据分目标的完成情况对下级进行考核、评价和奖惩。

目标管理提出以后，便在美国迅速流传。时值第二次世界大战后西方经济由恢复转向迅速发展的时期，企业急需采用新的方法调动员工积极性以提高竞争能力，目标管理的出现可谓应运而生，遂被广泛应用，并很快为日本、西欧国家的企业所仿效，在世界管理界大行其道。

目标管理的具体形式各种各样，但其基本内容是一样的。所谓目标管理乃是一种程序或过程，它使组织中的上级和下级一起协商，根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标，由此决定上、下级的责任和分目标，并把这些目标作为组织经营、评估和奖励每个单位和个人贡献的标准。

目标管理的指导思想是以 Y 理论为基础的，即认为在目标明确的条件下，人们能够对自己负责；具体方法上是由泰勒科学管理理论的进一步发展而来。

目标管理与传统管理方式相比有鲜明的特点，可概括为以下几个方面。

第一，重视人的因素。

目标管理是一种参与式的、民主化的、自我控制的管理制度，也是一种把个人需求与组织目标结合起来的管理制度。在这一制度下，上级与下级的关系是平等、尊重、相互依赖、相互支持的。下级在承诺目标和被授权之后是自觉、自主和自治的。

第二，建立目标锁链与目标体系。

目标管理通过专门设计的过程，将组织的整体目标逐级分解，转换为各单位、各员工的分目标。从组织目标到经营单位目标，再到部门目标，最后到个人目标。在目标分解过程中，权、责、利三者已经明确，而且相互对称。这些目标方向一致，环环相扣，相互配合，形成协调统一的目标体系。只有每个人员完成了自己的分目标，整个企业的总目标才有完成的希望。

第三，重视成果。

目标管理以制定目标为起点，以目标完成情况的考核为终结。工作成果是评定目标完成程度的标准，也是人事考核和奖评的依据，是评价管理工作绩效的惟一标志。至于完成目标的具体过程、途径和方法，上级并不过多干预。所以，在目标管理制度的推行下，监督的成分很少，而控制目标实现的能力却很强。

目标管理的基本程序

目标管理的具体做法分三个阶段：第一阶段为目标的设置，第二阶段为实现目标过程的管理，第三阶段为测定与评价所取得的成果。

第一阶段：目标的设置。

这是目标管理最重要的阶段，第一阶段可以细分为四个步骤：

（1）高层管理预定目标。这是一个暂时的、可以改变的目标预案。既可以上级提出，再同下级讨论，也可以由下级提出，上级批准。无论哪种方式，必须共同商量决定；其次，领导必须根据企业的使命和长远战略，估计客观环境带来的机会和挑战，对本企业的优劣有清醒的认识，对组织应该和能够完成的目标心中有数。

（2）重新审议组织结构和职责分工。目标管理要求每一个分目标都有确定的责任主体。因此预定目标之后，需要重新审查现有组织结构，根据新的目标分解要求进行调整，明确目标责任者和协调关系。

（3）确立下级的目标。首先下级明确组织的规划和目标，然后商定下级的分目标。在讨论中上级要尊重下级，平等待人，耐心倾听下级意见，帮助下级发展一致性和支持性目标。分目标要具体量化，便于考核；分清轻重缓急，以免顾此失彼；既要有挑战性，又要有实现的可能性。每个员工和部门的分目标要和其他的分目标协调一致，支持本单位和组织总目标的实现。

（4）上级和下级就实现各项目标所需的条件以及实现目标后的奖惩事宜达成协议。分目标制定后，要授予下级相应的资源配置的权力，实现权、责、利的统一。由下级写成书面协议，编制目标记录卡片，整个组织汇总所有资料后，绘制出目标图。

第二阶段：实现目标过程的管理。

目标管理重视结果，强调自主、自治和自觉，并不等于领导可以放手不管。相反，由于形成了目标体系，一环失误，就会牵动全局。因此领导在目标实施过程中的管理是不可缺少的。首先要进行定期检查，利用双方经常接触的机会和信息反馈渠道自然地进行；其次要向下级通报进度，便于互相协调；还要帮助下级解决工作中出现的困难问题，当出现意外、不可预测事件严重影响组织目标实现时，也可以通过一定的手续，修改原定的目标。

第三阶段：总结和评估。

达到预定的期限后，下级首先进行自我评估，提交书面报告；然后上下级一起考核目标完成情况，决定奖惩；同时讨论下一阶段目标，开始新循环。如果目标没有完成，应分析原因总结教训，切忌相互指责，以保持相互信任的气氛。

对目标管理体制的分析

目标管理把管理者的工作由控制下属变成与下属一起设定客观标准和目标，让他们靠自己的积极性去完成。彼得·德鲁克认为，企业必须形成一个真正的整体。企业每个成员所做的贡献各不相同，但是，他们都必须为着一个共同的目标做贡献。他们的努力必须全都朝着同一方向，他们的贡献都必须融成一体，产生出一种整体的业绩，没有隔阂，没有冲突，没有不必要的重复劳动。目标管理的最大优点也许是它使得一位管理者都能控制自己的成就。一个管理者为了能控制自己的成就，除了了解自己的目标以外，还必须了解其他一些情况。他必须能够对照目标来衡量自己的成果。目标管理和自我控制却可以恰当地叫做一种哲学。它适用于各种层次和职能的管理者，适用于大大小小的各种组织。它把客观的需要转化成为个人的目标，通过自我控制取得成就。这是真正的自由。

为了获得平衡的工作，各个阶层和各个领域中所有管理者的目标还应该兼顾短期的考虑和长期的打算。而且，所有的目标应该既包括各项有形的目标，又包括管理者的组织和培训、员工的成绩和态度以及公共责任这些无形的目标。否则，就是短视和不切实际。

每一位管理者的工作目标；应该用他对自己所属的更高一级单位的成功做出的贡献来规定。高一级的管理者当然必须保留是否批准下级制定的目标的权力。但是，制定自己的目标，却是每一个管理者的责任，并且是其首要责任。它还意味着每一位管理者应该认真地参与他所属的上一级单位目标的制定工作。做一个管理者就意味着承担相应的责任。正因为他的目标应该反映企业的客观需要，而不仅是上司或他本人的想法，他必须以积极的行动承担起对企业目标的责任。他必须知道企业的最终目标期望于他的是什么，为什么期望于他，对他进行衡量的标准是什么，为什么是这样的标准。在每一单位的整个管理层中，必须有一种思想的交流。要做到这点，每个管理者就必须仔细考虑本单位的目标是什么，并积极而负责地参与制定目标的工作。只有下一级的管理者用这种方式来参与，上一级的管理者才能知道应该对他们提出什么要求。