薪酬福利管理的心得体会(薪酬管理的痛点 薪酬管理痛点总结，看这篇就对了)

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薪酬管理过程中常见的工作难点和解决方案

难点问题

分析原因

解决方案

一、薪酬管理过程中常见的问题

1.【岗位价值评估】员工薪酬给的很随意，毫无章法。凭感觉给或者是根据上一任的薪酬来给。

2.【薪酬内部不公平】新老员工薪酬倒挂严重。

3.【薪酬市场竞争力不足，薪酬策略】该给高的不高，该给低的不低。薪酬的市场竞争力差，能力强的员工留不住，能力差的员工不走。

4.【薪酬的调整、薪酬结构的设计】员工薪酬几年不变，员工加薪无望，无激励，无工作激情。

5.【年终奖应用】年终奖的发放全凭老板心情，也不知道到底给高了还是给低了。

6.【薪酬总额控制】老板想控制人力成本，员工想加薪。老板也不知道具体应该怎么加才能够保证企业的活力。最后为节省成本就都不加。

二、原因分析

1.薪酬设计的历史原因，一开始就没有章法，后面人才引进就只能依前面的进的员工薪酬情况而定。而随着市场薪酬的变化，员工薪酬依旧原地踏步。为了吸引人才，所以，后进员工反倒比老员工薪资还高。出现新老员工薪酬倒挂的现象。

2.没有做市场薪酬调查，不清楚员工薪酬在市场中的竞争力如何。所以，能力强的员工吸引不来，老员工待着不愿走。

3.没有合理的薪酬结构设计。对员工的激励不足。业绩好的、能力强的，薪资也不见得高。久而久之，要么走，要么混日子。

4.年终的发放并未与绩效考核相结合。或者说是绩效考核形同虚设。所以，最终要发年终奖了，就只能凭主观来给。给多了老板不乐意，给少了员工不高兴。

5.没有合理的薪酬管理和绩效管理制度支撑。老板不知道该给员工加多少合理，员工也不知道自己努力了能够拿到多少的回报。

三、解决方案

对于薪酬管理，最难的就是解决员工的内部公平和外部竞争力的问题。归根结底，薪酬的作用在于：第一，吸引能力强的员工进来。（人才引进）第二，让员工安心为企业干活，实现企业战略目标。（员工激励）

（一）为解决员工的内部公平性问题

首先需要通过岗位价值评估（美世价值评估第二套、海氏点因素等）来确定每一个岗位的价值。就是用同一把尺子来度量所有的岗位价值。

根据最终评估的结果，采用切线法来划分职等（职级）。

岗位价值评估的结果是明确每一个岗位的价值。它跟任职资格体系建设最终确定的专业通道和管理通道如何结合起来呢？如下图所示

每一个职等（职级）内划分出不同或相同的薪级。

划分薪级的过程中有三个难点：

（1）根据市场薪酬调查得出的薪酬数据，如何确定25分位、50分位、75分位、90分位是多少薪酬？

（2）目前企业某岗位设计的薪酬到底是处于市场薪酬水平的多少分位？

（3）划分薪级需要经历这几个步骤：确定每一个职等的薪酬中位值——确定每一个职等的带宽多少，然后计算出最高值和最低值。——根据中位值、最高值和最低值来划分薪等。

薪级的划分方法有标准等额划分法、非标准等额划分法、等比划分法和组合划分法。

标准等额划分法，就是先找到中位值，然后最高值、最低值和中位值再划分出中位值，依次划分。（每个薪级相差一个数额）

非标准等额划分法，也是先找到中位值。然后最高值、最低值和中位值之间根据需要划分成需要的等额份。

等比划分法：先找到中位值，最高值、最低值与中位值之间根据等比（相差相同的比例）来划分等额份。

组合划分法：低职级用标准等额划分，高职级用等比划分法。

（二）解决薪酬的市场竞争性问题

要解决这个问题要实行市场薪酬调查。市场薪酬调查的方法有购买薪酬报告、聘请第三方、查询行业或政府相关数据、从招聘获取外部数据等多种方式来进行。性价比比较高的是购买薪酬报告和通过外部招聘获取数据。

具体企业内部的岗位应该采用的市场多少分位的薪酬水平与企业所处的行业、市场竞争地位、岗位的性质有关联。我们可以不同岗位采用不同的市场薪酬分位。也可以所有岗位采用同一市场薪酬分位。

（三）薪酬结构的设计不合理，薪酬管理与绩效管理脱节

薪酬结构设计在整体上要解决三个问题：固定和变动薪酬问题、当期和预期薪酬问题、黑色收入和白色收入问题。

薪酬结构总体上分位现金总收入和非现金总收入。我们一般讲的薪酬收入大多数为全面薪酬。现金收入包含：基本工资、绩效工资、岗位工资、奖金、补贴和津贴、提成等，用现金来表示的薪酬。非现金收入包含公司福利、晋升机会、有挑战性的工作、荣誉、企业品牌形象、提供住房、车或者享有专属办公室等。不是用现金收入呈现出来的提供给员工的福利和待遇。

薪酬结构设计当中最常出现的难点在于销售人员、技术研发人员薪酬结构设计问题及分子公司或办事处的薪酬设计。

1.销售人员薪酬结构设计

（1）销售人员薪酬结构一般分为：纯提成、纯固定薪资、固定薪酬+提成、固定薪资+提成+奖金、固定薪资+奖金等多种方式。无论哪种方式都有利有弊，具体看企业的实际情况。如果想稳定销售人员，可以考虑低固定+提成方式或者纯固定薪资。如果想节约企业成本，可以考虑纯提成模式。在企业发展的不同阶段，可以调整不同的薪酬结构。

（2）销售人员的提成比例到底应该怎么定呢？

第一，销售人员的销售提成最高比例不高于毛利率即可。提成比例=1-变动成本率

第二，高管人员的提成比例按历史销售收入增长率给？不是，销售提成应该是除去过往销售收入增长的部分后，按过往的销售提成比例提成。原因是历史的销售收入的增长与具体哪个人来做无关，这是一个自然增长率。

针对销售管理人员应该有个人销售提成吗？建议是基层销售管理可以有，但中高层的销售管理人员不能有。因为客户是需要掌握在企业手中的。

2.研发人员的薪酬结构设计

研发人员的薪酬成本普遍较高。薪酬结构设计为高固定薪资+高绩效薪资模式。同时辅助满足研发人员高层次需求的员工福利计划+职业发展双向通道设计+股权或期权设计，提升员工积极性。

3.分子公司或办事处的薪酬设计

参照社平工资水平进行设计。不同城市的社平工资水平不一样。所以，相同的岗位在不同的城市应该是不一样的薪酬水平。

（四）薪酬管理与绩效管理的统一

薪酬的调整分位普调和个别调整。薪酬的调整要与年终绩效考核挂钩，不然绩效没有应用于年度的薪资调整就会形同虚设。

那年度的绩效考核和薪酬调整应怎么统一？

如，年度绩效考核成绩在不同等级A B C D不同等级，获得A级的员工薪级调整2级，获得B 的员工薪酬调整1级，获得C级不调整，获得D级降级或者调岗。薪酬的普调建议是对整个薪酬体系进行调整。而非对薪级、职级进行调整。万不得已的情况下，可以先调整薪级再调职级。

（五）薪酬总额的控制

为了控制薪酬成本，一般情况下我们会提前根据调整后的薪酬体系对薪酬总额进行预估。

找出每一个职等的薪酬中位值，然后根据将中位值对总体成本进行预估。（如职等16的中位值员工有15人，职等15的中位值员工有20个。）并在总体薪酬成本的基础上预留5-10%的空间。