关于管理的读书心得

下面是好好范文网小编收集整理的关于管理的读书心得，仅供参考，欢迎大家阅读！

入行10多年，从工程师到R&D Manager，一路摸着石头过河，中间也趟了不少的坑，想把一些想法记录下来，做个参考。

我理解的领导者该具备的能力

讲领导者的能力的书太多了，各家都有各家的说法，也有不少是共性的东西，没有哪家的套路具有普适性，事实上每个公司也都有自己的管理风格，这里只是列几点我自己认为的领导者该具备的能力：

1. 有格局

我认为领导者的第一条是格局，格局代表的内容很多：

从技术角度，要具备开放的思维，对新技术要持开放的态度。举个例子，Git已经出来这么多年了，有些公司还在用SVN，领导的理由可能是，SVN没啥不好的，干嘛要换？我的看法是，只要Git能cover现在SVN的需求，就该上。领导自己没有用过Git(可能也离代码很远了)，但下属如果有建议的话要认真考虑，而不是拒之千里。

从人的角度，领导者要能容纳比自己优秀的人，并给与他们的发挥空间，而不是站在自身的角度压制(有些这样做是为了让自己的位置更稳)，这样的后果就是，好苗子走了，等你要打仗的时候发现没人替你冲锋陷阵了。退一万步讲，他将来有更好的发展（甚至成为你的上司），你会损失什么呢？其实什么都不会！你还会收获他人的善意。

2. 高标准

高标准不仅仅是对团队，也是对自己。很多人在爬升的过程中会拼，但一旦到了位置而又看不到前景的时候就会怠惰，放弃高标准，带来的后果是可怕的，自己包括整个团队都可能会一落千丈。

如果领导者对自己的高标准，给了下属一个标杆，你能做100分，下属可能做80分，你自己如果只做80分，那下属可能只有60分了。

高标准体现在工作的方方面面，对新技术的追求，对工作质量的严格要求，比如对代码格式的要求，对任何小问题不放过的严谨态度，对问题刨根问底的精神，都是属于高标准的范畴。

3. 开放

这一条跟第一条有部分重复的地方，但我想单独单独拎出来谈谈。很多的leader会有高标准，也会持续学习，但很多人特别是经验丰富的leader会犯的一个错误（我自己也犯过），就是因为过去的成功，会让自己的自信变成盲目的自负。这类就是典型的威权型的领导，很多时候会拒绝下属和自己不同但是合理的一些建议，这样的后果就是，团队会变得没有活力，大家都不愿意提问题，当leader提出一些话题的时候，响应者寥寥。

这里贴张图与大家共享，作为领导者，应该始终保持一种谦虚谨慎的态度，我自己也在努力中，与大家共勉。

4. 自我管理

古人云，齐家治国平天下。欲管理好团队，必先管理好自己。管理好自己包括自我情绪管理，自我时间管理，自我目标管理等等，后面会举例展开。

领导者的难处 - 如何平衡绩效和满意度

担任领导意味着更好的收入，某种程度也能满足人的精神需求，在IT这个行业，担任领导者也意味着更稳健，更长久的职业生命(你不可能撸一辈子代码把)。同时，担任领导者也意味着更大的责任，所以这里我就想谈谈领导者的难处。

1. 站在公司的立场

公司希望领导者能够带领团队为公司创造更多的效益，公司的要求是绩效。这里的绩效包括但不仅限于：更多的营业额，更好的技术框架或解决方案（间接支撑营业额），团队的提升（包括团队成员能力，士气...）等等。

2. 站在下属的角度

下属在意的是满意度。这里的满意度包括但不限于：好的收入，舒适的工作环境，开放的工作氛围等等。不同的人对满意度有不同的理解，作为管理者只能取最大的交集并尽量照顾一些特殊需求。

二者对立统一。公司没有好绩效，难言员工的满意度。公司的绩效有了，如果员工没有满意度，那公司的绩效也很难持续。作为领导者就是要兼顾绩效跟满意度，达到一个好的平衡。

领导者常见的坑

前面的内容可能稍显抽象，接下来我想结合自身趟过的一些坑给大家参考。

1. 时间管理 - 平衡好个人与团队的时间分配

初次当上管理者最容易犯的就是这条，在没有做管理之前，基本上只要管理好自己就行了（一人吃饱全家不饿），但担任管理职务之后，意味着你不仅要对自己负责还要对团队负责，比较容易犯的错误就是当了leader还是盯着自己手头这点事情，忽略了团队。比如有个critical的bug在解，忽略了给团队成员安排任务。

恰恰相反，作为领导者，团队的优先级是高于你自身的task的优先级的。很多leader手头积累了一大堆事情，但就是没有安排下去，结果自己累死也没有得到一个好的结果（典型的诸葛亮）。

比较好的做法是把自己手头的任务安排给团队成员，并为他们设定目标，让自己空下来，这样你才有时间去做更优意义的事情，比如团队的任务安排与tracking，团队的规划，新技术的学习等等，你前进了你的团队才能跟着前进。

2. 优先级管理

任务的优先级也是时间管理的一部分，单独领出来也是想让大家重视。担任leader之后团队的优先级是高于个人事务的优先级的，这点要时刻放在心里，因为你个人的事务只会影响你自己，但团队事务影响更多的人(当然也包括你自己).

关于任务的优先级有很多书在讲，我也参加过一些培训，最典型的就是按照重要性跟紧急程度来划分的四象限，如下：

重要又紧急的事情不应该是常态，如果是，那就是有问题（你天天都要救火，哪有时间精力考虑诗和远方？），需要反思了，你的大部分时间应该是在处理重要但不紧急的事情。

3. 你厉害还是你的团队厉害

能担任Leader的一般都是业务能力很强的人，以IT行业为例，担任Leader的一般都在技术上有不错的造诣（否则就升其他人了），这时候常常犯的错误（比如我早期就是典型代表）就是“撸起袖子自己干”。因为常常觉得自己花时间跟下属们交代任务，讲解技术细节花费很多的时间，有这功夫，我自己都干完了，所以觉得自己上更好，而且还自认为从公司角度这样最合理，但实际上呢？

有想法的下属可能因为老是做打酱油的事情而闷闷不乐，甚至离开

不操心的下属，他可能很开心你帮他做了，但从此后他会什么都依靠你（典型的坐副驾驶不用看路的，等自己开车才发现一脸懵逼）

长此以往，你的团队成员能力得不到提升，团队的战斗力大打折扣，反过来也影响你自己的进一步发展。所以正确的姿态就是，帮助你的下属成长，虽然暂时你会需要花费额外的精力去讲解技术，但从长远来看，你是赚的，另外我的习惯就是在讲解某一项技术的时候会拉着多个下属一起讲解，不定期的举办培训，这些都是帮助他们成长的方法。你要记住，只有你的团队成长了，你才能站的更高。

这里举一个举例的例子，我以前英语很烂，去美国出差几次，逼着自己练练，也能跟客人霍霍，我们有个项目需要定期的跟客人开会，刚开始是我拉着团队的核心成员参加，我的本意是让他们也借此磨炼一下英语，但run了半年我发现不对劲，因为开会的时候客人老是把问题抛给我，我的member没有锻炼的机会，他们有的时候想开口，又觉得自己口语不好，结结巴巴的，干脆就不讲了，一冷场我还得自己开口。后来我就跟前端业务沟通（因为怕客人反弹，需要前端知道状况，有问题可以托底），我退出这个会议，只让我的member参加(实际上刚开始我坐在旁边听，但不开口)，这样他们就不得不自己上了，刚开始几场很艰难，但run了2个月后，勉强可以了，我就彻底退出了，他们也得到了锻炼。

4. 因人施教

不同的公司招的人不一样（主要还是薪资差异），管理方法也不同，但总的而言可以把员工根据以下两个要数做个分类：

能力：主要包括专业知识跟学习能力

意愿：主要包括动机跟信心

同样可以分为四个象限：

你需要对你的member做个区分，因为资源总数有限的，你需要把资源向明星员工倾斜（很多时候也会兼顾稳定性），但这里要讲的是，你需要区别你的员工属于哪一类，然后采取不同的领导风格：

参与型：跟员工一起讨论，共同决定

教导型：一起讨论，主管决定

指挥型：不讨论，主管直接决定

比如对于明星员工，你只需做大方向上的引导即可，采用授权型可能比较合适，对于有意愿但能力稍弱的可以采取教导型等等

但不管采取那种类型的管理方式，你都需要跟你的member取得共识，这才是任何管理能实施的前提。

5. 带人带心

从业多年，见到过太多的套路，太多的画饼，包括但不限于自己，还有朋友的反馈。但我觉得要让你的member跟你一条心，我觉得就是坦诚相待。

公司的资源有限，你可以跟你的member讨论，告诉她/他你对他的看法，期望，跟他取得共识。如果你站在一个公平公正的角度，坦诚沟通，在成长方面设身处地的替他们着想，给出你的看法和建议，绝大多数都是能取得共识的。相反，采用套路甚至欺骗可能能取得一时的效果，但怎么说呢，日久见人心吧。大家都不笨。

ps. 这点我是最没有底气的，哈哈，倒不是因为我自己不是这样做的，而是我发现高层都有套路。难道只有套路才能做到高层？

总结

本文总结了管理者该具备的特质，以及管理者面临的难处，然后结合我自己的经历给了一些管理上遇到过的坑。还有些心得，时间有限，以后再补充把。

管理大道千万条，适合自己第一条。

写在最后：做了这么多总结，尴尬的是下一份工作又得从小兵开始了，但我相信未来还是用的上的，哈哈。