三九控制法三要素法心得(三九控制法之三要素法)

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三九控制法之三要素法

针对的问题：

经常在企业看到一个非常普遍的现象：只做不管。每个人都在做事，但做了就算完成了任务。至于做得好不好、到不到位，却没人去管。这导致很多的管理活动发挥不了真正的作用，成了假动作。三要素法是解决这个问题的良药。

一、管理中充斥假动作

每一个有效的管理动作都必须具备三个要素：标准、制约、责任。

也就是说，事情怎么做必须要有标准，要有规定，要有人检查，形成监督和制约；最后，事情做得好与坏一定要追究责任，好有奖，坏要罚。奖罚不对消

标准、制约、责任三个要素缺一个，都会让管理动作成为假动作。

1、标准

2、制约

A、行政制约

B、横向制约

C、稽核制约

3、责任：

追究人的责任，首先不是金钱的处罚，光罚钱有用但是不高明。法家：非常强调制度管理，例如秦国的商鞅变法。学商鞅学习他的精神，儒家：和法家一样重视制度，一脉相承。礼就是秩序，礼就是规则。例如要求女人笑起来，笑不露齿。鲁迅说中国的历史只有两个字：吃人。持续是最重要的。

儒家与法家的区别：双方都是重视规则，在实施规则上两者有区别：法家强调严刑峻法，强调严厉的惩罚，儒家强调：教化。不罚不行但是不教化不行，这是从历史上得到的启迪，教化比处罚更重要，只处罚不教化不行。儒家文化中第二个精髓是抓住羞耻心、羞耻感。所以在进行管理变革中以教化和面子为主，辅之于利益上的处罚。

金钱处罚会疲劳，但是面子不会不要的。这个社会上有不要钱的人，但是没有不要脸的人，俗话说：树活一张皮，人活一张脸。真正不要脸的人很少。批评一次没用，你看看批评十次有没有用？

变革奖罚的三要点：

A教育

B面子

C利益（金钱）

要知道何为重，何为轻。

聚焦、追究一个人的责任，刺激一个人，最好的方式是让一个人时时刻刻处在较劲的状态，较劲才能够较真，管理者要善于比较。比较就是打擂，管理者要善于摆擂台。

很多人不喜欢打倒别人，但是没有人愿意被别人打倒，不要以罚钱为主，所以领导要懂得让下属处于较劲状态。是将人天天排队和评比，排队法比奖罚更重要，刺激人不让人疲劳是精神上，而不是金钱上。

三要素法是同步运作的。标准、制约、责任三位一体写在一张纸上，定标准的时候就要想到制约，制约的时候就要考虑到责任。

二、识破管理中的假动作

根据三要素法，我们可以发现，上例中的管理实际是处处失控的。

我们可以很简单地来分析一个问题：任何一件事情你问他有没有标准、有没有制约（有没有人检查）、有没有奖罚。如果做一件事情没有任何标准，也没有人去检查，也没有奖罚，这件事情就一定是失控的。

所以，三要素法是分析失控的重方法，也是建立控制系统的重要的方法。没有标准我们就要建立标准，没有制约我们就要设检查的环节，没有责任就要搞奖罚。每个环节都要按这三个要素去做。几乎在每个做过变革的企业，都根据管理三要素的原则，推出了一种叫做的管理工具，既简便又实用。

它将任何一个管理动作都分解成如何做、谁检查、担何责等三个方面，并且写在一张小卡片上。做的人和检查的人都有这种小卡片，每个人都按卡片上的写法去做，收到了良好的控制效果。

以北京一家企业为例。这家企业是帮别人搭建钢构厂房、仓库或者大的体育场所的，既有生产，把钢材进行切割、焊接，形成柱子、横梁，又有现场施工。

请看这家企业的运作流程：

业务部门收到业务信息后跟进，对意向合同进行评审，评审的内容是价格合不合适、能不能按期交货等。评审以后与客户签订合同，然后，生产部、采购部、技术部等各个部门承诺并签字，确保按期完工。

然后进入实际运作阶段：

第一步，技术部门把一张大的工程结构图分解成一张张部件图。

第二步，采购员凭部件图，到仓库查看有没有相应的物料，如果没有或不够，即下单采购。

第三步，供应商送材料来时，仓库进行把关。仓管员手里也有技术部门给的部件图，他可以根据这个图纸判断购买的物料是对是错、是多是少，从而决定该不该收。

第四步，车间凭技术部门给的部件图来领料。领取物料时，仓库也可以根据图纸把关，看该不该发给车间。

第五步，车间领料以后进行生产，然后成品发货。

最后，财务部门还要做一个核算，就是看这个工程做完了，到底使用了多少物料。

这个过程看起来很合理。很多企业都是这样，一个大的运作流程表面上都很严谨，没有什么问题。

二、识破管理中的假动作

根据三要素法，我们可以发现，上例中的管理实际是处处失控的。

例如订单结案这个环节。流程中虽然有结案这个动作（由财务部门来核算这个工程做完以后消耗了多少物料），但是，我问过财务人员：如果物料使用超标有没有处罚，节约有没有奖励。财务人员说没有。这说明没有人会对结果的好坏承担责任。

为什么会这样呢？因为它的物料控制压根儿就没有标准。我在财务室看到一张70万元的工程单，物料成本竟然到了62万元。如果再加上人工、销售费用、管理费用的话，这笔业务绝对是亏损的。

所以，这个企业做了三年一分钱都没挣。

按三要素法分析的话，它有制约，财务部门对生产部门进行结算就是制约。但是，物料应该使用多少，压根儿就没有标准，因而也不存在追究任何人的责任，既没有奖励也没有惩罚。管理的三要素在这个流程中只有一个：制约；缺两个：标准和责任。再看这家企业的订单会签：各部门都要签字承诺按时完成任务，会签就是一种相互制约。但是，当他们没有按时完成时，从来没有人追究责任。当初大家签字承诺的时候也都是凭感觉和经验，并没有客观的标准，所以无法追究责任。也就是说，三个要素里在订单会签这个环节也只有一个：制约；缺两个：标准和责任。

我们再看采购环节。采购员是凭着技术部门下达的部件图去采购的，可说是有标准。但我问过采购员：为了防止买错，下单前要不要技术部门在采购单上审查签字？他说不用，而是直接下单。所以，采购员虽然有标准，但是并没有人制约他，也没人知道他是不是按这个标准在买。买多了、买少了、买错了有没有人追究责任？没有。管理的三个要素在采购这个环节也只有一个：标准；缺两个：制约和责任。这个环节也是失控的。

有人可能会说，仓管员手里也有技术部门的图纸，收料时根据图纸上的用量可以把关，这不就形成了相互制约了吗？但我问过仓管员，他们从来没有拒收过物料，因为收多收少不追究任何人的责任，所以，他们也懒得把关。

那么，领发料呢？表面上看有标准，因为仓库凭技术图纸发料，车间凭技术图纸领料，而且，仓库还把了一道关，有制约。但是发多、发少或发要不要承担责任？不用。从来没有奖和罚。所以，领发料也是很随意的。

开料更是荒唐了。我在现场看到工人在钢板上开出很多条形的、圆形的工件。但工人没有标准，技术部门没有给他们指示要横着开还是斜着开，完全由开料的员工自己决定，没有人去审查，开多了?开错了没有追究责任，完全失控。

退补料呢？领多了不用退，少了就直接补。所以，退补料没有标准，也没有人去制约，也不用追究责任。

总的生产进度有标准，但是没有人检查，超时了也没有人去追究责任。所以，它也是有标准，无制约，无责任。它有十几道工序，每一个工序应该什么时候开工、什么时候完工，更没有标准了，没有人去核查。

品质管理呢？根本没有文件化的标准，也没有人认真去检查，也不用说追究任何人的责任了。

总之，表面上看起来这个企业一切正常，其实，只要用三要素法去分析，会发现处处失控。按照三个要素的标准去考核，会发现有一个要素是所有环节共同缺少的，那就是责任。可以说，这个企业的核心问题是责任的欠缺，它的责任系统相当于零。

可见，三个要素里面只要缺一个，就是失控的。

我们可以很简单地来分析一个问题：任何一件事情你问他有没有标准、有没有制约（有没有人检查）、有没有奖罚。如果做一件事情没有任何标准，也没有人去检查，也没有奖罚，这件事情就一定是失控的。

所以，三要素法是分析失控的重方法，也是建立控制系统的重要的方法。没有标准我们就要建立标准，没有制约我们就要设检查的环节，没有责任就要搞奖罚。每个环节都要按这三个要素去做。

我们几乎在每个做过变革的企业，都根据管理三要素的原则，推出了一种叫做的管理工具，既简便又实用。

它将任何一个管理动作都分解成如何做、谁检查、担何责等三个方面，并且写在一张小卡片上。做的人和检查的人都有这种小卡片，每个人都按卡片上的写法去做，收到了良好的控制效果。