怎样做招聘计划书 招聘规划怎么做

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下面两个是不是碰巧也代表了你的心声呀？

1. 我们公司没有招聘计划，业务部门想招了随时招；

2. 我们公司有招聘计划，EXCEL表，但计划赶不上变化，有计划和没计划一个样。

就算是VUCA时代，环境多变，战略不确定，竞争状况复杂，决策模糊，业务也不能没有规划，招聘也不能没有计划，PDCA是最基本的工作循环，Plan计划，Do实施，Check检查，Act改善。在招聘工作中，年度、半年、季度、月度，有些企业甚至还有招聘周报，定期进行这样的PDCA循环，才能科学高效的做好招聘。

01 招聘计划从哪儿来

招聘计划的制订过程不能靠“拍脑袋”。比如某家互联网公司，有一年二季度结束的时候和我说，二季度原本计划招聘600人，结果实际招聘300人，三季度计划招聘800人，问我如何才能完成。我问招聘负责人这些计划的数字怎么来的，她说不知道业务部门怎么算出来。

这情况特别典型，很多企业的用人经理其实并不会制定招聘计划。也不能怪他们，招聘人员需要给他们“赋能”。

招聘规划怎么做？

较为科学的制定招聘计划，应该有个分析推导的过程：

1. 根据企业战略和当年的业务规划，推导出人力规划，也就是说，完成公司的业务目标需要多少人，需要什么样的年龄或者学历或者层次的人，需要什么样的能力素质的人，什么时候需要这些人到位。

2. 对公司的现有人员进行人才盘点和分析，就像采购之前总要进行仓库盘点了解库存情况，剁手之前要看看之前囤积了多少货一样。

3. 需要的人才减去现有的人才，就是要考虑弥补的差距。人才来源有内部和外部两个途径，对组织来说，像我们人体一样，能造血总比只输血好。内部的人才供应计划包括培训发展、晋升、转岗、轮岗、工作丰富化、工作扩大化等。外部的人才供应可以考虑招聘、外包，甚至并购公司。招聘计划又可以再分解为社招、校招、实习生招聘计划等。

这样一步步推导细分，招聘计划就会越来越清晰，越来越靠谱。

02 招聘计划有哪些内容

1. 需要在制订招聘计划时，根据企业发展战略、关键成功因素、核心竞争力、运营模式、管理风格等因素，考虑组织的人力结构，例如管理幅度、职能人员和业务人员的比例等。

2. 根据企业战略、人力资源战略、企业价值观等，梳理招聘人才的专业素质、管理素质和通用素质的要求。

3. 根据现有人数和人力编制，结合晋升、转岗和人员流失等情况，计算出外部招聘的数量。确保招得不多，也不少。

4. 基于业务发展或启动的日期，以及内部培养的周期和外部招聘的周期，计算出开始招聘的日期。招得太早有可能多花好几个月的工资社保，招得太晚有可能贻误战机。

03 招聘预算怎么做

招聘该花多少钱也不应该“拍脑袋”。有学员曾经和我说：“老师，我们没有预算。”，我满怀同情看着她说：“没有预算怎么做招聘啊。”，她说：“我的意思是我们不做预算，随时需要钱去和老板申请就行。”我脱口而出：“土豪啊。”

企业的研发有预算，销售费用有预算，招聘怎么能不计算成本？通常我们用人均招聘成本CPH（Cost Per Hire）来衡量。社招和校招的人均成本有差异，我在这里以人均社招成本为例。把外部成本和内部成本相加，除以一年录用或者到岗的社招人员数量，就可以得出来年度人均社招成本。其中外部成本包括各类招聘网站的广告费用和简历下载费用、社交媒体的费用、猎头费、招聘会费用、候选人差旅费、测评和背景调查费用等。内部成本主要是招聘团队的薪酬、伯乐奖金、招聘系统费用等，有的公司还会加上业务面试官花在面试上的时间成本，也就是面试官每小时的薪酬乘以花在面试上的时间，以此来提醒业务部门面试也是有成本的。

在制订招聘预算的时候，建议结合招聘的素质要求和时间要求，招聘要求越高，人均社招成本应该越高；招聘时间要求越快，人均社招成本也应该越高。当然，不同企业的人均社招成本是有差异的，一般金融、地产等行业会比较高一些；知名企业比普通企业的会高一些。如果你公司的人均社招成本超过一万元，恭喜你，已经位列中上了。

大致有了招聘计划和招聘预算的框架，接下来就需要思考招聘工作用什么组织形式来实施，用什么工作模式来完成。

04 招聘的组织形式：集中式 VS 分散式

招聘规划怎么做？

国内的大型企业，往往在总部之外的多个省市设有技术中心、生产工厂和营销机构，有的集团性公司通过业务发展和收购兼并，跨行业经营，形成了多个业务单元，下属公司多达十几家甚至几十家。这样的企业，就需要考虑招聘的组织形式。人力资源管理一般可分为集中式（CENTRALIZED）和分散式（DECENTRALIZED）两种形式，它们各有千秋，招聘的组织形式也是如此。

1. 对于集中式招聘来说，虽然有规模优势，可以共享人力、数据库、渠道等，且流程、政策和制度的标准化程度会比较高，但由于远离各分支机构，对业务部门的需求反应可能比较迟缓和不够灵活。

2. 根据而分散式招聘，由于各分支机构独立进行招聘，招聘人员和业务部门在一起工作，关系相对密切，反应也比较灵活。但缺点是对于整个集团而言，总部的流程、制度、政策可能比较难落实；各分支机构招聘人员能力不一，可能会造成效率低下和人员冗余。

《三国演义》第一回有言：“话说天下大势，分久必合，合久必分。” 招聘模式也是这样，不少中国企业都是根据业务需要，在集中式和分散式之间变化，或者是将两者结合。

有一家工业企业，之前的招聘模式属于分散化，公司若干个事业部和5个大区的办公室以及全国10余家不同城市的工厂，各自都有涉及招聘工作的人力资源团队，加在一起有近30人。但他们并不都是专职负责招聘，招聘能力参差不齐。另外，由于招聘人员各自独立工作，不同的事业部和区域的人才数据库没法共享，甚至发生多名招聘人员联络同一人选的情况；猎头、招聘网站、社交媒体、内部推荐等招聘渠道和供应商资源也难以统一和共享，不仅在价格上没有优势，也造成了资源的浪费。因此这家集团化企业将招聘进行了集中化，盘点现有的招聘人员并招募了新人，建立起20人专职的招聘共享中心，负责整个集团每年300多工程师、专员及以上级别的社招量，统一招聘流程和服务水准，有效的提升了招聘效率。

例如，有些地产和金融行业的集团性企业，在集团层面严格控制招聘流程、政策、制度、人员基本素质要求等，统一使用招聘系统，统一整合招聘数据，但具体的招聘工作由各分支机构因地制宜来开展。有些集团性企业，按照社招和校招来划分，校招统一以集团的名义和雇主品牌来策划和实施，社招则由各业务单元和子分公司独立完成。还有些集团性企业，建立起总部、区域、分公司三级招聘体系，将集中式和分散式的优点结合在一起。

05 招聘的工作模式：内包 VS 外包 VS 合包

招聘规划怎么做？

三种模式中，对于招聘人员来说，最辛苦的就是内包了。

招聘工作既有战略性和挑战性的内容，也有繁杂琐碎枯燥的部分。招聘的内包就相当于女性把家务活儿全包了，没有帮手，没法借助外部的服务，该有多辛苦；不过，你知道，这种模式花费当然是最少的。

而最轻松就是外包了。

如果你有个经验丰富的住家保姆，该多么惬意，只需要提出需求并监督执行，确保最后屋子整洁，可口饭菜按时上桌就好。RPO，招聘流程外包，就是这样一站式的招聘解决方案。企业可以将招聘流程进行外包，从职位需求分析、渠道拓展和人才访寻，一直到候选人简历筛选、面试和入职，同时包括内部推荐、招聘系统、候选人管理等等。当然，面试录用和薪酬等关键环节企业还是要参与和决策的。通过招聘外包，企业借助专业服务商的顾问团队和资源积累，迅速搭建起招聘团队，实现招聘目标和服务水准，而且无需增加自己的人工成本。有家使用了RPO服务的知名企业和我说起招聘外包的好处，总结得特别到位：“召之即来，来之能战，战之即胜，胜之即退。”

合包则介于两者之间，把招聘流程中一些繁杂或者是专业的环节包出去，让招聘人员的工作可以更聚焦和更高效。例如，校园宣讲会以及社招现场招聘会的组织执行可以外包，测评和背景调查也可以外包，等等。使用合包模式的企业是最常见的，进退都非常灵活。