家政服务有限公司创业计划书 高端家政服务公司商业计划书

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高端品牌家政服务公司

（非中介模式）商业计划书

互联网+家政；无颠覆，不超越

目录

href="#_Toc520560734">第一节 行业现状 3

href="#_Toc520560735">第二节 新商业模式思考 5

href="https://zhua#_Toc520560736">第三节 新公司面临的困难（风险）和应对举措 9

href="https://z#_Toc520560737">第四节 新公司2018年下半年工作规划 12

href="#_Toc520560738">第五节 中长期发展规划与盈亏平衡点 15

第一节

行业现状

家政服务市场需求量极大，正处于供不应求的阶段，目前广州仅天河、越秀、荔湾、海珠、番禺、黄埔等区约有250万个家庭，需要计时服务的家庭将达到30万户，需要全日家政服务的家庭至少20万户。

然而按现在的就业情况看，家政市场至少缺员10-15万人，其中尤以春节期间缺员最甚，春节返乡的外地家政服务员的比例将有一半，使广州的用人家庭感到十分不便。家政企业普遍存在“小、散、乱”状态。高端家政服务更是供不应求。广州的上千家家政服务公司在运作中大都存在以下几个问题：

1、中介模式相关利益环节脱节或互有博弈，难以有效将从业人员、客户和公司打造成利益共同体，影响家政服务做强做大。

家政公司有90%以上都是中介机构，只负责把家政人员推销给用户，至于家政人员干的如何，用户是否满意，他们一概都不管。售后服务做的不到位，导致了服务质量的下降。家政事故时有发生。这些影响了家政服务业的发展。

2、用人家庭的难以获得财产和安全担保或保证，家政服务的消费需求被深深抑制。

用户对家政服务的基本要求是安全可靠和质量满意。许多家庭实际上已有条件聘用家政服务员，但由于目前家政服务市场选择余地小，难以找到合适人选，又没有客观衡量标准和担保机制，故不得已放弃使用家政服务员。可见，如社会能够提供较好的资源，则可以挖掘出更多需求。

3、从业人员权益保障机制不健全，从业人员稳定性差。

由于家政服务供求双方、家政服务公司与服务员和用人家庭的责权利不明确，有的服务协议不规范，有的不要求签订服务协议，导致双方权益保障没有依据，家政服务员与用人家庭发生纠纷争议难以处理。另外，家政服务员的社会保障和工作期间的伤害、致残、死亡等问题没有妥善的解决办法，致使供求双方均存在后顾之忧，家政服务行业发展步履维艰。

4、岗位技能培训不足，缺乏相关服务质量评价标准。

由于缺乏统一标准和相应教材，加上师资欠缺，家政服务的培训开展不足，培训质量不高。由于职业技能鉴定工作没有跟上，致使家政服务员质量良莠不分，用户对家政服务员提出的素质要求难以实现。由于没有实行持证上岗和就业准入，家政服务员参加培训积极性不高，素质难以提高。

5、家政服务员的素质亟待提高

大部分的家政服务人员都是进城打工人员。他们的文化水平都不高，大多数是小学初中的文化，有的甚至是文盲。员工素质不高制约了家政服务业的发展空间。

6、家政人员工资普遍偏低，福利待遇不完善

因为多数家政公司的规模都不大，往往“无利可图”。因此当家政服务员在待遇方面很难吸引对薪金有较高期望的专科毕业生，而且工资涨幅明显偏低。

7、旧观念的影响仍不可忽视 。

家政服务业作为从传统“保姆”发展起来的新行业，尚未得到全社会的普遍认同。从事家政服务行业的人，受“侍候人”、“低人一等”等旧观念的影响，被社会上一些人看不起，没有得到用人家庭应有的尊重，也使一些劳动者，特别是下岗职工感到自卑，不愿去做。

深入分析现有家政运营中的核心问题并加以克服和纠正，才能使新设家政公司有机会获取突破并加以超越。

第二节

新商业模式思考

从目前看，国内家政服务企业的运营模式主要集中表现为三类组织形式，即中介型家政服务企业、员工制家政服务企业和会员制家政服务企业。

其中90%属于中介公司，是在供方（家政服务员）和需方（客户）之间提供牵线搭桥的服务，每达成一笔业务，从客户方收取一定的中介服务费作为收入来源，这是传统的家政服务价值。

这种家政服务公司的商业模式具有以下缺点：

1、无法避免服务风险，会导致服务纠纷。

家政服务往往要到客户家里进行贴身服务，这意味着客户与服务员之间会有一些服务风险，首先是客户对服务员的服务质量的认可风险，然后是客户的财产毁损风险，日常生活中，我们会听到、遇到许多关于此类纠纷的事情。客户逐渐意识到家政服务风险的问题，倾向于用法律武器来——合同来规避服务风险，这其实是把风险转移到家政公司，家政公司为了规避这一风险，往往不得不采取合同、押金、使用熟人等手段，所以我们看到许多家政公司用的都是当地人，就是出于“出了事跑不了”的想法，但这却会造成服务员成本较高的问题。

2、家政公司提供的价值单一，无法锁定客户和服务员，无法形成规模。

大多数家政公司是面对家庭提供中介服务，如介绍保姆、介绍日常卫生、家务服务员等，他们为客户提供的是服务员信息以供客户挑选，但客户往往在与服务员见面后却直接和服务员签订口头或书面合同，绕开了家政公司，因此，家政公司无法对下游客户提供特殊的价值以锁定下游客户。

同时，大多数家政公司与上游服务员都是一种松散的合作关系，家政公司无法为上游服务员提供除介绍客户外的价值，因为家政公司无法锁定上游客户，他们为服务员提供的工作机会有限，服务员对家政公司的忠诚度仅是一个工作机会而已，这样一来，以传统商业模式运营的家政公司既锁定不了下游的客户，也锁定不了上游的客户，往往形成不了规模，这也是大多数家政公司都是夫妻小店的缘故。

3、盈利模式单一，利润空间日益减小。

传统的家政公司盈利模式是通过向需方客户收取一定的中介服务费，其收入来源单一，经营收入随季节、市场需求大幅波动，同时由于进入门槛极低，竞争非常激烈，中介服务费日益降低，大多数家政公司利润很薄，部分难以持续经营下去。

随着人们生活水平的提高，以及“4+2+1”家庭（双方父母+夫妻+小孩）的日益增多，对家政服务的需求将会越来越多。

因此，要想在创业门槛低、竞争激烈的家政市场上立足，首先对家政公司做出有区分的市场定位并重新设计家政公司的商业模式，尽力克服现有传统家政公司运营的缺陷，突出新家政公司的差异化发展之路。

新设家政公司市场定位建议：高端家政服务提供商

新公司主要客户：高层次人员或集体大客户。公司选择了两类客户，一是有老人、小孩的家庭、外籍人士的家庭客户，这些客户愿意多花些钱找到满意的家政服务。二是关注单位或政府机构的采购服务（为敬老院采购护理服务等）。

新商业模式概括为“一个网络、两翼并举、多点盈利”，打造区别于传统家政模式的“互联网+家政”的新模式。

1、一个网络的意思是构建手机APP，将客户下单、员工派送、跟踪考核、员工招聘、培训考试等事项尽量在手机上实行管理。

2、两翼并举意思为采用员工制家政服务企业模式（而不是家政服务中介模式），外加举办现代城市服务培训学院，将家政从业人员的能力开发和职业道德塑造提升到打造新商业模式核心竞争力的层面。

员工制家政服务企业模式有利于实行“六统一”：即统一招生、统一考核、统一安排工作、统一培训、统一持证、统一后期管理。

信息化建设和现代城市服务培训学院是新公司的两大核心竞争力，是与传统家政公司区隔的法宝，使新家政公司成为科技型知识型企业，一举改变家政公司的传统形象。

3、多点盈利指：

1）、建立现代城市服务培训学院，对内对外培训，颁发结业证

件，收取培训费用。新员工入职培训免费，但从业资格（证）培训收费。可在以后工资中逐月扣除并锁定服务期限。

2）、会员制和增值服务锁定下游客户。

由于是公司化运作，客户只与公司打交道，并签有合同，客户对服务质量不满，公司无条件更换服务员或者复工直到客户满意，客户不用担心服务员会损坏财物，更不用担心服务员出事后开溜，所以客户没有后顾之忧。在此同时更是提供更多高端家政服务，比如月嫂、婴幼儿看护（含胎教、婴儿按摩、膳食营养、幼教等）、特殊儿童看护、半自理老年人护理、无自理能力老人护理、心理咨询、高级管家服务、运动健康咨询或陪练、家庭专业医用、宠物服务（含防疫、代管等）或花木养护专业服务等。

3）、VIP客户若查看从业人员的信用档案主动选人需缴纳一定费用。

以上商业模式可解决困扰传统家政企业发展的三大难题：

1、 家政服务质量标准缺失，客户难以持续买单；

2、 客户财产难以有效保护，使用家政服务的信心信任出问题；

3、 家政从业人员安全及利益难保障，从业人员流失率高、可靠性降低。

第三节

新公司面临的困难（风险）和应对举措

1、核心团队组建

XX集团拓展新的业务领域，熟悉家政服务行业的人员不多。外部组建核心团队，团队磨合可能需要较长时间，也容易出现团队不稳或分裂的情况，从而影响新公司业务。

应对举措：

XX集团信息公司抽调部分人员参与组建核心团队。

2、员工来源问题：由于人员流动性大，所以必须要稳定的员工来源，然后还得进行上岗培训。

从事家政服务行业的人，受“伺候人”、“低人一等”等旧观念的影响，被社会上一些人看不起，没有得到应有的尊重，也使一些劳动者，特别是下岗职工感到自卑不愿去做。

应对举措：

1)初期（半年到一年）以在广州招聘外来务工人员为主。

后期到外地劳务人员输出的县市与相关家政技能培训机构、劳务人员输出机构合作，引入合格劳务工。

2）与相关职业高中、职业技能学校合作输入毕业生、实习

生。

3)做培训、建平台。改变家政从业人员的旧观念，让有理想的从业者成为创业合作伙伴。

3、员工的可靠程度：大部分家政服务人员都是进城打工者，文化水平不高，而且员工里面很复杂，有些具有不良的社会习惯，会给客户造成一定的经济损失，影响公司信誉。

应对举措：

1） 必须严格审核员工身份信息，最好找当地公安局或村委会开介绍信。

2） 建立担保体系和后期从业的信用管理体系。

4、员工管理：

员工流动性大，管理很麻烦。

应对举措：

制度详细的规则制度，奖惩制度，赔偿制度，考勤管理等。必要时采用人力资源信息系统、APP协助管理。

5、客户管理：

很多家政公司都没有使用软件的习惯，信息化程度相当低，还采用传统的卡片、电子文档管理。要对定时服务客户，客户服务记录，合同记录等进行管理和快速检索都是很困难的事情，并且错误率很高。

应对举措：应用信息化手段强化客户关系管理，开发或构建相关APP。

6、员工工资计算：员工的工资计算很复杂，涉及到很多因素，包括：资格等级，服务质量，满意度，服务数量，服务的具体项目等。即使是专业的财务人员也很难计算清楚，极易引发员工不满或劳资纠纷。

应对举措：

必要时采用人力资源信息系统、APP协助管理。

7、客户和员工权益保障机制：由于家政服务机构与服务员和用人家庭的责任权利不明确，有的服务协议不规范，导致双方的权益保障没有依据，纠纷争议难以处理。另外，服务员的社会保障和工作期间的伤害、致残、死亡等问题没有妥善解决办法，导致供求双方均存在后顾之忧。

应对举措：

1） 采用公司化运作，客户只与公司打交道，并签有合同，

客户对服务质量不满，公司无条件更换服务员或者复工直到客户满意，客户不用担心服务员会损坏财物，更不用担心服务员出事后开溜，所以客户没有后顾之忧。

2） 在服务合同中明确约定公司、客户和服务人员的责任

条款。

3） 给公司办商业保险（如财产保险、雇主责任险等），降

低公司风险。

4）严格执行年度体检，建立从业人员健康档案。

8、用人家庭放心消费问题：用人家庭对家政服务的基本要求是安全可靠和质量满意，许多家庭实际有条件聘用家政服务人员，只是目前家政服务市场选择余地小，难以找到合适人选，又没有客观衡量标准和担保机制，故不得已放弃使用家政服务员。

应对举措：

1）、构建服务质量控制体系：

A培训合格持证后才能上岗。 对我们的服务人员，公司将负责培训服务意识、服务技能、思想品质，考试考核合格后颁证后才能上岗。

B建立从业岗位服务质量标准及信用管理体系，严格管理家政服务人员。

C建立客户服务体系，客户反馈及时跟踪处理。尽最大可能使我们的客户做到100%满意。

2) 采用公司化运作，客户只与公司打交道，并签有合同，公司为员工行为担保，解决客户放心消费问题。

3）对VIP客户有限开放服务人员技能及信用档案。

第四节

新公司2018年下半年工作规划

1、新公司团队组建及待遇建议：

总经理1人，月薪25000元左右；

APP和网站建设经理1人，月薪15000-18000元左右；

培训主管（资深家政行业讲师）1人，月薪8000-12000元左右；

招聘主管1人，月薪6000-8000元左右；

市场主管1人，月薪5000-6500元左右；

其他机动员工1-2人，月薪4000-5000元左右。

开设初期，XX集团相关人员加入，并依托XX集团现有相关人员开展工作，降低新设公司运行成本。

劳动保障：给管理人员办理社保。家政从业人员办理集体意外商业保险。

2、2018年下半年重点工作计划

序号	事项	备注
1	核心团队组建并进行业务发展培训	统一思想、明确各自分工和职责
2	公司取名、注册、办证
3	网站建设、APP开发
4	市场调研及开发策划
5	制度建设
6	服务从业人员招聘及培训
7	服务从业人员上岗试运行
8	客户沟通与从业人员过程管理

3、2018年下半年预算

序号	重点开支事项	预算（估算，万元）	备注
1	半年管理人员工资	48	计7人
2	网站注册、APP开发	10	2019年需持续投入
3	办公费用	5
4	市场推广费用	10
5	20名中级家政人员2个月工资（人均计4500）	18	计划11-12月推荐给客户
6	20名高级家政人员2个月工资（人均计8000）	32
7	周转房（住宿）	2
8	税费	7
合计	132

4、2018年下半年收入（估算）

序号	重点收入事项	服务定价：元/月	总月数	合计	备注
1	20名中级家政人员月服务费	7000	2	280000	计划11-12月推荐给客户，月
2	20名高级家政人员2个月服务费	13000	2	520000
合计	800000

2018年亏损约52万。

第五节

中长期发展规划与盈亏平衡点

1、初期（第1-3年）计划

1)线上在依托APP进行市场推广，线下在广州6-10个高端社区设置服务点。初步建立现代城市培训学院。

为赢得高端社区第一批客户，可进行免费试用的活动。以优质、周到的服务挤占传统家政的市场份额，以特色的服务占领大部分的高级家政服务市场，建立自己的品牌，积累无形资产并实现盈利。

第一年实现派驻200名中级家政人员，200名高级家政人员。

第二年实现派驻400名中级家政人员，400名高级家政人员。

第三年实现派驻600名中级家政人员，600名高级家政人员。

2) 投入产出分析：

2019年投入分析

序号	重点开支事项	预算（估算，万元）	备注
1	管理人员工资	198	计20人
2	APP开发,eHR	20	2019年需持续投入
3	办公费用	15
4	市场推广费用	30
5	200名中级家政人员2个月工资（人均计4500）	648	陆续引进，折算120人12月工资
6	200名高级家政人员2个月工资（人均计8000）	1152	陆续引进，折算120人12月工资
7	奖金及保险	250
8	服务网点建设费用	100	开设5-8个网点
9	周转房（住宿）	30
10	税费	300
合计	2743

2019年营收分析

序号	重点收入事项	万元/月	总月数	合计	备注
1	中级家政人员月服务费	7000	12	1008	陆续引进，折算中高级服务人员各120人12月在岗
2	高级家政人员2个月服务费	13000	12	1872
3	VIP客户选人费	前期优惠，后期收费
4	家政人员培训收费	前期优惠，后期收费
合计	2880

2019年基本可实现小幅盈利137万，弥补2018年下半年的亏损后可盈利85万。

投入产出分析不可预估因素：APP软件开发投资费用，eHR投资费用难以确定。因此，以上估算可能造成实际利润偏大，但APP软件开发投资费用，eHR投资是区别其他家政公司的核心竞争力建设项目，值得长期投资。

2、中期（第4-5年）规划

线上在依托APP进行市场推广，线下在广州20-30个高端社区设置服务点。开始布局深圳或其他一线城市。完善现代城市培训学院。

第四年实现派驻900名中级家政人员，900名高级家政人员。

第五年实现派驻1200名中级家政人员，1200名高级家政人员。

投入产出分析（略）

3、长期规划

实现一线城市全覆盖并布局大多数二线城市。在进入城市复制现代城市培训学院。

投入产出分析（略）

家政服务行业没出现几家大的上市公司，源于家政行业普遍的中介运营模式难以在从业人员方和客户方建立稳定的利益链。无颠覆，不突破；无颠覆，不超越。公司是否具有资本市场认可的投资价值将取决于网络(APP)建设水平和现代城市服务培训学院发展的高度，但往此方向坚韧发展一定会获得超越同行的强大竞争力和回报。