MUJI的特色就是“没特色”【精选】

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原创/厉琨 《培训》杂志记者

来源/ 《培训》杂志

无印良品作为日本的一个知名杂货品牌，进入中国市场后掀起了追求简约、质朴、环保生活的新风潮，在国内有大量的忠实拥趸。与整个品牌的风格相近，无印良品的人才培养同样融入了“简约、自然、美好”的特性。

自2005年进入中国大陆市场，已经在这片土地上走过了十二年的无印良品稳步地发展、扩张，广受大众喜爱。长久以来，无印良品始终坚持去标签化，拒绝过度包装和繁复设计，将重心放在商品本身的使用价值，始终坚持匠心精神。

源于“没有标签的良好商品”这一本意，无印良品从“简单”中创造出了一种新的价值观和美学，不仅希望为大众带来“平实好用”的商品，更希望能让每一位顾客感受到全新的“良好生活方式”。从简约自然中孕育美好，这是无印良品业务经营的目标，也体现了公司对其人才成长的期许。

与整个品牌的风格相近，无印良品的人才培养同样融入了“简约、自然、美好”的特性。没有复杂繁琐的流程设计或规章制度，无印良品明确以支持实体店铺为核心，专注于对员工现场力的培养，从文化环境、培养机制、人才策略等各方面给予了最为直接有效的保障。

所谓良品，并没有事先准备好的正确答案

“所谓良品，并没有事先准备好的正确答案，但是自发质疑的话，可以看到无限的可能。

这是无印良品员工手册第一页的话，也是无印良品的愿景，也是人才培养策略制订的理念依据。

零售行业中，在店铺的工作人员有时会遭受“只是一名售货员”的偏见，因此，无印良品希望员工能从单纯的作业员转变为一个可以自发思考的人。公司不断尝试去开发员工的可能性，希望通过各种方式激发出员工的更多潜能。基于此，无印良品内部孕育出一种充满行动力与创造力的文化氛围，时刻激励着员工探求新的发展空间。

英雄不论出身

无印良品不会去考虑太多员工性别、年龄、学历的限制，而是更为注重人才现场的发挥，即“现场力”。因而，无印良品不会因为大学生缺乏工作经验而减少他们的应聘机会，同时店铺出身的其他人员与大学生的发展机会依然同等。店铺的兼职人员有机会走上“店员—副店长—店长”的发展通道，享受完善的培训和教育流程。

对此，无印良品（上海）商业有限公司总务人事部管理总监付担人事课长太田一平引用道：“‘英雄不论出身’，我们会根据员工的现场力表现给予相应的机会，为他们创造更大的发展空间和无限可能。”

自发思考，改善工序

无印良品向来不只是灌输理论，而是在强调现场力的同时，利用工作岗位上的职责去培养和锻炼员工，并加深他们对公司整体文化的理解。无印良品（上海）商业有限公司总务人事部长缪莹表示：“我们认为能够站在各个角度上去自发思考的人，在成长之后，会具备可观的领导力。”

在无印良品三大理念“选择材料、简化包装、检查工序”当中，对工序的检查最能直观地体现出公司在思考力方面的激励文化。检查工序是指不断审视流程当中是否有和产品无关的工序，然后将其剔除。公司总部也会定期查看操作流程中是否需要减少一些不必要的工作，是否可以简化一些复杂的工作，以此降低员工的工作负担。

此外，无印良品设置了一种业务改善的机制，也在促使员工平时主动去思考工作中是否有可以改善的地方。当员工有了新的想法时，每周都可以往上提交，通过一级、二级审核人的审批，直至提交给总部。每周，总部名为“业务改善委员会”的机构会针对所有店铺的提案进行讨论，无论是设计业务还是制度方面的改善建议，只要被采用，都会在全店铺广泛实行。

置身逆境，加速成长

过于顺风顺水的环境往往会让一个人有所懈怠，放松警惕，从而错失成长的最佳时段。为杜绝这一现象，“故意制造逆境”不失为一种有效的措施。

无印良品“不在乎工龄等限制”的传统，为“制造逆境”提供了有利条件。有些员工尽管步入职场没多久，但是只要能从他的行动力中看到发展的潜能，公司都会进行大胆地调任。或者是委任难度较高的课题，或者是店铺之间相互调动，抑或是海外培训机制，人才在这样较为艰难的环境中将得到更为快速的成长。

多数员工在这样的过程中把自己磨练得越来越坚韧，最终可以坦然处理各种困难的场面。

除了平实好用的商品，无印良品最吸引大众的就是设计简约脱俗的门店。现场实体店铺是最能体现无印良品品牌特色的地方，对人才的培养也基本是为了支援店铺而存在。门店人才最需要提升的就是现场力，无印良品对此设置了不同阶段的培训体制和晋升通道，帮助人才成长为独当一面的店长，甚至还可以走得更高更远。

一年间，从应届生到社会人

应届生进入无印良品之后会作为储备干部接受培养，通过培训选拔之后分为两个通道——店铺和总部。店铺储备干部主要在门店现场成长，而进入总部的员工任务也是以支持店铺为核心。

大学生刚毕业进入社会，在公司工作时无法立刻转变为社会人的角色。因此，无印良品为其安排了关于社会人基础能力的培养，包括社会人的礼仪、作为无印良品员工的心理准备，以及一些业务基础内容。这整个周期是一年的时间，其中分为了多个阶段，循序渐进而来。

OJT与集中研修

通常，无印良品采用OJT与Off-JT的形式，把理论和实践相结合。

入职之初，新员工有三个星期到一个月的集中研修时间，接受纯理论学习，之后回到店铺进行实践，将理论知识融会贯通。店铺的培训工作主要由店长负责，一定区域内和店铺内会设有现场教育担当，协助店长进行店铺培训的担当者，也是店长重点培养为店铺管理层的人。

过了三个月，新员工还需回到总部进行反馈，让总部的培训担当（负责培训的人员）了解这三个月当中，该员工在店铺学习到了什么，感悟是什么。基于此，公司会为其分配接下来的学习任务，根据他对店铺的认识，相应地增加其他方面的技能培训。

在这个不断循环的过程中，新员工一边锻炼成长，一边了解到无印良品究竟是怎样的一家公司。完成学习并得到认可后，他将能走上一个比较基础的管理岗位——“副店长”。这并不是终点，而是一轮新的开始。

成功店长必备技能

“其实从我的角度很难去判断成功的店长是怎样的。但是在我做培训的过程中，比较在意的是希望能教会店长换位思考的意识。”谈及成功店长的标准时，无印良品（上海）商业有限公司营运支持部部长蔡燕燕答道。

另外，由于无印良品是日企，很讲究“一期一会”的精神——希望员工在面对顾客时，总能以最好的方式对待对方。无印良品的店长需要在一系列的培训中掌握这种换位思考的能力，并且激发自己的认识。

店长应该掌握店铺全班业务，与顾客沟通的能力、店内陈列等知识不可或缺，公司也有专门的针对性培训。店长培养的三个阶段中，所要求掌握的技能也不一样。

以副店长培养为例

第一个阶段主要针对店铺业务支持的掌握，尤其是执行力和沟通方面；

第二个阶段，会稍微导入一些管理技能，涉及人财物三方的协作，例如日企常说的“报联商”（报告、联络、商谈）等方面的技能；

第三个阶段，导入一些基础的领导力知识，包括培养部下的意识、加深数字分析能力等。

后续提升，无限的发展可能

一年的培训结束后，还会有新的关于业务和管理方面的技能培养，帮助基层管理者提升到另一个阶段。

副店长只是基础的管理岗位，再更高一阶就是店长。从副店长到店长的发展过程中，总部的职能部门会为副店长讲解业务培训；除此之外，还需接受经营管理内容的培训。由于零售行业的特性，顾客是店长和店员每天面对面直接交流的人群，因此也会为副店长安排待客和服务意识方面的课程。这一晋升阶段大约需要4个月，每个月公司都会提供课程。

店长之上是区域店长、区域经理，后二者主要区别在于管理店铺数量的差别。店长培养更加注重实际的操作技能；而区域店长和区域经理，更加注重员工的管理能力，需要知道如何统帅所有管理范围内的店面。

层层递进的人才培养机制

为了更好地支持人才培养，为店铺输送更多高质量人才，无印良品日本总部将人才培养机制主要分为三层——利用MUJIGRAM和业务基准书进行的“指南培养”、人才委员会、人才培养委员会。

MUJIGRAM：首先教授工作目的

无印良品店铺使用的经营指南MUJIGRAM，包含了从店铺经营到商品开发、卖场展示和服务等一切工作相关的专业知识，基本所有店铺员工都要接受“MUJIGRAM”的指导。这一指南并非从上至下的规定，而是根据店铺现场员工和顾客们的希望总结而成，其内容每月都会得到更新。

MUJIGRAM在教授工作方法之前，首先教授了工作目的，通过现场工作来传授无印良品的理念和哲学。

与此同时，公司本部采用的指南名为“业务基准书”，记录了本部各个部门的工作细则。和MUJIGRAM一样，业务规范书也让全体员工共享，并不断更新。

这两本指南将所有“标准化”业务收录其中，跟随时代的潮流持续更新，有效地帮助各个岗位的员工快速掌握相应的必备技能，解决在岗位上遇到的问题。

人才委员会：实现员工最适当的配置

“人才委员会是我们的一个组织机制，主要为了培养中间管理层。每半年，我们会由执行役员聚集在一起讨论和判断员工配置问题。”太田一平介绍道。在无印良品，人员的调任晋升从来不只是一个人做决定。会长、社长、董事和部长都属于执行委员的范畴，他们会在一起从各个层面对储备人才进行评估，判断人才是否具有胜任某一岗位的能力，或者期待人才可以拥有更多的能力。

无印良品倾向于用一次“经历”培养人才，即将人才安排到某个位置上，让他去经历某些事情，以达到培养的目的。因此，对人才岗位的配置更需经过深思熟虑。人才委员会从全公司的培养视角出发，进行最为合适的岗位安排。

人才培养委员会：专注提升专业能力

正如其名，人才培养委员会是一个有关制定员工培养计划的组织，每月召开两次。每次会议中，各个部门的部长都需要发表自己部门的人才培养方案，以及培养中期汇报。人才培养的计划基本由各部门部长自己制定，而非委员会强制下达命令。

每一个部门，从部长到员工个体，都能够自发地思考：“我们若要提高整个部门的人力，需要进行怎样的研修和培训？”然后在人才委员会上给出这个答案。由各个部门自己制定的人才培养计划，是最贴合自己业务实践的，成效明显。

另外，日本课长、经理级别的管理者有时会到中国或其他海外会社，发现管理运营中存在的问题，然后将问题带回日本，放到人才培养委员会上讨论解决方案。

这三大层级是日本总社的一个流程，中国大陆区已经在实施前两个阶段，之后会继续延伸到人才培养委员会的层级。“中国和MUJI都发展飞快，在这个高速成长的阶段，还是需要各个部长去理清楚自己部门人员的业务、所需技能等，然后再考虑建立人才培养委员会。”太田一平说。

海外研修：保持与总社的互相联动

无印良品在海外的门店一直处于扩张的进程中，与此同时，其人才培养始终与日本总社保持着高度的联动。

以中国大陆区为例，中国现场店铺人员会去日本进行研修，在日本的店铺和当地店长共同工作，将日本门店现场的理念带回到中国门店，并在国内发扬。日本总社经理级别的人员也会被派遣到海外，带着日本的技术诀窍到中国总部，共同协作解决中国总部遇到的难题；如果在中国现地（即当地）发现了难题，也会带回日本，作为整个集团应该解决的课题来研究。

2014年，无印良品成都旗舰店成立时，IA/SA（家居搭配咨询顾问/服装搭配咨询顾问）被首次导入中国。由于之前国内还未有这样的职位，所以人才培养一直是在中日联动的状态下进行。

首先，选拔可胜任的社员到日本参加研修，周期在一年左右。社员学习一段时间理论之后，需要回国实践，并接受相应的测试，合格后即可拥有成为IA或SA的资格。之后，以“理论+实践”的形式循环展开培养。

目前在中国现阶段，新的IA和SA后备人选已经可以在国内自己展开研修。其讲师都是过去在日本参加过学习的人，因而当时学习的课件、内容都融汇成为了现今讲课的资源。同时，与日本相比，中国加入了一些现地化的内容，包括和客户沟通的技巧、销售技能、待人接物方面的技能培训等。

国内开始自主培训的初期，会有日本的讲师到场“验收”，旁听实际的课程，去发现有没有可以改进之处，并提出改善意见，确保中国区域可以独立开展该课程。

“如果将中国现地称为‘MUJI上海’，我希望将来管理经营MUJI上海的是中国人。”太田一平说，“这是我们未来的目标，现在正朝着这个目标前进，从培养现地人才开始，一步一步摸索。”

另外，太田也希望不同区域的管理人员之间可以得到轮岗调动，去往不同的地域锻炼。将来，这些管理人员到了任一地域都可以发挥所长，可以胜任。

“没有特色就是我们的特色。”太田一平表示。无印良品没有固定的限制，只要是优秀的、适合无印良品的东西，都会被无印良品不断地吸收，并被改造成适合无印良品的方式方法，得以切实地贯彻下去。

无印良品，仍在探求更多的可能。

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