财务分析战略分析

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财务战略分析方法范文1

一、传统财务报表分析的局限性

在我国，企业在进行会计核算、拟写财务报告时，必须根据国家统一制定的企业会计制度来进行，就财务报告而言，它是在一定的假设前提下编制的，而且，在我国会计从业人员中，存在大部分都不具备符合职业要求的专业素养，容易受到各种利益方的影响，因此，我国关于会计信息的运用存在很大的局限性，具体表现如下：

1.财务报表本身局限性

当前，在我国企业编制的财务报表中，计价是以历史成本为基础进行的，这种方式的优点是可靠性比较高，其缺点是相关性比较差，关于历史成本是通过货币的形式进行计量的，对于非货币财务信息来说，在财务报表中并没有反映出来，而且，关于机会成本，也未反映于财务报表中，就机会成本而言，通常是企业决策者进行决策时的重要参考因素。就目前而言，虽然有很多会计计量属性可供上市公司选择，如：公允价值、可变现净值等，然而，因为我国市场经济体制并不完善，针对会计信息的造假行为，欠缺有效的惩罚机制，也没有相关法律作为执行依据，所以，在运用这些会计计量属性时，受到非常大的限制，甚至被某些公司用于信息造假的工具。对于会计政策和方法来说，具有很高的选择性，这就影响到财务报表的可比性。由于比较标准的不统一，也就无法进行有效的比较。在财务报表中，数据是经过分类汇总的，因此，对于企业财务的详细状况，财务报表并不能全面的反映出来。

2.财务分析理论、方法的局限性

在我国，关于财务报表分析方面，并没有形成完善的理论体系，与发达国家相比，我国还有很长的一段路要走，特别是随着跨国公司的出现，我国财务报表分析体系存在极大的滞后性，已不能发挥指导实践的作用。就目前而言，我国在财务报表方面，仍然采用传统的分析方法，如：比率分析法、趋势分析法、杜邦分析法等。这些方法虽然更加容易操作，而且拥有很强的适应性，但是，这些方法都更加偏重于对财务状况、经营成果的分析，而完全忽视了对战略决策、经营环境的分析，也就是说，更加偏重对“量”的分析，而不注重对“质”的分析。对于企业财务分析来说，它是针对企业某段时期内各种数据进行分析，描述企业财务状况、经营成果，虽然在一定程度上具有预测企业未来发展的作用，但是还远远不能满足企业发展的要求，存在很严重的“滞后胜”，不能从长远对企业进行全面的分析。对于企业利益相关者来说，财务报表分析针对不同的利益主体，包括：企业管理者、投资者、职工、客户、政府等，由于每一个利益相关者具有不同的目的，因此，财务报表分析必然存在不同的侧重点。

二、传统财务分析与基于战略的财务分析之间的异同

1.立足点不同

就传统财务分析而言，主要就是针对财务报表进行分析，即：财务报表分析。而对于基于战略的财务分析来说，能够从战略的角度出发进行分析，它更加注重企业战略目标的实现，注重维持并提高企业竞争力。在进行财务报表分析时，它将企业所处的经营环境考虑在内，还考虑到企业经营的优势所在与劣势所在，通过综合考虑这些因素，从而对企业财务状况、经济活动进行全面的分析，充分发挥财务报表分析对企业发展的巨大作用。

2.分析方法不同

就传统财务分析而言，通常采用的分析方法有：比率分析、趋势分析、杜邦分析等，这些方法主要针对财务报表数据进行计算、比较，从而获得指标数据，然后再进行分析并获得结果，这种分析方法更加注重对“量”的分析，而不注重对“质”的分析，对于问题的性质缺乏分析。而基于战略的财务分析则不同，它立足于企业远大战略目标，在分析问题时，能够运用管理学的理论与方法，比如：分析法、价值链分析法等，基于战略的财务报表分析法并不仅仅分析企业基本财务状况、经营成果，还对企业业绩、现金流量情况进行分析。

3.分析内容不同

对于传统财务分析来说，侧重于分析企业内部情况，分析内容主要包括：资金流动过程、资产利用率、偿债能力等。而基于战略的财务分析则不同，它在按照传统分析方法对财务报表进行分析的同时，还需考虑企业经营环境，并与企业发展战略有机结合起来，这种分析方法是以实现企业整体发展为目的，分析内容更加全面。

4.分析着眼点不同

对于传统财务分析来说，主要针对财务报表进行分析，而财务报表只是反映出企业在过去某段时间段的经营情况，因此，这种传统粉刺方法存在很严重的“滞后性”。而对于基于战略的财务分析来说，它从长远的角度出发，结合企业远大战略目标，对企业经营状况进行分析，这中分析方法具有“超前性”，对企业未来发展具有一定的预测作用。

三、基于战略的财务报表分析框架的建构

随着市场环境越来越复杂，传统的企业财务管理模式已经不能满足企业发展的需要。企业应该更加注重对高层的管理，而非仅仅着眼于基层，由原来的业务管理模式，转变为战略管理。基于战略的财务分析框架就是立足于战略管理理论建构的，具体方法如下：

1.实施全面预算管理，完善基于战略的财务报表分析制度

（1）结合现金收支双线管理。对于企业来说，实现对现金流量的控制，可使各项费用支出更加合理，而对于收入项目资金来说，也可以实现及时回笼；实施现金收支双线管理，可使企业财务结算功能得到充分的发挥，并使企业关于资金的使用权更加集中，形成资金合力，从而使企业面临的财务风险大大降低，确保企业各项资金使用的合理分配，大大提高资金利用率。（2）结合目标成本管理。企业应该立足于实际发展状况，找到对企业绩效产生影响的各种因素，借鉴国内外先进管理方法，建立一套能够降低成本、提高经济效益的制度体系，从而完成企业远大战略目标。（3）落实管理制度、加强预算控制。对于企业来说，在确定预算方案之后，就应该毫无保留的按照预算方案中的指示进行预算控制，其重点主要围绕两大主题来进行，即：资金管理、成本管理，对于国家出台的预算政策应该坚决的执行，对于预算执行过程中的具体情况，应该做到及时的反映，并进行严格的监督，不仅如此，还应该加强制约，在执行预算时，融入企业管理策略，最终实现全员预算管理、全方位预算管理。（4）结合企业内部利益相关者利益。对于全面预算管理来说，它需要企业全员参与，并对整个过程进行跟踪和监控，若要完成各项预算指标，就必须建立完善、合理的预算考核机制，根据预算指标在各部门的执行情况，进行严格的绩效考核。将绩效考核结果与企业内部利益相关者的利益挂钩，做到奖惩分明。

2.建立四大财务分析系统，完善基于战略的财务分析制度

（1）财务信息系统。对于企业财务部门来说，应该充分重视财务信息采集面的扩大，对信息的加工也应该不断的深入，实现企业内外部信息的有机结合、会计信息与生产信息的有机结合，对于企业业务流来说，应该注重与财务信息流的统一，建立一套健全的财务信息处理系统，在这个系统中，可以实现对信息的收集、筛选、归纳、汇总、反馈。（2）财务控制系统。对于企业财务控制系统来说，主要是针对企业经营活动施以一定的约束和和调控，从而确保其按照预设目标和轨道来进行。对于企业来说，应该结合财务控制的具体内容，建立健全的财务控制系统，做到以人为本，以追求企业经济效益最大化为导向、以实施全员、全方位预算管理为手段，以成本控制为前提，以信息技术为支撑，实施全面财务控制。（3）财务评价系统。针对企业各部门的财务状况，进行综合分析和评价，并对其过往经营业绩进行客观科学的评估，与当前财务状况进行对比，并对企业未来发展进行预测，通过将财务分析各个环节细化，更加贴近于企业实践，对于企业财务分析中的隐藏的问题，也可以做到及时的发现，从而将问题扼杀在摇篮里，最终实现企业制定的财务目标。第四，财务报告系统。对于将来的财务报告来说，应着眼于用户，将企业具体发展状况、经济实力、风险等财务信息详细地呈现给用户。建议将这些会计信息分为两个部分，分别是：核心信息、非核心信息，针对核心信息，需要强调的是计量的可靠性；

3.结合战略目标、建立完善的业绩评估体系

（1）引入现金流量指标。由于当下财务指标存在人为操纵盈利的弊端，所以，为克服这一问题，应当以现金流量为基础，建立财务分析指标体系。针对企业偿债能力、盈利能力、营运能力进行评估，在各自的评估指标体系中，都需增设另一项指标，分别是：现金流量比率指标、净利润现金含量指标、现金保障倍数指标。通过引入现金流量指标，能够更加直观的反映出企业偿债能力、盈利能力，分析结果也更加容易令人信服，不仅如此，也能为企业决策者预测企业未来发展提供参考依据。（2）引入非财务指标。就非财务信息而言，往往能够从中找出关系到企业可持续发展的关键因素，与企业战略存在紧密的关联性，着眼于未来发展趋势，因此，能够为企业未来发展提供有价值的预测信息。不仅应该注重财务信息的分析，还应该重视与非财务信息的有机结合，建立网络化信息管理系统，从而对企业各项经济活动进行全程跟踪监控，及时发现隐藏的风险因子，并迅速解决。（3）引入可持续发展指标。这一指标的引入，更加注重体现企业社会责任意识，促使企业在追求生产效率的同时，实现企业的健康可持续发展，尽量降低对环境造成的污染，节约社会成本，在此基础上，实现企业经济效益的最大化。（4）注重分析质量性信息。在企业财务报表中，应该注重对质量性信息分析。

4.提高财务分析人员专业能力

对于企业来说，人才是所有资源中最关键的因素，企业人力资源直接关系着市场竞争的成败。由于受计划经济的影响，大多数企业都存在一个共同的弊病，那就是注重技术管理，而忽视财务管理，因此，当今的企业应该完全摒除这一通病，充分重视企业管理水平的提高，针对企业财务分析人员，有计划的组织其参加系统的培训，提高其财务分析的专业能力，上至企业经营骨干，下至基层员工，都应该组织其参加财务管理培训，并建立严格的考核机制，考核成绩与其福利待遇挂钩，不仅如此，还应该注重引进高素质财务管理人才，培养职工财务管理意识。同时还应该组织财务分析人员进行财务战略管理的培训，提高其财务战略管理理论知识水平，加深对理论的认识与理解，并将之应用到具体的财务分析工作中，只有这样才能充分发挥企业财务分析的作用，提高财务管理能力。

财务战略分析方法范文2

关键词：医院财务分析；战略管理

医院财务分析是指以财务报表和统计报表为基础，结合其他相关资料，对一定时期医院的财务状况和经营成果进行分析比较、业绩评价的一种方法。作为财务管理的方法和手段，财务分析的最终目的是为医院经营管理者提供决策支持,但由于传统医院财务分析的局限性，难以起到决策支持作用。因此，医院财务分析要达到充分为管理服务的目的，就要将其与医院战略管理相结合[1]，为医院管理者提供有价值的信息。本文基于战略视角，指出传统财务分析的局限性，探讨如何在深入洞察医院内部运营状况的基础上，通过整合财务、业务与行业信息，对医院经营活动进行分析和评价，为医院管理决策提供参考。

一、传统医院财务分析的局限性

（一）注重定量分析，忽略定性分析传统的医院财务分析经常被等同于财务报表分析，认为财务分析就是对财务报表的数字进行分析[2]，导致过分注重对财务指标的定量分析，忽略对非财务指标的定性分析，未能将定量分析与定性分析有机结合，容易将综合财务分析写成简单的财务状况说明书。（二）未能充分挖掘数字信息财务分析是在数据充分的基础上，运用专业的方法展开分析，基于数字说话但又不是简单的数字评价，需要透过数字的表象来分析运营的实质[3]。由于财务人员的思维局限以及缺乏对业务的深入了解，常常就数字论数字，就报表论报表，与医院业务脱节，不能挖掘数字背后的“故事”。而医院管理者最想了解的恰恰是那些数字反映的问题及原因，而不是数字本身。（三）侧重于事后分析，缺少前瞻性预测传统的财务分析主要对医院过去的业绩进行评价，缺少对前景的有效预测。当医院外部环境发生变化时，按传统的财务分析结论进行决策就会有较大的风险。医院战略是医院未来一定时期的目标和任务，以及实现目标的方针和计划。只有将财务分析上升到战略管理的高度，才能恰当评价医院当前业绩的可持续性，为医院的发展决策提供支持。（四）只进行整体分析，未开展专项分析财务人员在进行财务分析时，往往只对医院经济运行进行整体分析，缺少针对存在的缺陷开展专题分析。例如，可以对医院某项经营策略的实施效果进行评价，也可以通过财务指标分析，评估医院战略规划及实施的得失，以便及时调整战略，促进医院更好地发展。在财务分析中，只有将综合分析与专项分析相结合、局部分析与整体分析相结合，才能找到差距、发现问题，提高财务分析的全面性。

二、基于战略视角的财务分析框架

作为财务管理一种先进的思维和方法,哈佛分析框架有效地将传统财务分析同战略管理结合起来，拓展了财务分析的广度和深度[4]。哈佛分析的基本框架主要包括四个方面———战略分析、会计分析、财务分析及前景预测。在此框架下，归纳出医院财务分析的基本框架，即成长能力分析、战略成本分析、盈利质量分析、经营风险分析（见附图）。（一）成长能力分析“收入增速分析”和“收入来源分析”方法与传统医院财务分析相同，“增长驱动分析”和“业务策略评估”则要与医院战略管理相结合。增长驱动分析。医疗收入的增长驱动因素主要包括次均费用增长和业务量增长两个方面，由于目前政府对次均费用有严格的管控，医疗收入增长的驱动因素主要为业务量增长，因此在分析时需要将各类业务数据、财务数据和行业信息进行整合。以我院的财务分析为例，在对某一年度的门诊收入增长驱动因素进行分析时，结合了“近五年门急诊人次增长趋势”、“周一至周日门急诊病人分布”、“近三年门急诊病人地域结构”、“近三年门急诊病人年龄结构”、“近三年同城其他医院门急诊人次”等业务数据和行业信息，寻找业务量增长（或减少）的具体原因。在评价住院工作量变化时，将“平均住院日”、“平均开放床位数”和“床位使用率”三个指标整合为一个综合性指标———“月均病床工作效率”（月均病床工作效率=床位周转率/12×实际占用总床日数/12）,既考虑了病床的工作量,又考虑了病床的使用率,可用于综合评价医院床位的工作效率。业务策略评估。医院往往会根据经营战略计划制定并实施一系列的业务策略，这些策略哪些该维持或发展，哪些该收缩或停止，需要通过财务分析加以评估。针对医院不同专科之间因床位使用率差异而导致床位闲置与短缺并存的现象，我们在财务分析中提出了“全院床位共享、跨科收治病人”的业务策略，实施一年后对该项业务策略的管理效益进行了评估，成效显著：合理利用了闲置病床资源，提高了床位使用率，同时缓解了床位紧张状况，全年因此增收住院患者1871人，相当于多开放了87张床位。针对平均住院时间长和住院次均费用高的现状，建议将一些适合日间短期治疗的患者，如内固定拆除与肿瘤化疗患者分流到日间病房，以加快病床周转、提高运行效率、降低患者次均费用。（二）战略成本分析与传统成本管理相比,战略成本管理不是仅以控制成本为目标,而是提倡成本与效益的最佳配比[5]，除了要求对显性成本因素如各种可控成本的控制,更加注重对隐性成本因素如无形资产、人才梯队、学科发展等方面投入费用的分析。战略成本分析包括对服务流程改进费用、医疗质量绩效奖励、新技术新项目研发费用以及人力资源开发与培训费用等数据的分析。例如利用互联网开展支付宝、微信+移动支付项目，大大优化了就医流程，取得了良好的社会和经济效益。财务数据分析显示，信息化流程再造项目使医院成本减少、效益提高，在全年门诊人次同比增长8%的情况下，收费窗口人数反而减少了1/4，不仅节省了医院的人力、物力，也方便了患者，使用移动支付的患者平均节省了近一个小时的排队等候时间，提高了就医“获得感”。（三）盈利质量分析盈利质量分析是在盈利能力评价的基础上,以现金流量表为依据,通过对现金流量指标的计算,从发展、风险和收益质量角度评价医院的盈利能力。通常用到的分析指标包括净资产现金回收率、现金收益比率、现金医疗收入比率、现金债务总额比率等。对这些指标的分析，有利于对医院盈利状况进行多角度综合评价，不仅可以了解医院目前收益情况，而且可以评估医院未来增值能力。（四）经营风险分析医院应预测和分析经营管理中可能出现的各种风险,提前采取防范措施,在明确战略发展方向的同时做好风险管理计划，以降低经营风险。盈亏平衡分析。盈亏平衡分析就是将医院的成本费用、业务量、收支结余建立对应公式，以此分析三项指标之间的变化关系。盈亏平衡分析有助于提高医院经营活动的计划性和可控性，规范医院收支管理。2013年，在分析取消药品加成政策对医院儿科门诊经营状况的影响时，我们以预测的下一年度儿科门诊人次为业务量、以全成本核算确定的儿科门诊固定成本、单位变动成本以及均次费用为数据，通过“本量利”法计算出每门诊人次贡献毛益和儿科门诊的盈亏临界工作量，并据此提出建议：降低儿科输液比例，减少药品比例，提升医疗服务质量与水平，为更多患者提供优质的医疗服务。2.投资风险分析。常用的分析指标有“负债增长率”和“负债周转次数”。负债增长率=本年负债增加额/年初负债额×100%，该指标反映医院全年新增负债的增长速度与规模，指标值越高，表明医院负债增加越快，运营安全系数越大，提示医院要注意防范债务风险。负债周转次数=业务收入/负债总额，该指标反映医院通过负债筹资投入医院运营的效率高低。3.应收账款分析。通常通过“应收账款占业务收年期总第期入比率”和“应收账款损失率”等指标的变化进行分析。应收账款占业务收入比率越高，反映医院在开展医疗活动创造的收入中垫付的资金越多。当医院垫付的资金超过正常额度时，不仅会影响医院的正常运营，还会带来经营风险，影响医院发展。因此，应采取各项措施加速应收款项的回笼时间，增强医院的抗风险能力。

三、基于战略视角的医院财务分析思维和方法

（一）要关注大势由于医院战略管理是在正确分析医院内外环境的基础上，认清医院现有的优势和劣势，确定医院的总体目标和方针策略[6]。因此，基于战略视角的财务分析需要财务人员拓宽视野，对政策信息、行业环境和相关经济信息充分了解后，再进行原因分析、战略分析和财务预测。例如近年来大型公立医院业务收入、业务量的持续增长与我国GDP的高速增长、消费升级、医保广覆盖等不无关系。财务人员在日常工作中应关注国家宏观经济环境,有助于进行分析和预测。（二）要基于业务财务人员只有深入了解医疗业务和管理业务，才能将财务报表数据与数据背后的医疗服务和相关业务活动联系起来，从而准确评价和分析医院的经营情况、发现存在的问题并提出合理建议。我院通过开展“财务联络员制度”，让财务人员与临床、医技、后勤部门进行日常沟通，获取大量业务信息，并用于财务分析，从而解决财务分析与业务信息脱节的问题。（三）将定量与定性分析有机结合定量分析只关注财务指标的计算结果，单纯用数字说明医院的财务状况。定性分析则是依靠分析者的经验和直觉，凭医院过去和现在的延续状况以及报表以外的信息资料对其发展变化规律作出判断的一种分析方法。只有将侧重结果的定量分析和侧重过程、原因的定性分析结合起来，才能对财务指标的形成过程和影响因素做出深入的分析，提高财务分析的实用价值，达到对医院发展战略的全面透视。以我院为例，为摆脱发展空间的束缚，管理层将医院的优势学科———康复医学科以托管合作的方式外迁至另一个区域，一年后在进行效益评估时，单从财务数据分析，经营状况并不理想，但通过定性分析了解到，在一个新区域，学科的品牌效应要两年才能显现，同时考虑到康复医学科为医院本部腾出了床位空间，因此认为进一步合作的前景是乐观的。（四）从动态角度进行分析和预测医院的核心竞争力不仅取决于医院过去或者现在取得的收益情况，还取决于医院的发展能力。因此，从动态角度分析医院的持续发展能力和预测前景至关重要。具体做法：一是可以将业务收入增长率、资产增长率、净资产增长率三个指标结合起来进行综合分析，正确评价医院的持续发展能力；二是运用SWOT分析法，分析医院的优势、劣势、机会、威胁，使医院能根据实际情况准确定位，发挥自身优势，为医院制定、实施发展战略提供决策支持。

作者:王振宇 单位:温州医科大学附属第二医院

参考文献：

[1]徐力新，郑阳晖.结合战略管理，提高财务分析的实用性[J].中国卫生经济，2009,28(12):89-92.

[2]况景勤.医院财务分析误区和缺陷分析[J].卫生经济研究，2008，(2):52.

[3]苏爱莉.如何建立有效的企业财务分析体系[J].企业改革与管理，2015，(8):111-112.

[4]郭云波.哈佛分析框架下医院财务分析的新思维[J].会计师，2015，(2):27-28.

财务战略分析方法范文3

关键词：波士顿矩阵 财务分析 体系 构建

研究综述

当前，中小企业财务面临着一个多元管理环境，企业财务分析不再是各种单一指标的汇总，而是吸收了战略管理的原理与理念，更加关注企业财务的长远问题和战略问题。企业财务战略管理关注的焦点是企业财务分析活动的风向标，企业战略管理思维下的财务分析不同于传统的财务分析方法。其目标是合理调集、配置和利用企业资源，构建企业核心竞争力，有力助推企业价值最大化的实现。

（一）国内外研究现状及趋势

1.国外研究现状。近百年来，西方国家企业管理理论研究不断发展和深入，尤其是美国经济学家、管理专家对企业财务分析理论研究和实践探索起到了重要的推动作用。

Leopold A.Bernstein和JohnJWild认为在财务分析对企业未来的状况及经营业绩进行最佳预测的过程中，有效评估企业过去、现在的财务状况及经营成果；Duarte Trigueiros认为比例分析经常应用在财务报表分析中，但比例分析也有其不完整的一面，有效信息指标是比例分析无法有效体现和揭示出来的，为此，Duarte Trigueiros提出了常被忽略会计信息的改良指标，并深入阐述了这些改进指标的具体运用和优势所在；Smith认为比例分析法重点考虑的是分子和分母的关系，严重影响了该分析方法的广泛应用，应充分考虑影响企业业绩的因素，并将诸多因素融入传统比例分析；Water B Meigs认为财务分析是搜集、整理、剖析与企业管理决策有关财务信息的过程。

2.国内研究现状。长期以来，财务分析一直是企业经济管理的一部分，但其应有的作用并没有凸显出来。随着改革进程不断深入，国内的理论学者及财会工作者在财务分析的理论方面也进行了积极的探索。

吴正杰从财务战略、会计政策选择、财务比率、企业收益质量与成长性四个视角阐述财务报告分析的过程；李心合认为需要转换视角，以公司价值为目标，以价值驱动因素和价值源泉为主体架构分析路径；张先治从企业内部管理和控制的角度把财务分析分为四个部分，即资本经营、资产经营、商品经营分析和生产经营分析。

综上所述，目前对基于战略管理视角的财务分析研究仍处在初步阶段，在战略管理方面更多的是引进西方的相关思想和方法，缺乏系统地结合我国企业现状所进行的深入研究，基于战略管理视角的财务分析研究还未建立起逻辑清晰的理论与实践操作体系。

（二）研究意义

1.理论意义。波士顿矩阵理论从战略的高度分析一个企业的财务状况，分析企业外部环境存在的机会与威胁，剖析企业内部因素的优势与劣势，从宏观和微观两个方面指出企业未来的发展方向。本文引入波士顿矩阵理论相关的研究视角、路径和方法，并结合特定的本土企业会计文化与制度背景进行企业财务分析相关的理论分析和印证。

财务分析本身就是会计学与管理学、经济学学科都相关的边缘性学科，因此，在研究中有必要充分考虑财务分析的定位，以及与相关学科的关联性，并借鉴各相关学科的理论，从不同理论角度进行财务分析研究会使得财务分析更加立体、透彻。

2.实践意义。波士顿矩阵作为一种企业战略管理工具，更加关注的是战略性财务指标数据还是战术性财务指标在起决定性作用。它致使企业战略管理模式下财务分析产生根本性变革，开辟了中小企业财务分析的全新视角，进而对中小企业财务分析体系与理念产生重大影响。

本文以波士顿矩阵工具为依托，拓展中小企业财务分析理念，将波士顿矩阵理论和中小企业财务分析相互渗透，解读中小企业的机会、威胁、优势、劣势，以期实现波士顿矩阵理论支撑下的财务分析工具的有机创新。因此，基于波士顿矩阵视角构建中小企业财务分析综合体系具有重要的现实意义。

研究视角

市场竞争的加剧推动着企业管理水平的提升，企业管理中财务管理是其重要的组成部分，财务分析又是财务管理中的核心。财务分析作为企业发展全局的一个重要组成部分，必须纳入战略管理视野，给予必要的关注。毕竟，财务分析是在与企业业务的相互支持和触合中发展，离开了企业财务分析，企业财务管理则缺少了灵魂。中小企业财务管理发展历程表明：社会经济的发展客观决定了财务管理在企业管理中主导地位，当前，企业财务管理已经进入了以企业发展战略管理为目标的新阶段，面对这种现状企业必须从新的视角构建财务分析体系。传统的财务分析体系已在理论界和实务界得到认可和推广。本文基于波士顿矩阵视角构思中小企业财务分析框架是财务分析的一大突破，也是企业战略管理理论与工具应用于企业财务分析的有益尝试。这些理论和工具的应用，不仅将企业财务分析提升到战略管理的高度，而且将较大程度地提升人们对财务分析在整个企业管理中地位和作用的认识。

基于此，本文拟从整合视角切入，将中小企业财务分析的愿景和企业战略管理结合起来研究，旨在揭示战略管理理念对企业财务分析的指导意义。通过分析和解读波士顿矩阵原理，构建中小企业财务分析的基本框架，拓展中小企业财务分析理念，将波士顿矩阵理论和中小企业财务分析相互渗透，解读中小企业的机会、威胁、优势、劣势，以期实现波士顿矩阵理论支撑下的财务分析工具的有机创新。

波士顿矩阵基本原理分析

1970年，美国著名管理学家布鲁斯·亨德森首创波士顿矩阵（BCG Matrix），鲁斯·亨德森在二维矩阵图中标示组织中的每一个战略事业单位（SBUs），以横轴表示市场占有率，纵轴表示企业销售增长率，将坐标图划分为四个象限，依次为“问号（？）”象限、“明星” 象限、“现金牛（￥）” 象限、“瘦狗（×）” 象限，通过图像直观地显示出提供高额的潜在收益SBUs、处于组织资源漏斗的SBUs。BCG理念是将战略规划和资本预算紧密融合，通过优化组合企业业务最终实现企业现金流量的平衡。

问号（Question Marks，意为高增长、低市场份额）。问号产品和业务通常是企业的新产品和新业务，虽然利润率较高，但占有的市场份额较小，需要大量的货币投入。该象限内的产品和业务的现金流具有较强的期权特征，其净利润平衡状况一般不确定。企业可以用留存现金收益作为问号业务的货币资本，也可以引入风险投资基金进行有效的联合投资。

明星（Stars，意为高增长、高市场份额） 。一般情况下，问题业务的发展前景将是明星业务，明星业务和产品不断发展也将成为指日可待的现金牛业务和产品，若企业将有限的资源投入在能够发展成为现金牛的业务和产品上，该象限的业务和产品将能有效推动企业高速成长。

现金牛（Cash cows，意为低增长、高市场份额）。又称厚利产品，现金牛事业是成熟市场中的领导者，采取“榨取”（milking）策略，仅投入少量现金即可维持目前的市场份额，获得规模经济效益，实现边际利润收益递增的优势，适合采用稳定的财务战略。

瘦狗（Dogs，意为低增长、低市场份额）。也称衰退类产品，该领域中的产品常常是亏损或者微利的，但往往占用大量企业资源。因此，通过收缩战略，把该象限内的业务和产品进行出售和清算。

波士顿矩阵理念的关键点在于战略规划和资本预算紧密融合，企业可将产品按市场占有率和销售增长率归入相应的二维象限，使企业现有产品组合清晰明了，实现企业业务产品及资源配置结构的良性循环。

波士顿矩阵理念下企业综合财务分析体系构建

（一）基于波士顿矩阵理念的财务分析图

随着企业竞争加剧，会计制度的深入改革，企业财务报表分析应更加重视影响企业经营战略的表外事项，对现代企业的战略财务分析更深入、更广泛。本文依循企业战略管理工具波士顿矩阵的理念，基于财务数据分析，更多关注与企业战略发展密切相关的财务与非财务信息，构建新型的战略财务分析图，如图1所示。

（二）各象限指标的定义及财务分析对策

1.问号指标（question marks）。问号指标一般考虑流动比率、速动比率和现金比率等指标。这些指标是衡量企业流动资产变现能力、偿债能力的重要标志，但也不是越高越好。因此，企业应根据行业实际情况确定最佳比率。问号指标所指向的产品是处于高增长率、低市场占有率象限内。企业偿债能力应是此象限产品的财务分析的重点，基于企业偿债能力的分析，可有效披露企业财务风险的承受能力。

2.明星指标（stars）。明星指标一般包括存货周转率、已获利息倍数、资产周转率、应收账款周转率。该类指标主要衡量企业部分长期偿债能力和运营能力。明星指标所指向的产品一般处于高增长率、高市场占有率象限内。此阶段的财务分析，主要是通过企业营运能力指标、成长分析等指标分析企业资产的配比，评价企业资产的3E，充分提升资产利用潜能，实现资产的帕累托最优。

3.现金牛指标（cash cow）。现金牛指标一般包括营业收入增长率、销售净利率、资产净利率。该象限内的指标主要是体现企业资金利用的综合效果及部分评价企业发展能力。现金牛指标所指向的产品和业务一般处于低增长率、高市场占有率象限内。企业的发展趋势和发展速度等指标应是该阶段的财务分析重点，从总体上权衡企业的发展模式是集约型还是粗放型，剖析企业未来发展的动力和发展模式。

4.瘦狗指标（dogs）。瘦狗指标一般包括资产负债率、产权比率。瘦狗指标所指向的产品或业务处在低增长率、低市场占有率象限内。该象限内的财务分析指标是企业财务结构稳健与否的重要标志，主要关注债权人所提供的资本占全部资本的比例及企业在偿还债务时股东权益对债权人权益的保障程度。

结论

本文以波士顿矩阵理论为研究支持点，以中小企业财务分析路径选择为主线，实现了财务报表分析与波士顿矩阵有机结合，有利于实现企业产品及资源配置的优化。

文章通过探讨波斯顿矩阵理论，沿着波士顿矩阵理论的发展与应用脉络，为完善中小企业财务分析方式与途径提供理论支点，试图建立基于波士顿矩阵视角的企业综合财务分析体系。文章立足于企业管理的战略层面、实施于企业管理的战术层和作业层，逐层深入，尝试构建一个适应当今企业管理模式要求，能更好地为中小企业战略经营管理服务，有效推动中小企业价值创造的波斯顿矩阵视角下的综合财务分析体系。

参考文献：

1.[美]Leopold A.Bernstein.John J.Wild 著，许秉岩，张海燕译.财务报表分析[M].北京大学出版社，2004

2.[美]Clyde P.Stickney著，张志强译.财务报告与报表分析—战略的观点（第4版）[M].中信出版社，2004

3.罗宾斯，库尔特著，孙健敏等译.管理学（第9版）[M].中国人民大学出版社，2008

4.辛歆.论波士顿矩阵理论在财务分析中的应用[J].商业时代，2010（27）

财务战略分析方法范文4

一、战略财务的引出

未来几年也是国有企业发展过程中非常关键的时期,财务不仅仅作为企业所有经营活动信息的收集者,更重要的是作为信息的加工整合者,如何为公司的“驾驶舱”提供仪表信息?如何为公司的各项“重大操作”提供决策支持?如何传递、控制和实现公司的“操作意图”?这些问题都需要在未来这几年中给予较好的解决。财务要面向公司战略,不仅是战略制定、还要对战略落地、跟踪、评估与调整,财务是战略导向的。

根据一份对200个跨国公司的调查反馈,未来几年的公司财务在以下几个方面必然会发生显著的变化:

1.在获取有用信息、反应速度、信息质量、客户满意度、现金流量方面,要有大幅度提高。

2.在成本核算工作量、结账时间方面上略有降低。

3.在财务费用占销售比例、错误数量增长上控制在一定范围内。

4.财务工作内容在完成由会计核算、资金筹集、纳税申报重点,向成本管理、会计控制、预算制定及实施、财务审计监督、内部财务报告等重点转移的基础上,逐步向改善基本财务流程、评估管理公司风险与机会、进行高附加值的业务经营分析、建立和完善公司的绩效管理框架等重点内容转移。

在未来的几年中,必须摒弃现有传统理财方式,构建新型的战略财务,财务应该加入公司重要决策的先遣队之中,学会如何将综合反映经营活动的经营数据变为信息,再由信息转化为知识,只有这样才能在战略制定前进行评估,在战略上抢占先机,只有这样才能在将战略诸于行动过程中进行控制,引导实现战略意图。

战略财务现在越来越流行起来,特别是在电信行业的管理中,但并没有明确的概念定义,只是提出战略财务要做的是什么,它是通过流程与作业的优化,对公司风险与机会的管理、高附加价值经营业务分析、建立和完善公司绩效管理,来支持公司战略制定,并实现战略实施过程中的财务评估与控制,促使公司重要战略目标的完成。可以说,战略财务就是一种面向战略,以战略为核心的财务管理过程。

二、战略财务的构建

对于战略如何落地,在卡普兰的《平衡计分卡》中,已从四个构面上设置了一系列的相关平衡指标,来将公司的战略目标落实到日常的业务运作,战略财务如何支持公司战略目标的实现,也应该是置于这个框架下的。如何构建战略财务,可以从以下几个方面来考虑:

1.完善内部流程,构建战略财务基础

现在大多数国有企业进行了所谓的现代企业改革,已经有了多年的历史,特别国内的许多行业的大国有企业,都已经走向资本市场,财务也是接受了资本市严格监管的洗礼,通过财务手段的信息化,对公司内部财务流程运作规范有较高的提高,但是从实际发展来,监管和规范并不真正到位,信息质量、灵活性还需要进一步的提高和优化,管理基础还必须夯实。

第一,改善财务及与其他业务的流程关系。公司战略实现层面对财务职能提出了更高的要求,财务总体内部工作原有模式是仅面向于报表和信息披露的汇总模式,但现在需要直接面向战略,要从业务层面分层提出各种财务之外的业务数据,要打破原来哪种层层汇总报告模式,转向现有扁平、多项的专题模式,跨部门的流程关系和责任划分是否顺畅和明晰对财务信息质量的提高起到直接约束作用,财务必须整合各专业部门的活动信息,但财务人员不可能掌握很深的专业技术,因此,必须重新完善业务流程和职责,提高财务与业务的步融合。

第二,完善全面预算管理,提供业务控制手段。预算是公司重要决策的实施手段,它不是简单的财务数字,而是蕴含着全年业务活动内容,是进行业务活动控制的依据。预算不能停留在财务部门,必须公司全员参与。只有有效的预算管理,才能将公司的业务控制在总体的战略框架下,一旦失去了预算的控制性,管理目标无法约束业务运作,战略管理会流于空话。

2.提升财务技能

战略财务显然对财务人员更高的要求,必须从以下几方面来提升财务技能,首先,由于战略导向与手段的灵活性,使财务人员面临的不再是一种守着常规的对象,而需要的是培养一种持续不断和良好的学习能力,需要迅速掌握新技术并对其运用于成本与效益的评估。其次,树立新管理观念,对一些观念进行调整,工作开展以利润为导向调整为以价值、现金流和利润为导向;会计事务处理不仅是记录会计事项结果,同时也提供未来信息;会计处理不仅是由财务报告来驱动,也要时时接受计划指导;财务人员不仅要有本身的专业技术,更重要的还要有良好沟通技巧;会计控制不仅限结果,而要同时面向过程和结果。最后,扩充财务人员的专业技能,财务人员除了要掌握财务会计的基本技能以外,还要求具有定量分析、绩效衡量以信息管理等专长,综合分析能力及组织协调能力。此外,财务人员要经常和其他部门业务人员、合作伙伴及各类用户接触,以更深入地了解行业知识,合作方案,还要参加关于谈判技巧和交流技巧及团队合作等方面的培训,能够运用各种技巧对各项业务进行成本和效益分析。

3.引入全面风险管理

风险存在已是不容置疑,它既是一种不确定性,更是一种机会。各个企业应该建立一种全面风险的管理机制,首先,进行风险控制,对企业怕面临的风险进行全面分类和疏理,对于重大风险进行防范和转移。其次,进行风险分析,分析风险与公司战略的关联度,能否将风险转化战略的支撑,因为风险对于不同企业就意味着不同的内涵,对于企业来说,它是一种可能的损失,而对于另外企业则可能是潜在的收益。最后,实施机会管理,确认风险转化为有利机会和战备支持的可能性有多大,一旦转化为有利机会后,付诸实践争取新客户的时间有多快,维持这些客户的价值与成本有多少。

这种全面的风险管理是全面而且持续不断的、按风险与回报来评估机会、而且需要多个部门之间的合作和共同参与,这需要必须建立一个可以不断衡量和控制风险的流程,成立相应的风险管理委员会来协调管理,它由跨部门人员组成,以项目为工作内容。通过风险管理来增强管理者洞察未来结果的能力,加强公司处理类似情况的能力。

第三阶段: 建立财务评估控制体系,支撑战略型财务运作。

4.建立战略控制与评估体系

作为战略型财务,其工作内容主要是评估管理公司风险与机会、进行高附加值的业务经营分析、建立和完善公司的绩效管理框架,必须依赖以下两个方面:

第一,建立良好的财务控制体系。从机制角度分析,财务控制要以致力于消除隐患、防范风险、规范经营、提高效率为宗旨,建立全方位的、有层次的、多元的、灵活的财务控制体系,主要表现:(1)必须渗透到公司各部门各层次、各业务全过程、各个经营环节,覆盖企业所有的部门、岗位和员工,当然这并是每个部门、每个层次都要设立财务人员,而是每个员工都具有财务控制意识;(2)财务监控不能只有某一方面的,既有事后的监控措施、更有事前、事中的监控手段和监控战略;既有财务上资金流量、存量预算指标的设定、会计报告反馈信息的跟踪,也有采用人事委派、内部利润考核、资金成本与效率考核等复合战略;(3)控制手段具有较大灵活性和选择余地,既有通过施以适当奖励和惩罚机制的后续监控,又有通过岗位设置来实现的内部控制制度,以及还有通过财务、审计部门独立对各岗位、各部门各项活动尤其是财务活动全面实施监督、检查、调节,这样在手段、方式上决不局限于财务制度、财务计划、资金费用预算,它也需要创新,使各项财务控制方式更具有可操作性,并进一步完善。

第二,建立科学的财务评估体系。所谓公司财务评估,是指运用科学、规范的管理学、财务学、数理统计方法,对公司或部门等分支机构,甚至某个项目或某个战略方案在一定经营期间内的生产经营状况、资本运营效益、业绩等进行定量与定性的考核、分析,做出客观、公正的综合评价。在整个财务管理循环中,财务评估处于承上启下的关键环节,发挥着重要的作用,一方面,在财务战略活动执行过程中,通过财务评估信息的反馈及相应的调控,随时发现和纠正实际业绩与战略目标的偏差,从而实现对战略实施活或财务经营活动过程的控制;另一方面,战略的制定、实施、评估作为一个完整的系统,相互作用,周而复始的循环以实现对战略实施或经营活动的最终控制。而财务评估既是本次财务管理循环的总结,又是对下一次财务管理循环的开始。

由此可见财务评估的科学性决定了财务控制的实际效果,既要有综合评估又要有动态评估,即既要有在期末对于评估对象的完成结果进行的分析评估(其评估内容以成本、利润等财务指标为主,主要涉及公司整体效益的评估及奖惩分配的问题),又要有在经营活动过程中进行的、对有关部门或个人的工作业绩状况即时确认、处理,它属于事中控制。

在战略型财务中,特别应当指出的是各种控制模式和评估方法决不是相互排斥的,企业可以以一种模式为主,其他为辅,也可以针对不同组织层次、不同战略特点选择多种模式,形成综合的、全面的、系统的财务控制评估体系,这是各种方式整合的结果,这种整合应该充分体现下列原则要求:集权与分权体制的结合;财务管理与人本管理的渗透;关注结果与监控过程的统一;激励与约束的相融;价值指标与实物指标的配套等。

5.进行战略的价值管理

实施战略的价值评估分析,为企业决策提供决策依据,特别是一些重大业务决策,并对战略实施进行管理控制,促使战略目标的实现。

第一,进行业务分析,收集价值管理的基础数据。财务系统将企业分散的经营活动转化为一组客观的数据,通过基本面的分析手法:比较、分析等方法来支持来了解战略的落地情况,但仅依赖财务数据是远远不够的,还需要大量的非财务数据、比如客户分群、客户变化等等。

第二,运用价值分析法进行战略评估。为抢占先机,在重大战略出台前的前评估尤为关键,需要对战略的启动成本、实施成本、实施后的维护控制成本、实施后的收益进行全面的比较分析,但在决策实施过程中通常面临着庞杂的数据,而这些成本的确认和管理只能由财务来完成,因此基于业务的财务分析,为决策者提供了决策依据。在战略型财务的决策中,就好比一个金字塔:最底层是大量的数据,财务的功能是从数据分析出信息,并整合各种信息而得到知识,最后才由决策者将知识转化为决策的智慧。并且通过战略的评估,在方法论、数据收集上不断积累经验和资料。

第三,对战略实施进行考核控制。对于战略实践,必须实施考核控制,这是一种保障体系,使战略能够持续并前后一致地得以贯彻。通过有关战略实施情况与战略目标进行比较,预测实施结果,同时还需建立一套绩效考核机制,对战略的实施进行适当激励与约束,促使战略目标的顺利实现。在绩效考核的建立和实施中,财务也处于相当重要的地位,需要积极发挥财务“综合信息平台”的职能。

三、影响战略财务实施的关键因素

战略是企业取得竞争优势的重要管理手段,谁取得了战略上的主动,谁就占据先机,谁在化战略为行为上具有力手段,谁就胜券在在握,可以说战略财务为未来财务发展描给一幅非常诱人的前景,但是实施起来必然有很多巨大的障碍。

第一,企业内部整体管理水平。战略财务毕竟是面向公司战略,以战略为工作核心的一种财务运用模式,那么领导的能力、组织架构、企业文化、绩效评估等方面,是否支持财务作为公司的主导战略管理地位,如果没有这个主导地位,那么在战略制定、评估和推动上财务只能有很少的发言权,毕竟财务拥有最综合的数据和信息,这种信息优势得不到发挥,势必影响到战略管理,甚至导致失败。因此,企业要实施的战略财务不能急于求成,必须加强全方位的内部管理,将内部管理先提升到较高的水平,先练好“内功”。

第二,观念障碍的清除。对于传统的财务工作方式,还是注重结果、层层汇总报告制,财务人员要走出部门、深入业务,结果与过程并重,要从面向过去转移到面向未来,不仅要注重财务业务的处理而且要面向战略性的项目,无疑都是巨大的挑战。需要较长时间的“洗脑”,一旦观念上没有接受,实施战略财务也只会停留在领导的观念或者实施方案中,也不可能取得好效果的。因此,实施前必须加强培训和宣传教育,让战略管理的意图深入人心。

第三,ERP信息系统的建设。在战略财务中,必须先要建立战略管理系统,对于财务系统,需要处理的不仅仅是财务结果数据,而且还需要处理大量的业务过程数据,并与财务数据能实时地进行对照分析,这种大数据量、快速传输模式要求,现有的一般财务系统根本无法满足。财务系统一方面通过接口,直接向各业务前端采集数据,而不需要人为介入;另一方面将业务数据翻译成财务信息,实施战略预测并反馈到战略目标管理系统中。企业为此可能需要先实施ERP系统,实施信息技术支持。

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【关键词】企业；财务管理；战略

一、财务战略管理规划的总体原则

首先，企业财务战略是企业管理的重要组成部分，所以，企业财务战略管理规划要充分结合企业管理的现状，财务战略管理规划的目标要与企业的战略目标相一致。其次，企业财务战略管理规划是一个长期的过程，因此不能为了追求短期目标而忽视了长远目标以及企业的最终目标。再次，企业财务战略管理规划具有一定的全面性，在进行企业财务战略管理规划时既要包括产中的财务问题，也应包含产前和产后的财务问题。最后，在做企业财务战略管理规划时不能回避财务风险评估，要准确分析和解决风险与收益、负债与资产之间的关系和矛盾。

二、财务战略管理的类型

在企业管理中涉及到财务性质的方面，都属于企业财务战略管理规划的内容，所以企业财务战略管理主要包括以下几种类型：

第一，筹资战略。财务管理最初的环节就是资金的来源问题，所以如何筹集资金，并使资金风险率最低且有助于企业后期发展，是企业进行财务战略管理的基础。筹资战略在执行时，既要考虑长期资本与短期资本的结构比例，也要考虑到企业因筹集资金产生的负债与企业所有者自身资金的所有者权利之间的关系，进而保证企业的平稳发展。

第二，资金管理战略。在企业获得资金后，就必须对资金如何投入进行管理，而资金投入的方式以及数量决定了企业的利润水平以及发展前景。所以，资金管理战略主要是针对影响资金效益的各种因素进行分析，分析针对这些因素企业应该采取什么样的资金管理方式，从而达到使资金的升值最高、企业效益最好的目的，是企业进行财务战略管理的核心内容。

第三，资金分配战略。资金分配战略是针对企业的经营状况，如何制定和实施企业利润分配的战略。资金分配既要充分体现劳动者的劳动价值，又要考虑企业的长期发展需要；既要考虑负债，又要考虑所有者权益；既要体现资金分配的公平性，又要通过资金分配的差异性调动企业员工和领导者的工作积极性。

三、影响企业财务战略选择的因素

第一，法律环境。随着经济的不断发展，我国在财务管理方面的法律法规也逐渐健全，这些法律法规对企业如何进行筹资、财务管理、财务报表以及税收方面进行了明确规定。因此，企业虽然作为市场经济的主体，但也不能完全按照自身意愿及价值取向进行财务管理，要受到各项法律法规的约束。

第二，经济环境。企业财务战略的最终目标是为企业长远发展而服务的，而企业发展离不开经济环境的约束，所以企业财务管理战略也受经济环境的影响。这些经济环境包括国家经济发展政策、税收政策、产业结构、产业竞争力、产品多样性以及金融等方面，这些经济因素时刻影响着财务战略的选择，因此对企业进行财务战略选择要考虑各个经济因素。

第三，金融因素。企业财务战略选择离不开金融因素的影响，金融因素直接影响企业筹资、投资以及资金分配。金融因素主要包括汇率因素、利率因素以及通货膨胀因素。通过对汇率因素的分析，准确把握涉及国内外产品或原料的成本和收益；通过对利率因素进行分析，决定企业筹资成本以及股票价格等；通过对通货膨胀因素进行分析，可以有效避免通货膨胀因素对企业生产以及销售的影响。

第四，企业组织结构。企业财务战略的选择要依据企业自身的组织结构，只有这样才能保障企业财务战略的顺利实施。企业内部组织机构由企业的各个部门构成，因此在进行企业财务战略选择时，从各个部门着手既可以保证企业财务管理的全面性，也可以减少财务管理的运行成本，保证组织的协调性。

四、企业财务战略选择策略

第一，应势战略。随着企业的不断成长，企业所处的外部环境随时都发生改变，企业财务战略选择也应适时做出改变。应该根据国家的战略导向确定企业财务战略的方向；根据法律法规的改变依法、合理进行财务管理；根据经济形势的转变准确定位市场；根据金融环境的变更决定企业融资以及投资水平；根据企业内部结构的改变加强对企业财务事物的管理，使企业财务战略应势发展。

第二，创新战略。随着经济由粗放型转向集约型发展，财务战略选择的方式也应发生转变，而这种转变需要技术创新做支持。所谓创新战略，就是通过采取新的技术手段，对企业的财务资源进行重新配置，使财务资源能够顺应经济结构的转变，从而降低企业运营成本，使企业实现利润最大化。

第三，阶段战略。企业财务战略选择是一个长期的过程，而在企业的长期发展中要经历初创期、发展期、成熟期以及衰退期等各个阶段，在每一个阶段中，企业的目标与战略选择的要点都存在差异，因此所要求财务战略选择也存在差异。所以，应根据企业的发展阶段，制定阶段性财务战略管理目标和管理方式，使财务管理顺应企业各个阶段的发展。

参考文献：

[1]冯燕.基于企业财务管理环境的财务战略管理研究.山西财经大学硕士论文，2012年

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一、财务管理理论的局限性

（一）财务管理逻辑起点的局限

长期以来，我国财务界研究财务管理理论总是以财务本质为起点。但是，财务本质并非财务管理理论体系中最本源的理论要素，以其作为构建财务管理理论结构的逻辑起点，显得有些牵强。这是因为：其一，财务本质是一个纯粹理论性的范畴，缺乏与实践的直接联系，以它为起点构建财务管理理论结构，容易导致财务管理理论脱离实践。其二，财务本质本身是发展变化的，其发展变化的根源是理财环境的变化，在不同的环境条件下人们对财务的本质有着不同的认识。因此，以财务本质为起点构建财务管理理论结构，不能直接反映社会经济环境对财务管理系统的影响，无法揭示财务管理发展变化的真正原因。

（二）财务管理目标的局限

经济学视角下的财务管理目标定位于企业价值导向，无论是利润最大化还是企业价值最大化，均在企业治理结构的框架下讨论企业利益主体的利益实现，即回答企业为谁而存在这样一个基本问题，其实质是对企业本质的认知。财务管理目标与企业基本目标和企业使命等企业理论的命题是同一的，并没有作严格的区分。以企业目标代替财务管理目标的结果是目标被抽象化，造成了实务中的迷茫，忽视了财务管理的独特性，目标与财务活动的联系被削弱，失去针对性。目标是抽象的、不明确的，不能有效地指导实务。由此造成在企业运行框架中难以明确财务管理的独特作用，财务管理活动的效果也很难界定，目标的评价功能发挥不了。

（三）财务管理研究方法的局限

在研究方法上，目前财务管理理论所采用的方法似乎更接近于经济学的研究方法，而非管理学的方法。它以资本市场的运转和各种金融资产的估价为主要研究对象，以微观经济学的最优化理论、效用理论和风险理论等为基础，再依据一系列的假设建立数学模型，作为企业筹资、投资和股利分配等财务管理活动的理论与方法指南。但这种研究方法一方面没有完全从企业管理的角度，特别是没有完全从企业整体和长远发展的角度对财务管理规律进行探讨；另一方面这种近似经济学的研究方法是建立在前提性假设，如所有的市场是完全竞争性的、信息是完备的、交易成本为零等基础之上，但这一基础在现实中是很难实现的。所以在此基础上发展起来的财务管理理论与从企业管理角度发展起来的企业战略理论之间，自然就会产生矛盾，使之不能完全有效地支持企业的整体战略。

（四）财务管理研究范围的局限

由于研究方法上的局限性，财务管理理论在研究范围上也存在着一定的局限性。例如，资本预算过程对企业管理实践来说是一个非常重要的问题，但目前的财务管理理论对此问题的研究主要集中在投资项目评价这一领域，很少研究这一过程的整体及其他重要环节，而这些对于做好投资决策也许更为重要；再如，财务管理理论以资本市场的有效性假设为前提，往往把许多战略管理上非常重要的因素作为无关变量排除在研究范围之外；还有，由于财务管理理论已发展到“严谨的数量化”阶段，它对许多难以数量化或非数量化因素的研究还不够重视，而在战略管理中，这些因素很可能是起决定性作用的。研究范围的局限性，使目前的财务管理理论与方法缺乏与企业战略的相关性，从而不能完全适应战略管理的要求。

二、财务战略管理

（一）财务战略管理与传统财务管理的区别

财务战略管理是指企业在分析理财环境的基础上，服从和服务于企业战略的前提下，对企业资源筹集和配置活动进行的全局性和长远性的谋划，它是战略理论在财务管理领域的应用与延伸，其与传统财务管理的区别集中体现在以下几方面：

1.视角与层面不同

财务战略管理运用理性战略思维，着眼于未来，以企业的筹资、投资及收益的分配为工作对象，规划了企业未来较长时期(至少3年，一般为5年以上)财务活动的发展方向、目标以及实现目标的基本途径和策略，是企业日常财务管理活动的行动纲领和指南。传统财务管理多属“事务型”管理，主要依靠经验来实施财务管理工作。

2.逻辑起点差异

财务战略管理以理财环境分析和企业战略为逻辑起点，围绕企业战略目标规划战略性财务活动。传统财务管理主要以历史财务数据为逻辑起点，多采用简单趋势分析法来规划财务计划。

3.职能范围不一样

财务战略管理的职能范围比传统财务管理要宽泛得多，它除了应履行传统财务管理所具有的筹资职能、投资职能、分配职能、监督职能外，还应全面参与企业战略的制定与实施过程，履行分析、检查、评估与修正职能等，因此，财务战略管理包含着许多对企业整体发展具有战略意义的内容，是牵涉面甚广的一项重要的职能战略。

（二）财务战略管理的基本特征

1.动态性

由于财务战略管理以理财环境和企业战略为逻辑起点，理财环境和企业战略的动态性特征也就决定了财务战略管理的动态性。财务战略管理的动态性主要体现在四个方面：一是财务战略管理过程具有连续性；二是财务战略管理具有循环性；三是财务战略管理具有适时性；四是财务战略管理对象具有权变性。正确把握企业财务战略管理的动态性特征非常关键，美国邓恩・布拉德斯特里特公司经过对美国企业长期观察后总结出六条导致企业破产的原因，其中之一就是：企业思想僵化，缺乏随环境变化而变化战略及战略管理的灵活性。

2.全局性

财务战略管理面向复杂多变的理财环境，从企业战略管理的高度出发，其涉及的范围更加广泛。财务战略管理重视有形资产的管理，更重视无形资产的管理；既重视非人力资产的管理，也重视人力资产的管理。传统财务管理所提供的信息多是财务信息，而财务战略管理由于视野开阔，大量提供诸如质量、市场需求量、市场占有率等极为重要的非财务信息。

3.外向性

现代企业经营的实质就是在复杂多变的内外环境条件下，解决企业外部环境、内部条件和经营目标三者之间的动态平衡问题。财务战略管理把企业与外部环境融为一体，观察分析外部环境的变化为企业财务管理活动可能带来的机会与威胁，增强了对外部环境的应变性，从而大大提高了企业的市场竞争能力。

4.长期性

财务战略管理以战略管理为指导，要求财务决策者树立战略意识，以利益相关者财富最大化为理财目标，从战略角度来考虑企业的理财活动，制定财务管理发展的长远目标，充分发挥财务管理的资源配置和预警功能，以增强企业在复杂环境中的应变能力，不断提高企业的持续竞争力。

三、财务战略管理的基本模式和基本内容

财务战略管理立足于企业外部环境发生巨大变革的背景条件下，充分吸取战略管理的基本思想，从更高的角度来看待企业的财务管理活动。财务战略管理是企业财务决策者根据企业制定的整体战略目标，在分析企业外部环境和内部条件的基础上所制定的用以指导企业未来财务管理发展的财务战略，并依靠企业内部能力将财务战略付诸实施，以及在实施过程中进行控制与评价的动态管理过程。

这是一个循环往复的动态过程管理。一个较为完整的财务战略管理过程由四个基本环节构成。这四个环节按先后顺序分别为理财环境分析、财务战略制定及目标分解、财务战略实施和财务战略实施结果评估与控制。

财务战略是为谋求企业资金均衡、有效流动和实现企业战略，为加强企业财务竞争优势，在分析企业内、外环境因素影响的基础上，对企业资金流动进行全局性、长期性和创造性的谋划。财务战略是战略理论在财务管理方面的应用与延伸，不仅体现了财务战略的“战略”共性，而且勾画出了财务战略的“财务”个性。

一般来说，财务战略有三种路径选择：扩张型、稳健型、防御收缩型。

企业选择扩张型财务战略不是偶然的，这与其企业生命周期所处阶段、高成长的企业发展战略息息相关。

企业生命周期理论认为，大多数企业的发展可分为初创期、成长期、成熟期和衰退期四个阶段。一般来说，在企业的初创期和成长期企业宜采取扩张型财务战略，在成熟期则一般采取稳健型财务战略，而在衰退期企业应采取防御收缩型财务战略。

FLEXLINK上海有限公司从2000年在上海成立代表处、2003年成立分公司至今，在中国已经有了相当长一段时间的发展，在各方面均取得了不错的成绩，资金相对充裕，企业已拥有核心竞争力和相当的规模，对于这样一个处于成长期的公司来说，可以考虑通过内部扩张、外部扩张战略实现外部发展。

企业生命周期所处阶段及企业发展战略促使FLEXLINK在中国的财务战略选择了扩张型的路径。在扩张型财务战略中，投资、筹资和收益分配是三大核心内容。

投资战略。FLEXLINK的扩张型财务战略在投资环节上可以将财务资源向营销及产品质量倾斜。营销是一个企业的核心竞争力之一，通过对营销的财务支持可容易地提升企业的销售额，实现企业提高市场份额和增加利润的目的。此外，产品质量也是整合内部资源、提高资源配置效率的重要一环，企业通过对产品质量的财务支持也应不遗余力。特别是对于一家外资企业来说，质量是其在中国的一大优势，也是其高速成长的保障。企业的财务战略便是要将企业的财务资源支持企业的营销及产品质量战略。

筹资战略。高成长企业的一个明显标志是高销售增长。面临销售高增长时，高成长企业往往面临极度的资金饥渴，这主要是因为销售增加通常会引起存货和应收账款等资产的增加。销售增长的张力越大，资金饥渴就越严重。

FLEXLINK作为一家全球性的跨国公司，其母公司是其资金的保障，通过母公司的注资可以解决其在高速成长中所面临的资金饥渴问题。但是，若为降低风险，企业也可以选择引进中国本土的合作伙伴，一方面解决资金饥渴问题，另一方面通过合作伙伴更加了解中国当地的销售和金融市场，提高销售额和融资可能性。