肯德基的盈利能力分析战略分析报告——以“肯德基”为例

2023-07-01 10:31:00 来源 : haohaofanwen.com 投稿人 : admin

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肯德基的盈利能力分析

一、肯德基简介

肯德基（Kentucky Fried Chicken KFC）是美国跨国连锁餐厅，同时也是世界第二大速食及最大炸鸡连锁企业，由哈兰德·桑德斯上校于1939年在肯塔基州路易斯维尔创建。其主要出售炸鸡等快餐食品，经营理念是不断推出新的产品，或将以往销售产品重新包装，针对人们尝鲜的心态，从而获得利润。

肯德基现隶属于百胜餐饮集团，并与百事可乐结成了战略联盟，固定销售百事公司提供的碳酸饮料（部分国家例外，如韩国、日本销售可口可乐）。

价值观：以人为本，顾客满意，沟通合作，奖惩分明，提供机会。

二、环境监测与分析

(一)外部环境PESTL分析

1. 政治

中国实行改革开放后，针对外国企业进入中国的政治法律环境逐渐宽松，肯德基借机于1987年在北京开了第一家餐厅，正式进军中国市场。政府给予在华的外资企业众多优惠政策，使肯德基进入中国市场的成本得到节省。2004年，按照与世贸组织的协定，中国对在华外企全面开放，餐饮行业得到国家支持并为其制定相应政策，肯德基作为餐饮连锁经营店得到健康发展。

2. 经济

中国是世界上人口众多的国家，市场潜力巨大，内需对经济增长的拉动作用大。而且经济一直处于保持平稳较快发展的基本环境，随着经济发展，人们可支配收入增长，生活和消费水平不断提高，对餐饮的市场需求也不断增长，这使肯德基在中国拥有较多的市场份额。

3. 社会文化

当下流行的饮食文化，不再只是充饥或追求味道，而是趋于健康均衡饮食和追求时尚新品，因此肯德基推出了营养早餐和坚持每季推出明星代言新品以满足人们的需求。而且人们的生活和工作节奏也随着社会发展加快，对西方文化也有了新的认识和接受，这些都促进了肯德基在中国的快速发展。

4. 技术

经过食品安全问题事件后，随着现代科技的不断发展，肯德基对原材料的要求比较高，会进行定期检测，且会利用其先进的技术结合严格科学的烹饪过程保证事物的干净和美味，这在某种程度上满足了消费者的需求。

4. 法规

在肯德基出现过涉及食品加工安全的问题后，国家根据此问题加强了立法和监督，这使肯德基未来必定要根据政治法规重视食品安全问题，配合食品安全部门的质检，加强对员工的素质培养和对供应商的合理选择。

(二)内部环境SWOT分析

5. 优势

(1) 财务：资金雄厚。

雄厚的资金可以支撑其高额的明星代言广告宣传，提高其知名度，还能继续完善现有的食品供应链、烹饪方式、服务系统和管理系统。

(2) 客户：选址策略好，覆盖率高。

肯德基重视快餐店的选址，选址成功率高使其核心竞争力之一。肯德基会根据餐馆自身的市场定位和商圈的稳定成熟度进行选址，吸引特定的生活节奏快或热爱吃快餐的客户群。

(3) 流程：品种多样，勇于创新，坚持本土化。

面对市场的动态变化和同行业如麦当劳的竞争，肯德基学会了迎合中国人的口味，根据人们对饮食健康观念的变化，肯德基实现了口味、原料和供应基地的本土化，出品的主要食品由原来的炸鸡、汉堡发展到现在添加上了豆浆和油条，具有中国传统风格的食品让越来越多中国人在饭点选择肯德基。

(4) 人员：员工本土化和微笑服务。

百分之百的员工本土化加上良好的服务态度使顾客对其具有亲切感，使肯德基更好地融入中国市场。

6. 劣势

（1）客户：产品定价偏高。

肯德基的价位对于中国普通民众来说相对偏高一点，乡镇居民一般不会选择去肯德基消费，因此乡镇较少有肯德基的分店。

（2）流程：被人诟病的油炸食品。

肯德基的油炸食品热量过高，顾客若长期大量食用容易造成肥胖。而且肯德基提供的食品种类在某种程度上仍有点狭隘，由于生活节奏快的而需要经常吃快餐的人们容易吃腻。

（3）人员：员工流动过快。

肯德基对员工的培养体系仍需继续完善，通常在肯德基分店长期持续工作的员工较少，兼职员工较多，而且肯德基留不住职业化员工。

7. 机会

（1）财务：快餐市场越来越大，肯德基仍能与中国经济一同发展。

作为最早进入中国市场的外企之一，肯德基见证了中国经济的发展以及人民生活水平的不断提高，人们快节奏的生活使其对快餐的需求仍在增长，市场潜力巨大。

（2）客户：随着越来越多人接受肯德基，消费群体也在不断扩大。

肯德基的明星广告代言发挥了强大的宣传作用，为其在中国发展提供了巨大的商业前景，对肯德基的需求从一线城市蔓延到二三线城市再到小城镇，成为未来市场新的增长点。

（3）流程：健康食品成为新趋势，人们对食品质量的也越来越重视。

肯德基在未来可以借机推出健康的低卡食品，降低顾客对油炸食品的顾虑。同时，严格遵守法规，不偷工减料，保证食品质量安全。

（4）人员：现代企业人员管理体系已有较多发展成果。

肯德基可以根据现有的企业管理体系建立完善的员工培训体系，弘扬凝聚力强的企业文化。减少兼职员工，留下人才资源。

8. 威胁

（1）传统中餐厅的威胁。

中国本土快餐饮食快速发展，如各种小吃摊、大排档等，虽然它们不具备如肯德基一样的管理理念和服务态度，但具有本土优势，出品的食物更符合中国人的口味。

（2）其他外来西式快餐的威胁。

与肯德基具有相同的西方文化色彩的麦当劳等快餐店，具有同样先进的管理理念和良好的服务态度，如果肯德基没有结合中国人的饮食习惯快速推出新品，就会被同类竞争者抢占市场。而且，肯德基目前仍受到麦当劳在全球市场上的压制，承受着来自于麦当劳的压力。

三、中国肯德基的愿景、使命和价值观

愿景：使肯德基在全球超过麦当劳，把肯德基做成全世界最受欢迎的餐饮业品牌。

使命：成为世界上最优秀的快餐企业，以最优手段提供优秀的品质、服务、清洁和价值。具体表现为：期望给予每一位顾客美味的食物和舒适的用餐环境，期待再来的价值；期望给予每一名员工良好的福利制度，完善的选拔体制，和多层次的培养体系；期望将此大家庭扩展到事业上的各种伙伴，包括加盟伙伴、供应伙伴等；关爱社会；期望永远在市场上领先，拥有最好的人才及足够的财力做该做的事；期望保持最佳的获利状态。

价值观：以人为本，顾客满意，沟通合作，奖惩分明，提供机会。

四、战略地图

(一)引入战略地图背景

在制定企业战略后，战略管理过程完成了第一步，而接下来的环节也尤为重要，必须将战略思想转化为战略行动。绘制战略地图可以更好地是战略制定与战略实施结合起来。通过战略地图可以清楚地描述出肯德基的成功之道及未来发展规划：使肯德基在全球超过麦当劳，把肯德基做成全世界最受欢迎的餐饮业品牌，支撑点分别为收入跟生产两个部分，以企业愿景使命为起点，收入成长策略和生产率向上策略分别从财务、客户内部流程与学习和成长四个层面分解为存在因果关系的战略主题，绘制战略地图。

(二)肯德基战略地图

图1.肯德基战略地图

1、战略目标

保持持续增长并在全球范围内超越麦当劳，将肯德基建设成为全世界最成功的餐饮企业。

2、财务层面

（1）增加收入机会，持续的收入增长

持续的收入增长是企业发展的动力。肯德基保证产品质量，开展营销优势，增加客户价值，获取持续的收入增长。

（2）提高资产利用率和客户价值

肯德基采用投资回报率描述财务业绩，关注资产投入、产出、利用及客户价值指标，提高资产利用率和投资回报率。最大化地使用门店资源和企业资源，宣传肯德基的服务理念，积极探索门店的新业务、新形式，注重用户价值的转化。

（3）保持成本优势，更高效的经营模式

效率的提升有利于降低成本以获取更大的利润，故肯德基对于员工应有严格的工作效率标准要求，提升员工点单、制作餐品、取餐送餐等等工作的效率，在保证质量的前提下，同一时间争取为更多的顾客提供服务，提高生产率达到提高利润的目标。

（4）提高新业务收入占比

积极拓展新业务，开拓新产品，提升产品竞争力。

（5）加速新店扩张，扩大来自新用户的时间

保持一定速度的新店规模扩张，采取低价促销、福利派送、限时特惠等新店特惠营销手段吸引新客户，拓宽收入来源，增加用户规模。

3、客户层面

企业战略的核心在于将企业的内部流程连接到客户维度的成果，也就是企业提供给客户的特定产品和服务。从客户层面来看，餐饮企业要谋求长期发展，是一个不可缺少的重要因素。

（1）树立品牌形象，发挥品牌效应和规模效应

树立维持“全力打造号新快餐”理念，发挥商品独特口味的产品市场优势，坚持“家庭成员的消费”定位—肯德基老爷爷的人物形象，从理念、产品、定位等方面坚持企业发展理念，树立品牌形象，发挥肯德基坚实的品牌效应和大规模连锁店的规模效应。

（2）加快开发满足客户需要的新业务，优化服务流程，缩短响应时间

给予顾客绝佳风味的食品，愉悦的用餐体验，吸引回头客，期待客户产生良好的印象并再次带来价值。

（3）争取制定能被更多人接受的价格

肯德基的价格制定在部分地区同行业同领域中不够亲民，未来发展战略希望能够在保证相对范围的利润的前提下，一方面不断提高生产力降低成本以降低定价，另一方面可根据不同地域经济发展规模灵活调整定价（价值调整范围控制在一个较小的范围）。

4、内部层面

内部层面的核心是那些能够创造差异化，促进客户和财务层面战略主题实现的关键业务流程，战略地图需要识别出这其中的几个关键流程，以便企业内部门和员工持续聚焦于改进这些流程。肯德基的差异化战略实施来源于六个方面，分别是：差异化的细分市场、标准化的服健康的品牌形象、创新的产品优势、成功的店面扩张和“不从零开始”的特许加盟模式等。其中有关内部层面需指定详细战略实施计划是几各方面为以下几点。

（1）运营管理流程

a、对产品进行严格的标准化管理

运营人员的对肯德基的供应商选择、生产环节、分销环节进行严格的把控及标准化管理。按照“CHAMPS”和营运标准严格执行，实现肯德基餐厅从产品陈列、促销宣传、店面布置到收银点餐等环节的统一，让顾客走进每一家肯德基都获得满意的消费体验。同时统一的管理风格有助于顾客加深对肯德基的门店印象。

b、高效率的新店选址与开发

合理控制餐厅数量，使餐厅数量保持一个有机的增长。例如近年来，肯德基中国每年以超过300家新店的速度扩张，在北上广深等一线大城市餐厅加密速度非常快，以大大提升顾客便利性，扩大门店规模以获得更多利润。

c、科学体系的利润管理

时刻思考衡量成本的付出是否能够带来相应的价值。

d、拓宽业务范围，拓展特许加盟

根据不同国家、地区选择在投资理念和管理风格与肯德基相吻合的加盟商，把经过评估的自营餐厅通过转加盟的方式转让给加盟商经营，借助加盟商的力量加快品牌的扩展和发展，另一方面，也能够减少连锁企业规模不断扩大可能会带来的管理风险。

（2）创新流程

促进产品创新，不断研发新产品。结合肯德基分布地区的顾客的饮食习惯，适时地推出顾客认可的产品。契合当下人们追求健康生活方式的理念，加快研发低脂、低油的健康新产品系列，带来便利的同时也能保证健康饮食。

（3）法规与社会责任流程

注重塑造品牌形象，肯德基延续“全力打造新快餐”的理念，积极投身公益事业，帮助社会弱势群体，回报社会；同时提升对危机事件的应变处理能力。

5、学习和成长层面

保持学习和持续改善进步的能力，为实现企业愿景提供动力。

（1）公司的人力资本的管理

维系员工关系，提升人员技能。企业的成长和员工能力的提高息息相关，肯德基作为快餐连锁企业，员工类型趋于多元化，应最大程度发掘各个岗位员工的潜力从而提升其工作胜任力，完善企业员工培训系统和高效的人员招募和培养模式，打造良好的员工关系，从源头上培养员工的亲和力。

（2）信息资本的管理：实施客户关系管理软件系统

不断改善及升级顾客用餐服务评价体系，实时更新客户的评价状况并对各项数据进行详细收录，与店面员工工作评价挂钩，协助肯德基不断提升客户用餐体验和促使肯德基员工时刻注意自身的工作服务态度，树立良好亲民的肯德基服务形象。

（3）组织和文化：打造客户导向的企业文化

坚持企业发展愿景，坚持以客户导向为核心的企业文化，肯德基作为连锁快餐品牌，顾客的服务体验是其经营发展的核心点之一，故肯德基坚持百分之百的员工本土化及良好的服务态度，使顾客对其具有亲切感，使肯德基更好地融入当地市场。

五、基于战略地图的绩效考核体系

前面我们对肯德基公司的战略进行了详细的规划，为了有效实现战略目标，需要一个与之匹配的绩效考核体系。

我们按照平衡记分卡的模型构建一个评价体系。平衡计分卡是从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系。平衡计分卡能有效解决制定战略和实施战略脱节的问题，堵住了'执行漏斗'。在直观的表格的展示下，抽象而概括性的工作任务等，显得量化清晰、简单明了。

表1 财务方面绩效指标

项目衡量指标目标值

增加收入机会新产品收入占比（新产品收入/全部产品收入） +30%

持续的收入增长年净收入增长（当年销售收入-上年销售收入）/上年销售收入） +40%

提高资产利用率设备开工率（每天实际产量/每天额定产量） +20%

提高客户价值增加单位客户消费份额（客户本年度第一次消费额/客户本年度最后一次消费额） +15%

保持成本优势，更高效的经营方式生产效率（员工的技能水平，生产计划的合理，生产工序的合理，生产工艺的高效） +30%

表2 内部流程绩效指标

项目衡量指标目标值

严格的标准化管理质量标准、安全操作标准熟悉度和执行度 100%

高效率的新店选址与开发选址和开发速度 +20%

科学体系的利润管理成本/收益 +10%