宜家的产品整体概念

下面是好好范文网小编收集整理的宜家的产品整体概念，仅供参考，欢迎大家阅读！

宜家家居是来自瑞典的全球知名家具和家居零售商,互为和谐的产品系列在功能和风格上可谓种类繁多。销售主要包括座椅/沙发系列、办公用品、卧室系列、厨房系列、照明系列、纺织品、炊具系列、房屋储藏系列、儿童产品系列等约10,000个产品。

宜家是全世界规模最大的家居用品商，于1943年创建于瑞典。截止到2018年年初，宜家已经在全世界28个国家和地区开设了300多家商场，几乎开一家，火一家。很多人认为，宜家的成功，归功于它出色的产品设计。这个说法对不对？对。作为一家家居用品商，产品的设计当然至关重要。宜家简洁、美观、实用的产品风格，也确实很符合现代人的需求。但是，它却没法回答一个问题：世界上为什么没有诞生第二个宜家？它的设计并非不能模仿复制，单凭设计本身，似乎很难解释宜家的成功。

1、 宜家家居的背景介绍

宜家家居(IKEA)于1943年由其创始人英格瓦·堪普拉德(Ingvar Kamprad)在瑞典创立。 创立之初主要经营文具邮购、杂货等业务，后转向以家具为主业。宜家的经营理念是为大众创造美好生活,提供种类繁多、美观实用、老百姓买得起的家居用品。 历经半个多世纪的发展，今天的宜家产品已涵盖了各种家居用品，在全世界41个国家和地区拥有310家商场，雇佣员工12万多名，全球营业额达231亿欧元。

2、 市场定位

为大多数人创造更加美好的日常生活，是宜家公司自创立以来一直努力的方向。宜家品牌始终和提高人们的生活质量联系在一起并秉承“为尽可能多的顾客提供他们能够负担，设计精良，功能齐全，价格低廉的家居用品”的经营宗旨。 宜家的目标客户群年龄主要集中在20~45岁之间。目标消费者锁定为即想要高格调又付不起高价格的年轻人——他们非常乐意牺牲服务来换取成本的降低。

3、 价值主张

简洁的品牌标识，象征了家居用品的可信任性、耐用性、简洁性，宜家强调产品简约、自然、清新、设计精良的独特风格。 宜家巧妙地运用几何图形来塑造出“宜家”独特且蕴含深意的品牌标识。由这些旧元素重新组合成的品牌标识让人自然地联想到“宜家”的行业特点，同时也给人一种稳重、朴实之感。

还有，IKEA一直坚持由自己亲自设计所有产品并拥有其专利，每年有100多名设计师在夜以继日地疯狂工作以保证“全部的产品，全部的专利”。这样不仅在采购环节上占据了优势，而且真正将产品和渠道整合到一起。

宜家的商业模式是通过优化整个价值链，与供应商建立长期合作关系，投资高度自动化和大规模生产等方式，努力为顾客提供物美价廉的产品。

4.产品研发

宜家的产品研发侧重点集中在产品的功能性上，宜家认为提高人们日常家居生活水平的是家居的功能而非时髦的设计。当前宜家有两个产品研发中心，一个位于总部瑞典，另一个位于上海。在长年累月的工作过程中，宜家的产品研发部门积攒了家具的各项参数要求，便于产品研发人员及其团队更容易开发出外形更美、功能性更强的产品。因此，研发人员对来年的家具研发不需要完全从头开始，参数要求、配色方案等都可以在现成的文件中找到。

每年宜家研发的产品约2000到3000种，研发部门以三年为一个工作周期，规划当年、第二年和第三年的产品。宜家总部每年根据年度商业周期表运作，其中规定和安排了年度内产品研发的具体过程：从设计到模型制作，再到生产和销售预测，然后是印刷《家居指南》，最后到门店销售。宜家每年按照周密详尽的年度商业周期表运转，周期表内容包括每一年宜家会召开的决策层会议，细化到具体议程和主持人；年度每件产品的具体开发过程（从设计到模型到生产再到销售预测）。一旦发现任何一个新品的设计方向出现问题，都会及时得到调整。

每个产品从创意设计到投入市场供应一般需要两年时间，其间是不间断的设计完善和产品质量改正，其中包括产品的自测和第三方检测。在产品研发早期阶段就让测试实验室介入，以确保每件产品使用了最适合的材料，产品的构造是耐用而且安全的。这些检测也为宜家后续的产品开发提供了宝贵的经验。产品的自测在宜家的测试实验室完成，根据各个领域使用的众多标准进行产品测试，例如化学物质、防火性、产品表面、腐蚀性、照明和电器、功能和耐用性、清洗和组装。瑞典总部的测试实验室平均每年会进行15000-16000次个体测试，为产品研发提供支持。

宜家的研发团队通过研究人们的家居生活方式，了解大众的需求并提供解决方案。从2014年起，宜家每年都会在全球做大规模的家居生活调查，由此决定之后的产品方向和每年的主题。研发团队每年访问1000 个左右的家庭，从调查结果分析消费者生活上有什么烦恼、希望追求什么样的生活。在产品研发前期，更会有目的性地选择上门家庭的家庭类型及居住面积等。

宜家的研发团队在研究设计产品时，会努力找改进方法，降低产品的售价，让更多消费者可负担得起，这一过程被称之为“优化价值链”。这一个过程主要由三个核心问题构成，其一，如何降低成本；其二，如何完全消除成本？其三，如何大批量生产降低单位成本？

宜家的产品采取先定价后生产的价格反向设计模式，突破了传统的先生产然后基于成本的基础上考虑定价的思维。在一个产品的研发项目中，通常会有一位产品研发师，一位设计师，两位工程师，外加一位负责把控进度的同事。设计人员参考以往所有宜家商店的销售记录，以及同类竞争产品的状况，为产品设定较低的成本和价格（通常低于所有竞争对手的价格），并且保证这个产品的价格最利于销售，这就要求设计师在竞争中在注重美观实用的基础上重点考虑成本控制，包括是否多用一颗螺丝钉或麻绳，或者更经济地利用一块塑料板等；同时，设计团队也与供应商合作，花费大量的时间呆在工厂，和供应商一同去研究产品的可行性，寻找低成本的方法实现设计，例如寻找便宜的替代性材料、实用边角料等，设计师与供应商共同完成选料、打样、定型直到包装整个工艺流程，这样将保证了宜家产品低成本的优势，一旦推出将绝对在市中具有极强的竞争地位。

可以说，宜家所有的设计全部围绕价格来进行，因为价格是消费者最容易感知到的因素，宜家希望去做到每一件物品都能够在其价格内做到最高的质量，如此才能实现人人都能够消费的目标。

5.产品矩阵

宜家产品矩阵包括品类、色彩和家具风格以及价格区间三个维度，产品系列涵盖约9500 种产品。宜家产品矩阵的第一个维度是根据产品的品类进行划分；第二个维度是将同一品类的商品根据家具风格的不同进行划分，即乡村风格（瑞典乡村的家具风格）、斯堪的纳维亚风格（浅色调的北欧家具）、现代风格、瑞典潮流风格（色彩鲜艳，造型较为奇特）；最后将产品按照价格区间分为高价、中价、低价和超低价。这样，每个品类的四种风格和四个价位便组成了产品矩阵，宜家业务部的人会根据产品矩阵，来发现产品研发的空白和疏漏的部分。

设置产品矩阵可以使得每种家具风格中衍生出不同款式的家具组合，使得每个品类的负责人比较容易分析出一个系列还需要哪些款式的产品，从而及时反馈给设计师，做好产品开发规划。设计师根据矩阵的框架制定出家具的各种参数和配色方案。在开发新品时，设计师不需要从头开始，而是依据矩阵的规范设计出宜家风格的系列新品。此外，产品矩阵也易于顾客从相同风格的产品中做出选择，自行搭配组合。

6.心跳价格与杀手锏产品

心跳价格产品是产品矩阵的另一个维度，在产品系列中的作用非常特殊。“心跳价”每个品类都有几款，是最常见最普通的产品，如咖啡桌、花盆等，价格低廉到顾客很难不心动。这类产品通常被称为低价签商品，贴上红边的黄色标签，十分醒目。但是一般情况下，每组矩阵中只允许有一款心跳价产品。

杀手锏产品在每个系列中都相当罕见，只有在遇到强有力的对手时，宜家就会推出这类产品。如90年代推出的节能灯。在当时，节能灯厂商为了共享节能灯的专利权，组成了商业联盟，为节能灯制定了全球统一价——每只售价在200-250瑞典克朗之间（约合人民币180-210元）。但普通的灯泡妹纸仅需2-5瑞典克朗。当时宜家急切地想找到能规避专利技术的供应商，最后宜家在中国找到了符合条件的节能灯泡供应商，通过大量采购换取超低价格，并在物流环节节省了许多成本，最终宜家以每只20克朗的价格出售，对整个灯泡市场造成了极大的冲击。

7.产品销售预测与产品服务等级

宜家有大约100个受过专门训练的员工，在宜家总部专门从事销售预测工作，他们要预测成千上万个产品的销售量。他们预测的方式不是按照各产品每年、每月的环比，而是参照相关产品的销售。

在做销量预测的时候，宜家将产品分为三个服务等级，这样就能把高价值的产品作为重点时刻关注。

服务等级定位1级的，是一些重要产品，产品种类占全部产品的不到10%，销售额却占比很高，如SULTAN弹簧床架，每个品类的经典畅销款也是1级服务产品，如BILLY书架、EKTORP沙发，1级服务涉及的产品从生产、运输、仓库到商店的整个过程都享有优先权；

2级产品占比在10%，其销售额占比也在10%左右；

3级产品是零零碎碎的物件，约有5000-6000种，销售额占比不到20%。宜家内部管它们叫“填料”，这类产品的目的是给畅销品提供一个产品销售环境。

8.供应链管理体系

宜家采用产业链一体化的经营模式，一方面可以对产业链进行优化，抓住高附加值的环节，如设计、零售，并且依靠终端的销售规模在原材料采购方面取得优势；另一方面，对于低附加值的环节如生产，则通过全球布局，根据不同地域劳动力成本、汇率、安全状况等对产品在全世界范围内的生产做出调整。如此可以控制相当大程度的成本，也可以控制自己的产品模式。

供应链部门是宜家内部最核心的部门，是宜家维持价格优势及实现稳定利润的重要保障。供应链的立足点在于创造价格竞争力和盈利能力，关键在于控制从生产环节到零售商场的整个供应链。目的在于降低总成本，包括供应商采购价格、配送成本、运输成本、产品上架率及产品质量等等。此外，宜家认为库存是企业的重要资产，并且把产品供应和物流效率看得比降低库存和运营资本更加重要。

9.采购策略：重点在于压低价格

截止2017财年，宜家在全球设立27个采购办公室，负责在各个贸易区域进行产品采购，后运至33个分发中心配送至全球各大卖场。

宜家对供应商的管理有一套极其庞大、复杂和精确的动态考核系统，是宜家在长期实践中逐步优化出来的，一切以数据为依据。这套动态考核系统实现了宜家对供应商的随时监控和动态把握，使得宜家能及时发现问题及漏洞，对考核不合格的供应商进行警示和淘汰，并为优秀的供应商提供必要的帮助。例如在成本控制环节，若宜家供应商的成本是10块钱，而别家的成本是9元，宜家会要求在限定期限内在保证产品质量的前提下降低成本。若降不下来，则宜家可能会选择更换供应商。同时，宜家会给供应商提供信息和帮助，帮助供应商分析问题。一旦产品成本降下来后，宜家不会一味地追求高毛利高利润，而是会选择降低产品售价，用更低的价格去吸引消费者，也让大众消费者受益，这种模式下，宜家自然而然地拉开了与其它竞争者的距离。

宜家的定价和收益规则是：其利润的1/3给供应商，1/3给负责采购和物流的瑞典宜家总部，1/3给门店。此外，宜家坚持对供应商及时回款，通常在30天以内，这一政策也可以帮助宜家获得更低的产品进价。

宜家在各地的采购部门引入了竞争机制，采购团队的KPI、统计数据及工作进度跟踪等都与降低采购价挂钩，产品设计出来后会被分配至生产成本最低的产地。

10.物流配送：全球配送，科学调配

截至2017财年，宜家公司将全球市场划分为5个区域，下设60个仓储配送中心，其中34个设在欧洲，1个设置在俄罗斯，16个分布在北美，9个设置在亚洲及澳大利亚。运输管理方面，宜家通过运输过程中集装单元化和专业拖盘提高物流装卸效率。宜家配送中心主要是由直接配送中心（DC）和辅助配送中心（CDC）组成。直接配送中心（DC）主要负责对销售网点的货物配送，而辅助配送中心（CDC）主要是网上销售，直接面向顾客提供送货上门服务。宜家设有专业运输部门，拥有 10000多辆卡车，在信息化的基础上科学调配运输车辆，不断提高效率，将产品安全、迅速地送往目的地。

宜家的配送中心和中央仓库均设置在海陆空交通枢纽上，以便及时为宜家商场提供货物，最大程度上降低物流费用及提高供货效率。整个供应链的运转，从各地的宜家商城提供的实时销售记录开始，反馈到产品设计研发机构,再到贸易机构、代工生产商、物流公司、仓储中心，直至转回到商店,宜家对物流的每一个环节都进行把控，以确保最低成本。此外，宜家在2000年开始推动产品从供应商到商场的直接运输，以降低运输成本。当前厂家直送的比例已经超过了40%。

11.物流创新：平板包装和Optiledge

平板包装:1956年，宜家开始推行平板包装，把产品拆分成便于安装的零部件后再进行包装，平板包装不仅节省空间，提高了装箱率，降低了在储运过程中的损坏率及减少占用仓库的空间。易于顾客购买和运输，节省了大笔产品组装的成本，可以说平板包装对宜家产品保持低价具有至关重要的作用。为了进一步降低运输成本，宜家还不断在产品上做文章，这包括适合托盘大量运输的杯子，或者抽掉空气的枕头，设计合适运输的尺寸等。

宜家有一款底座比杯口要窄很多的杯子，杯子最常见的运输方式是将杯子一个摞一个地码放在运货板上。但杯子还有小握把，若按照常规5厘米的宽度设计握把，一个运货板可以装载的杯子非常有限。宜家的设计师于是将握把宽度改为3厘米，每个把手节省2厘米空间，这样每个货板上就可多码放576个杯子，每辆货车就可多装载2.3万个，运输成本因此得以大幅下降。

Optiledge:宜家投资了3000 万美元，历经数年开发出 Optiledge。Optiledge 是一种集装单元设备，完全有别于普通托盘，目前已经在海运集装箱方面得到广泛的应用。这一技术成果的推广应用，既提高了货物装卸的效率，缩短了装卸时间，降低了海运成本，也使货物在运输过程中得到了有效保护。

Optiledge集装单元主要用于海运集装箱运输，可以实现低成本海运及高效装卸。普通的托盘是一种固定尺寸的系统，而Optiledge的规格尺寸具有相当大的灵活性，可以配合货物的尺寸和运输的方式来使用，可以相当精确为各种包装单元确定合适的组托尺寸，可以节省更多的空间。其次，Optiledge自重轻又非常结实,普通的托盘的自重约为20千克左右，但是使用聚丙烯制作的Optiledge一副(两条)自重仅为1千克，但是承重却可以超过1吨。此外，Optiledge还可以被套叠起来,这样在运输的时候就可以大大节约空间,一个40尺的集装箱可以装23000条Optiledge，完美解决托盘自身的运输问题。通过使用Optiledge，每一个40英尺的集装箱可以帮助宜家节约200美金的费用。集装箱的装卸时间也从过去的3～4个小时缩短到短短的30～40分钟，大大降低了综合物流成本。

12.高流动与低流动商品仓储策略

宜家的产品二八定律非常明显，约80%的销售收入来自于20%的商品。因不同的家居产品流动速度是不一样（如床、沙发、橱柜、床上用品、厨房用品等），宜家便依据商品的流动速度决定其存货地点：将商品中的低流动商品（占约10%的销售量，却占了50%的库存量）集中储存在1到2个低流动的中央仓库中，用以整个大区的宜家商场的供货，而将高流动商品（占总销量50%）储存在靠近销售市场的配送仓库中。这样既可以满足快销品的及时供给，又能集中储存滞销品，降低库存压力。

13.商城内部物流效率的提升

宜家改善商场物流管理的重点在于减少产品在商场内部的移动次数，措施包括：让产品运达商场后，不需要经过多余的存放和中转过程，能直接运输到顾客取货点；通过合理规划，以增加在货架上产品摆放数量，同时尽量提供运抵商场即能直接销售的产品包装，减少商场内商品的二次分装和打包。

14.门店管理

宜家力图将“逛宜家”打造成“游玩一天”的购物体验，宜家规定其门店人员不允许直接向顾客推销，而是通过设计行走路线引导让顾客自行体验决定，营造轻松愉快的购物氛围；更通过配套宜家餐厅，儿童游戏室等提高商场的访问频率，延长顾客在商场逗留的时间，并给顾客以整体低价的感觉。

宜家认为最佳的销售方式是展示产品功能。所以无论到哪一家宜家，消费者都会感受到浓重的产品功能信息，所有的产品布置成家居促销的场景，满眼的价签也是促销信息，购物路线的设计也是围绕着促销，但没有销售人员推销，全靠场景和产品在传递信息。

家居样板间：场景化展示，提供家居解决方案

早在20世纪50年代初期传统的家具卖场只有成品家具展示的时候，宜家开创性地建立了家居展厅，迎合住房的不同面积要求将成套的或单独的样板间按照居住的形式布置，让消费者能够在购买前更加清晰地了解家具的功能与样式，对于家具有更加直观的感受。宜家样板间的优势在于，产品不再单调地在展示柜上供顾客挑选，而是赋予产品多种灵活的搭配方案，使各个产品形成富有活力的套装概念，从视觉上激发消费者潜在需求，产生“连带购买”的效果。消费者在挑选产品时，会根据整体搭配风格，一次性购买更多其他产品或者整套全买，带动了整体销量的提升。

门店区域的物理空间划分和商品陈列影响到整个门店的销售业绩。有数据表明，根据科学原则进行的门店陈列和随意实施的门店陈列，前者比后者业绩要高30%—40%的比例。宜家的门店布局设计主要是基于消费者的消费行为研究做出的店面布局策略。宜家的门店主要分割为四部分：家具展厅、家居用品区、收银台和仓储区。门店经理要决定某一个时间段，样板间应该主推什么家具，更有利于提高整个门店的销售额。此外，每个宜家商场均有一批专业装修人员，他们负责经常对样板间进行调整。门店经理必须布置好两个关键的家具展厅（这两个是大客单量的区域）：成套家具样板间和单间家具展厅。

每家门店的成套家具样板间总数控制在50-60个。样板间也完全按照家居风格来进行，乡村风格、纳维亚风格、现代风格或潮流风格，会根据实际房间大小为基础，根据不同房间的用处，采用不同的设计风格，让消费者直接体验温馨舒适的家居。样板间从厨房、浴室到客厅、卧室，应有尽有，使人们在宜家购物成为休闲和享受，并不知不觉地被“宜家文化”熏陶。

门店还会用另一种方式划分，被划分为“最热区——热区——冷区”。 宜家通过记录顾客进行路线、停留时间，对大量消费者数据进行分析。宜家将大量顾客的进行路线在宜家门店地图上标出，有些路线就会交叉重合，重合的地方越多，在这里停留的顾客越多，重合的地方越少，说明停留在这里的消费者越少。根据这样的路线图的疏密分布，宜家形成了门店的“冷—热”分布图。有了这样一个分布图，宜家门店人员就会将畅销品陈列在“热点”，而将相对不畅销的商品陈列在“冷点”。

宜家在规划销售分区时，尤其关注细节，对每一个细小的环节都要一再查看和探讨。如在靠近入口的战场便要摆放一款沙发，如何才能让沙发给来往的顾客留下更深刻的印象？以45度还是60度的角度摆放沙发？包括家具经理、沟通与样板间部门的室内设计师、沙发展区负责人以及门店经理等都会参与进来讨论，宜家几十年积累下来的经验、室内装饰是的审美品位积攒。

15.独具匠心的导购路线

宜家在购物路线的规划中也下足功夫。宜家门店的步道的任何部分直线长度都不会超过15米，然后一个转弯，之后再是一段直线，再是一个转弯。走过整个商场，颇有曲径通幽的感觉，满目琳琅的商品让顾客目不暇接。当顾客踏入宜家门口，就会被默默地被导购路线引导着走完所有角落。从入口进去就被唯一的一条曲折回转主路依次引入客厅家具、客厅储物室等各个主区域，直到一个不落地走完才抵达出口。为了确保一些消费者在购物中想快速离开或快速抵达感兴趣的区域，宜家在每个主区域间有一些较隐蔽的辅助捷径作为辅动线。

此外，宜家门店里，指示清晰明了的指引牌随处可见，墙上、地上、各种货架上，甚至连购物车都会有清晰的退换货指示牌。除指引牌外，每一个商品都会详细地标注尺寸、材质等信息，包括样板间也会标注面积的大小。样品区标明仓储货架号和位置，顾客到仓储区提货，为配合提货和拿取，仓储区都安排在收银台附近。这样细致的服务不光让顾客感受到了便利，还节省了人力。

宜家以这种独特的店面路线设计和购物指引，让顾客看完了所有商品，甚至最后买了很多原本不在购物计划内的产品，带着淘到好物的愉悦心情满载而归。据统计，宜家的顾客中，有高达“60%”的购买品本不在顾客原本想买的清单之内。

16.三A一王手册

在宜家的每个门店，营业人员手中都有自己《三A一王手册》，是由宜家各分区负责人负责编辑出版的，用于指导该门店的商品选择，因为不同地区的人审美趣味差异甚大。例如德国人不喜欢橡木家具，因为橡木家具让人联想起满是油污、做工粗糙、散发霉味的传统家居环境，英国人喜欢富有装饰性的家具，荷兰人喜欢鲜艳的橙黄色。原则上，各国门店95%的产品都一样，但是每个地方的畅销品取决于每个地方的喜好。手册推出常规系列中的热销产品，分类简单，一般根据材料跟功能分成几个大类。例如，客厅储物大类有：咖啡桌、储物柜、电视柜。每个小类又按照产品类别进行分类，如储物系列里又有：BILLY书架，BESTA储物组合柜和IVAR组合架。

手册中，每个系列的所有产品都要推出三种类型的畅销产品，即3A，高营业产品（畅销品）、搞毛利润产品、以及促销产品（心动产品），再加一种新产品，即一王——有望成为畅销品，或者可能拥有高利润率的新产品。因为每个部门的负责人不可能在日常的经营中关注到所有的产品，所以宜家制定了重点管理原则，重点关注上述三个类别的畅销品以及一款新型畅销品的销售。

17.宜家餐厅：增加高频消费及延长购物时间

2017年宜家实现餐饮收入 18亿欧元，同比增长5.9%， 占当年营业总收入的5%。宜家餐厅某种意义上也兼具销售家居产品的职责，在宜家餐厅顾客几乎感受不到任何的商业氛围，更像是宜家产品的组成，这也是宜家餐厅和食品商店价格极低的秘诀之一。宜家餐厅设置的巧妙之处在于餐厅与家具商场的结合，餐厅位于宜家商场里面，它的店租成本之低是其他餐饮企业不可比拟的，且不需要获客成本，所以可以用远低于市面上一般餐饮的售价为消费者提供餐饮服务，并通过餐饮服务延长宜家商场的顾客的逗留时间。

家居用品属于低频消费，一旦购物结束，品牌与消费者之间的联系变弱或者断开。通过饰品、餐饮等高频消费的引入，有助于品牌与消费者持续建立连结，当低频消费需求再次出现之时，就能占据有利位置。2017财年宜家的商场数量为355家，全年访客量达到8.17亿人次，红星美凯龙商场数量为256家，预估全年总访客量约为2亿人次，宜家的店铺数量约为红星美凯龙的1.4倍，全年访客数约为红星美凯龙的 4 倍。造成人流量呈现如此显着差异的关键在于，宜家通过餐饮、家居用品等高频消费品吸引了更多的人流量。

18.坚持自持物业

宜家坚持持有地产，一方面是不想受业主控制，另一方面是与租地相比，买地还具有其他的优势，如店铺可以随时更新换代，同时宜家可以获得更新店铺带来的资本收益。宜家认为土地价格在未来必将上涨，营业制造更难获取，在作出投资新商场的决定时，会购买尽可能多的土地，并修建比最初设想更大的商城，为未来的经营留下足够的灵活性。

19.关于宜家护城河的探讨

在宜家所处的家居零售行业，产品的突破性创新很难，核心在于通过产品设计和供应链效率提升，降低运营成本，进而降低商品价格，保持对竞争对手的价格优势。

因此我们认为，宜家的护城河主要在于它将产品做到了极致低价，从而保证了客户强烈的购买欲望和重复购买率。护城河主要来源于宜家独特的商业模式，包括其产品策略和极致的供应链管理体系等。

宜家的法格里克杯从设计到销售的整个过程，充分地体现了宜家的对产品极致低价的追求：

为了以低价格生产出符合要求的杯子，宜家的设计师必须充分考虑材料、颜色和设计等因素，如杯子的颜色选为绿色、蓝色、黄色或者白色，因为这些色料与其它颜色的色料相比，成本更低。这也是宜家法格里克杯为何没有红色的原因。

为了在储运、生产等方面降低成本，设计师把法格里克杯设计成了一种特殊的锥形。很多人以为这样设计是因为好看，其实是因为这种形状使法格里克杯能够在尽可能短的时间内通过机器，从而达到节省成本的效果。另外，法格里克杯的尺寸使得生产厂家一次能在烘箱中放入杯子的数量最大，这样既节省了生产时间，又节约了成本，最终，法格里克杯子在宜家商场的售价为2.9元（白色）和4.9元（深青绿色、浅绿色和天蓝色）。

可以说，成本控制贯穿着宜家整个经营流程，降低销售价格是宜家在经营中考虑的最主要的因素，目标是让越来越多的人可以消费得起宜家的产品。从产品构思、设计、生产到运输和营销，宜家都在考虑如何缩减成本。宜家创始人坎普拉德曾说：“资源的浪费，在宜家是一种致命的过失，一个没有成本核算的目标计划是决不能被接受的。”

宜家实行低价策略背后的想法首先在于甩开竞争对手，其次在于吸引人的售价会拉动成交量，从而导致更低的成本采购价格，最终实现盈利走向正轨（即相信主动性的定价方式会使得最初的低利润投资换来之后的丰厚回报）。规模优势下，宜家可以利用数量来谈价，向供应商承诺采购数量可观的产品，然后要求对方给与价格优惠，并换取长期的合约。由于成本低，终端零售价格对顾客来说十分具有吸引力，顾客愿意购买，这样来年的订单量又会大增，宜家也因此可以跟供应商谈更低的采购价格。

根据宜家宜家前CEO安德斯代尔维格的阐述，宜家内部设定的价格目标是：保持同类产品比竞争对手售价低20%，甚至更多。1999-2009 十年间，宜家产品售价平均下调 20%；在中国，宜家产品保持每年5%的降幅。

宜家之所以能实现销售价格一降再降，原因主要包括两个方面：

①规模效应：通过更低的价格换取更大的销量，实现规模效应从而进一步降低成本。即使是新上市产品，宜家也采用最终成本定价法，一开始就定下比较低的价格，拉高成交量，从而实现规模效应。

②产品价格控制：宜家对原材料、产品研发、生产、运输，到商场销售整个环节的层层压缩，主要方法包括价格反向控制、全球采购、模块式开发、平板包装、提供有限的服务。

宜家的成功是从市场定位、产品设计、材料采购、销售及服务等整个体系的成功。在家具行业原材料、产品设计、制造、品牌管理、营销渠道、售后服务等整个链条中，产品设计、品牌管理、供应链管理是宜家重点培育的核心竞争力。宜家将生产制造等低附加值流程外包出去，在产品研发设计、渠道、品牌、供应链管理等高附加值领域不断深耕发力，形成了高效运转的体系，正是这个体系产出了物美价廉的商品。同样的价格，没法和宜家比设计和质量；同样的质量和设计，没法和宜家没价格；同样的销售额，没法和宜家没利润；同样的品牌，在大众眼中的认知度远不如宜家。宜家在家居零售行业长达60多年的积累，对产品性价比的极致追求以及供应链品控等让同行让尘莫及，同样模式或体量的同行中几乎没有，其他后起之秀很难像宜家一样为消费者提供设计精良、功能齐全、价格低廉、品类齐全的家居用品及“外出游玩一天”的一站式购物体验。

20.开启家居租赁业务，探索新业务

租赁业务随客户需求应运而生，随着城市大量外地人员涌入，频繁更换住所成为常态，但不能每次都买新家具。通过家具租赁业务可以满足该部分客户需求，将回收的家具翻新并继续出租，以延长产品的使用寿命和使用频次，因此宜家于2019年2月上线家具租赁业务，并计划在包括中国在内的全球30个市场试点家具租赁业务。

其实在开展租赁业务之前，2018年6月1日，宜家在日本的9家店铺启动婴儿家具和电动工具折价回购服务，按客户购买后不同周期分别享受不同折扣回购额度，回购资金以购物卡形式返还消费者，为家具租赁业务投石问路。

家具租赁对宜家具有战略意义，有了家具租赁的基础，宜家有望在未来推出家居租赁的“会员服务”，从而巩固现有的会员及拓展新会员。

四、对我们的启发：

通过宜家运营模式的分析，发现传统渠道模式已经无法适应未来客户需求的发展，家居行业未来渠道应逐步走向互联网化，这种变革不仅仅是增加一个线上渠道，而是运用互联网思维推动渠道变革，主要体现在：

1）线上线下一体化：不管是互联网企业发展线下体验店，或是传统渠道发展线上商城，最终的结果，一定是趋向于业务线上线下彼此交融，最终难分线上线下的状态，如果两者分隔得太过明显，反而容易影响原有渠道的秩序。

2）虚实交互展示：线上线下一体化的信息展示，应该是一个虚拟商铺与实体店铺相互融合的展示体系，就是充分利用线上线下各自的特点，最大限度地向用户展示商品的特性和所需信息。

3）用户体验为上；用户体验是互联网思维最重要的一个内容，做到用户体验至上至少包含3层含义：第一是把涉及到用户体验的基础工作做好，在此基础上再去追求用户“尖叫”；第二是任何企业并不是要满足每个用户的需要，而是去满足自己目标用户的需要；第三是品牌体验是用户体验中重要的内容之一，以往传统渠道过多地注重商品体验而忽视品牌体验。

4）更小更效率：更小的渠道体量，更聚焦，更具性价比的家居商品，通过线上线下一体化的经营体系，显然比恐龙式的传统家居渠道更具适应性，这样体量的商场对流量的要求也较低，甚至能够在较偏僻的县级城市生存和发展，使得流量转化率也更高，从而商场经营的效率也更高。

5）差异化发展：渠道的差异化体现在品牌的两个层面：首先是渠道所拥有的产品不尽相同，其次是渠道的各自定位也不尽相同。未来家居渠道的竞争将更加细化，更加成熟。

市面上也有很多关于宜家的书，这些书里普遍提到另一个观点，说宜家的成功，归功于它独特的地缘优势。瑞典是个典型的第三类社会，所谓第三类社会，指的是资本主义和社会主义之外的社会形态，它的特点是福利好、现代化、民主，并且关心环境。也有人管这种社会形态，叫北欧社会主义。是这个独特的文化环境，造就了宜家的品牌文化。

这个说法听起来也有道理，但是假如深入观察，你又会发现它有点站不住脚。宜家的母公司叫英特宜家集团，在荷兰注册。而宜家的大部分商品，都产自收入水平较低的其他国家。从商业架构上看，宜家和瑞典的关系并没有那么密切，而且，很多关于宜家的书，其实都是宜家自己出的，目的是宣扬品牌文化，并不是揭示其中的商业逻辑。

那么，宜家成功的秘诀到底是什么呢？这就要说到咱们今天要讲的这本《宜家的设计》了。本书的作者是瑞典斯德哥尔摩工艺美术学院的教授，莎拉·克里斯托弗森。她从一个相对纯粹的商业角度，分析了宜家成功的秘密。

她认为，造就宜家的，并不是它的产品设计本身，而是设计背后的理念。这就像练武功，产品设计只是外在的招式，背后的设计理念，才是决定造诣的内功。宜家的每一个产品设计，都严格遵循着三大原则，分别是性价比原则、沟通原则、叙事原则，这三个原则共同构成了宜家的驱动引擎。就算有人可以偷走宜家的设计图纸，但是，假如缺少背后的这套内功心法，就永远不可能复制第二个宜家。

宜家的每一个产品设计，都严格遵循着三大原则，分别是性价比原则、沟通原则、叙事原则。这三个原则共同构成了宜家的驱动引擎。

第一部分，我们说说宜家是怎么设计产品的。

用过宜家产品的人都知道，宜家的产品功能实用，而且对细节考虑得很到位。比如宜家有一款置物架，是狭长型的，宽度大概只有10厘米，非常适合摆在家具之间的空隙里。这种查缺补漏式的家具，其他的家具商很少制作，是宜家帮你把这个坑填上的。可见，宜家的设计还是很体贴的。而且这些家具样子都不错，简洁美观，没有太多花哨的装饰。但奇怪的是，宜家也有一些设计，显得不那么高明。比如有一款马克杯，售价只有2.9，它的把手特别小，只能伸进一根手指，而且杯身很短，比一般的马克杯矮一截，不太好看。那么，这种水准参差不齐的设计，到底是怎么造成的呢？是因为设计师一时失误？还是有别的原因？

其实，这种落差是宜家设计产品时的一个原则导致的。这就是咱们今天要说的第一个设计原则，性价比原则。

很多行业的竞争，发展到最后，都是性价比的竞争。比如安卓手机。在2018年你会发现，不管是华为、小米还是 OPPO，必定都会推出一款千元左右，配备双摄像头的全面屏手机，它们的目的，就是为了占领性价比的高地。在大多数行业，性价比都能一招吃遍天下。

道理大家都懂，问题是，应该怎么做呢？家具行业的普遍做法是，在原料和配送流程上下功夫，去更便宜、距离更近的采购地选购原料。或者是通过技术改良，开发效率更高的机器和流水线。但是，这些做法都有弊端，选购更便宜的原料难免会降低产品质量，开发新技术又必须要投入更多的研发成本。

而宜家的做法是，把成本控制的环节提前，通过对设计的把控，来降低后续的制造、运输、物流等一系列的成本。因为在宜家看来，性价比的核心不是简单的成本计算，而是一场效率革命，在生产和物流的刚性约束下，通过提升各个环节的效率来降低成本，同时又不降低产品质量。

这句话听起来可能有点绕，咱们就拿刚刚提到的马克杯来说。把手设计得更小，是为了在装箱的时候，可以一个套一个地叠着放，更节省空间。杯身设计得矮一点，是因为这个高度恰好可以严丝合缝地摆满整个集装箱。这款马克杯从设计诞生至今，一共经历过三次改良，按照第一版的设计，一个集装箱货盘上，只能摆放800多个杯子，但是现在，可以摆放2000多个杯子，光运输效率就提高了一倍以上。换句话说，这款马克杯是可着集装箱的尺寸，进行设计的。

每年，宜家会推出2000多款新产品，其中很多并不是全新的设计，而是对旧产品的改良。比如去掉书架的桌腿，你看，对书架来说，桌腿本身也不是必需品，把它去掉，不仅节省运输空间，还能相应地减少一条专门生产桌腿的生产线，成本降低，生产周期也变短。

而且为了提升物流效率，宜家的家具，从来不提供拼装服务，它们都被拆成零件售卖。显然，和成品家具比起来，尚未拼装的零件更节省运输空间。而且不管是圆形的餐桌，方形的衣柜，还是形状非常不规则的衣服架，基本上都只有两种包装形式，一种是方形包装，另一种是L形，即使再复杂的形状，宜家也能够通过设计，把它的包装限定在这两种形状之内。这样就可以大幅度提高集装箱的摆放效率。

说到这，你可能会问，不提供拼装服务，虽然是提高了运输效率，但是，这会不会降低用户的使用体验呢？毕竟，组装家具不是一件轻松的差事。这就要说到宜家在设计家具时的第二个原则，沟通原则了。

我们都以为设计本质是创意，但其实，设计的本质是沟通，也就是用外观传递用途，这是美国的认知心理学家唐纳德·诺曼提出的观点。要知道，诺曼可是用户体验的祖师爷，用户体验这四个字，最初就是他提出来的。诺曼认为，一件好的设计，必须让人在看到的第一时间，就知道怎么用，而错误的用法，根本就不可能实现。比如一扇往外推的门，就应该把把手去掉，这样别人就不可能往里拉。然后在把手的位置安装一个金属片，告诉别人，这扇门是往外推的。

这个法则不光适用于家具，也适用于其他产品。比如 Windows 的 office 程序，假如你在没有保存的情况下直接点右上角的关闭，它就一定会弹出提示，询问你是否保存。存还是不存，你必须亲自做个决定。这就意味着，一个手滑导致的直接退出，根本不可能出现。

而宜家的家具，几乎都满足这个沟通原则。家具基本上分为两类，第一类是拼装特别简单的。比如有一款茶几，叫拉克桌，只有一块桌面和四个一模一样的桌腿，怎么拼都一样，你根本不可能拼错。第二类是拼装稍微复杂一些的，比如餐桌、书柜、床架，这些家具假如不按照正确的拼装方式，几乎不可能拼得上。这就决定了，你只能按照说明书，一步步组装，而且不会在手忙脚乱之后，才发现拼错了。

换句话说，宜家用最保险的方式，把家具制造的最后一个环节，留给了用户。当用户心满意足地看着拼装好的家具，他们会觉得，这就是自己亲手制作的，我的家具，我也倾注了心血。心理学家还专门给这种现象起了个名字，叫宜家效应。也就是，只要人们参与了产品制作的最后一个环节，就会把它当成自己的作品。

你看，宜家先通过提升效率，提高了产品的性价比，然后又把沟通原则，巧妙地运用在设计中，让用户获得了物美价廉的购物体验。但是，假如仅仅是便宜好用，还不足以成就一个伟大的企业，但凡伟大的公司，都必须有自己的品牌文化。那么，宜家是怎么打造品牌的呢？这就要说到宜家设计产品的第三个原则，叙事原则了。

宜家的品牌文化是“为人民而设计”，也就是制造每个人都买得起的好家具。很多人都认为，是瑞典孕育了宜家的品牌文化，但是假如回到当初，当宜家还只是一家普通的家具商时，你会发现，宜家是一个特别擅长借力打力的公司。这个品牌形象其实是宜家不断在产品中融入叙事，一点点积累出来的。我们看看宜家到底是怎么做的。

宜家产品最大的特点是物美价廉，但是，它也很容易让我们想到一句话，便宜没好货。当年宜家扩展全球市场的时候，就遭受过这个质疑。比如1985年进军美国市场，很多人担心产品的质量不好。于是，宜家打出了一幅广告，左边是几只售价昂贵的高档酒杯，右边是几只造型差不多的宜家酒杯，酒杯边上还多了一瓶红酒。意思是，我们的产品，从设计到质量，都不亚于高档酒杯，而且还很便宜，你可以用省下的钱去再买一瓶红酒。

这么一煽动，消费者一下就变多了。但是，麻烦事马上又来了，宜家为了争取客户，在很多商品的设计上，都借鉴了其他高档品牌。这就引来质疑，很多人说宜家在抄袭别人的设计。宜家的应对方式很高明，它没有为此做任何辩解，而是借力打力，推出了一系列的广告，把自己包装成了劫富济贫的罗宾汉。在广告里，宜家声称，自己就像家具业的罗宾汉，把那些昂贵的，只卖给富人的设计加以改良，并且降低售价，卖给懂得享受生活的聪明人。它还提出了一个口号，叫“不为富人，只为智者”。

几乎是在同一时期，宜家开始刻意增强产品的瑞典属性。在1984年之前，宜家的商标和门店，主色调都是红色和白色，但从1984年开始，宜家使用瑞典的国旗颜色，黄色和蓝色成为主色调。

在其他场合，宜家也在强调自己的瑞典主张。比如宜家的广告画，里面没有任何产品，而是瑞典的田园风景。同时，它也开始用带有北欧特色的名字给家具命名，比如沙发是以瑞典地名命名，纺织品以丹麦的地名命名，灯具以大海和湖泊命名。同时，宜家也开始在世界各地的商场里开设餐厅，专门供应瑞典食物。现在，宜家不仅是全世界最大的家居用品商，也是瑞典最大的食品出口公司。

宜家把自己的品牌，紧紧和瑞典绑定在一起，抓住一切机会，强化自己的瑞典出身。瑞典学院曾经做过一份统计，说宜家在宣传瑞典国家形象上做过的工作，比瑞典的国家宣传部门还要多。当然，最大的受益者，还是宜家本身。在长期的宣传下，人们已经坚定不移地认为，宜家就是瑞典的国民品牌，背后有国家信誉背书，当然信得过。

第二部分

除了产品设计之外，宜家的成功，还有另一个关键因素，就是它的家具卖场设计。宜家用户体验做得最好的设计，就是宜家这座商场本身。何以见得呢？假如仔细想想，会发现，去宜家购物，其实是一个有点划不来的举动。首先，宜家商场一般不会建在市中心。比如北京的两家宜家，一个在东北四环，一个在南五环，离市中心都不近。而国外的宜家商场，往往离市区更远，去一趟就要把一整天都搭在里面。其次，宜家不提供免费的拼装和送货服务，买完家具得自己运回家组装。何况现在电商那么发达，在网上直接买岂不是更方便？

所以，在宜家这座商场里，一定发生过什么，给用户带来了某种在别的地方都难以复制的体验。这个体验带来的加分，超过了其中的种种不便，让你来过一次，就想来第二次。

在查阅了很多宜家的书籍之后我发现，宜家卖场在设计用户体验上，遵循了一套规则。它可以归结为一句话，宜家商场的本质，其实是一场电子游戏。宜家是用设计电子游戏的方式，来设计用户体验。

接下来第二部分，我们就说说，宜家是怎么用游戏的方式来设计用户体验的。宜家一共用了三个方法：第一是制造沉浸体验；第二是完成关卡设置；第三是建立随机奖励系统。

咱们先说第一个方法，制造沉浸体验。这是电子游戏的基本特征。你的视线被屏幕占满，耳边是背景声或者游戏对白，感官基本上和外界隔绝。给你看什么，你就得看什么。这也是所有商家的目标，你沉浸的时间越长，买东西的机率就越高。你看，宜家是不是满足这个特点，当你走进去，周围全都是宜家的商品，连一个手提袋、一幅装饰画、一把尺子，都是宜家出品，除此之外，没有任何别的东西。

你可能会说，传统的商场超市，不都是这么做的吗？为什么我们走到里面，却没有宜家一样的沉浸体验呢？这就是宜家的高明之处，它牢牢抓住了沉浸体验的精髓。沉浸体验的本质，不是占领所有的感官，而是占据全部的注意力。这里面，有三个关键控制点。

首先，假如把注意力比作一个瓶子，你得先把里面原有的东西倒出来，才能装进新的。说白了，就是给用户的注意力减负，让他们把心思从原本关心的事情上挪开。你看宜家是怎么做的：先是在附近的公路上，尽可能地布置路标，并且把卖场的广告牌做得特别大，离得很远就看得一清二楚。你看，用户不用为了找路花心思。然后宜家商场一般分成三层，最上面的一层是展示区，第二层是货架，最下面的第一层就是停车场，这么一来，开车的顾客也不必为停车烦恼。走到门口，宜家还提供了专门的儿童托管场所，里面有游乐设施和看护人员，让家长最耗费注意力的，逛街带娃的问题，也解决了。

这么一步步下来，耗费注意力的琐事很快就被清空了。接下来宜家的任务，就是用自己的产品，把注意力的瓶子填满。这就是第二个关键控制点，高度的排他性。宜家干了什么呢？它不是一上来就给你看某一件产品，而是一下就把整个生活空间展现给你。进入宜家要经过的第一个区域，不是货架，而是和真实居家一样的样板间。从大件的沙发、柜子、书桌，到桌上的水杯、垫子，甚至是墙上挂的画，一应俱全。宜家还会针对用户的生活环境，对细节做调整。比如宜家发现印度孟买的市民，出门前照镜子的时间特别长，就会把穿衣镜摆在样板间显眼的位置。而在西安，宜家的玩偶小人，还被改造成兵马俑的样式。这些既丰富，又亲切的设置，一下就把你的注意力填满了。

而且，宜家商场里从来都没有窗户，你可以暂时忽略外面的一切干扰。商场里的工作人员也从来不会主动向你推销，毕竟，这是在打断沉浸式体验，削减用户对产品和环境的注意力。

光是让用户留在商场里，显然还不够。沉浸体验只是第一步，还要让用户在这个状态里完成一场游戏。接下来，我们就说说宜家的第二个方法，设置游戏关卡。

有过家装经历的人一定知道，购置家具是一个特别容易信息过载的事。有个段子说，想离婚，先装修，就是因为这里面可供选择的方案实在太多了。一间普普通通的两居室，大概要用