海尔产品策略分析论文(海尔的产品策略分析)
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海尔集团是世界第四大白色家电制造商、中国最具价值品牌。旗下拥有240多家法人单位，在全球30多个国家建立本土化的设计中心、制造基地和贸易公司，全球员工总数超过五万人，重点发展科技、工业、贸易、金融四大支柱产业，已发展成全球营业额超过1000亿元规模的跨国企业集团。
据中国最权威市场咨询机构中怡康统计：2006年，海尔在中国家电市场的整体份额已经达到25.5％，依然保持份额第一。其中，海尔在白色家电市场上仍然遥遥领先，且优势更加突出；在小家电市场上海尔表现稳健，以16％的市场份额蝉联小家电市场冠军。在智能家居集成、网络家电、数字化、大规模集成电路、新材料等技术领域处于世界领先水平。
“创新驱动”型的海尔集团致力于向全球消费者提供满足需求的解决方案，实现企业与用户之间的双赢。目前，海尔累计申请专利突破7000项（其中发明专利1234项）。在自主知识产权基础上，海尔主持或参与了115项国家标准的编制修定，制定行业及其它标准397项。海尔“防电墙”技术正式成为电热水器新国家标准，海尔空调牵头制定“家用和类似用途空调安装规范”。在国际上，海尔热水器“防电墙”技术、海尔洗衣机双动力技术等六项技术还被纳入IEC国际标准提案，这证明海尔的创新能力已达世界级水平。
面对新的全球化竞争条件，海尔确立全球化品牌战略、启动“创造资源、美誉全球”的企业精神和“人单合一、速决速胜”的工作作风，挑战自我、挑战明天，为创出中国人自己的世界名牌而持续创新！
海尔能取得如此显著而卓越的成就，与其决策层正确而有效的决策、管理层全面而细致的领导、经销员高尚而热情的服务有着密切联系。本次拟从海尔产品的策略方面作一分析。
产品策略是市场营销4PS组合的核心，是企业市场营销活动的支柱和基石，是价格策略、分销策略和促销策略的基础。主要包括新产品开发、品牌策略、质量决策、产品生命周期、产品包装决策、产品组合和服务决策7个方面。
一、开发策略
海尔“双动力”洗衣机的成功开发创造了国内洗衣机界的殊荣，首创了世界上第四种洗衣机类型，体现了其企业集团敏锐的市场洞察力和超越对手一筹的市场开发研制策略。
目前，全球全自动洗衣机分为三种，分别是波轮式、滚筒式和搅拌式。滚筒式、搅拌式洗衣机流行于欧美等发达国家，具有上百年的历史。上个世纪五六十年代，日本研制出独具风格的波轮式洗衣机，形成亚洲波轮式、美洲搅拌式、欧洲滚筒式各成一派，三分天下的局面。
海尔双动力洗衣机的创新发明之处是具有两个传动系统，同时相向运转，增大了水流强度，形成强劲翻滚的“沸腾”水流。同时，双动力洗衣机内桶壁设有搅拌叶，形成特有的搅、揉、搓三模式洗涤，这种独特设计，较好地把波轮、滚筒、搅拌的功能合三为一，防缠绕、磨损率低，提高了洗净比。
申报国际发明专利PCT的海尔“双动力”洗衣机创新性地采用一个电机转化为两个动力输出，实现双向转动形成沸腾水流，并且吸收了波轮、搅拌和滚筒洗衣机各自的优点，实现了省水省时各一半，洗净比提高50%，磨损率降低60%，各项性能指标均已达到国际领先水平，填补了国内外洗衣机技术的空白。
海尔“双动力”洗衣机的各项性能指标在此之前已经通过了国家家用电器质量监督检验中心、以及山东省产品质量监督检验所的检测。如果说去年“不用皮带，直接传动”的海尔“同心洗”洗衣机给了大家一个惊喜的话，那么，海尔今年推出的申报国际PCT发明专利的“双动力”洗衣机更是给了行业一个“震惊”，它不仅仅实现了洗涤干净无缠绕，其省水、省时更是做到了消费者的心坎里。
海尔的主要竞争对手无锡小天鹅洗衣机有限公司是中国洗衣机行业产量和销售量最大的企业，小天鹅公司利用其在洗涤机械制造，洗涤技术领域的优势全力制造全自动洗衣机取得很大的成功，并且积极寻求国际合作以扩大出口强占国际市场。在这方面海尔集团构成极大的威胁。
另一个主要竞争对手山东小鸭电器股份有限公司与世界同步的高新科技接轨，造就了小鸭全自动滚筒洗衣机的精良品质，同时小鸭还善于走多样化路线，在成功生产出滚筒洗衣机新品之后，小鸭又研制出纳米滚筒洗衣机、迷你滚筒洗衣机、烘干滚筒洗衣机等系列新品，再一次掀起了市场热潮。
单从以上的竞争对手来看，相对小天鹅公司，海尔走的是产品多元化路线，不如对方可以集中资金和精力在洗衣机上;而小鸭集团虽然在实力上不如海尔雄厚，但同样具有其发展的优势。根据SWOT分析，海尔虽然面临不少挑战，但其也有着极好的市场机遇和品牌优势，因此海尔根据自己所拥有的波轮洗衣机，滚筒洗衣机和搅拌洗衣机方面的技术优势，及其本身的专利品牌优势，创造性的发现了市场消费者对三种功能合一的洗衣机的需求，成功开发研制出了海尔“双动力”洗衣机。
从中也可见海尔成功的产品开发策略在于，善于把发现的市场机会与自身的企业实力相结合，在适当的时机制造出满足消费者需求的产品。正如松下集团前总裁盛田昭夫所说：“创造就是要想别人没有想的，造别人没有造的。”而海尔正是成功地做到了这一点，并把双动力洗衣机成功推向市场，获得了丰厚的回报。
二、品牌战略
所谓品牌战略就是把品牌看成企业发展的第一要素，强调通过品牌树立企业及产品的差异化形象。品牌使海尔集团在参与国内外的市场竞争中获得了持续发展的竞争优势，表现出强劲的竞争力。
海尔有句格言：“质量是产品的生命，信誉是企业的灵魂，产品合格不是标准，用户满意才是目的。”海尔人知道，只有给市场提供了最满意的产品和服务，才会给企业回报最好效益。
海尔品牌策略的核心是凸现服务优势和强调技术与创新。
在缺乏诚信和好的服务理念的时期，海尔的策略更加关注于服务。这时期，海尔以其独特性、差异性、价值性和延展性获得了消费者的信赖。
海尔品牌的独特性，除表现在产品质量、服务、信誉等方面外，更重要的是它独特的成长过程。海尔品牌策略经历了三个不同的发展阶段，它们分别是--名牌战略阶段、品牌多元化战略阶段和品牌国际化战略阶段。
最显著的品牌个性，它在其产品质量、服务水平上表现出与其它产品的差异，它的独到之处决定了企业赢得竞争优势的关键。海尔品牌凝聚了高质量的产品、人性化的服务、迅速反应市场的能力和强大的市场整合力等一系列竞争资源及其资源的相互协调与融合，这也形成了海尔今天的品牌优势。海尔凭借其高质量、人性化、“真诚到永远”的服务赢得了广大用户的尊重和忠诚。其理念的领先合水平的差距，也造就了海尔品牌与其他家电品牌的差距和差异。
对于顾客来说，品牌的价值性主要表现在他们对品牌的认同。现代市场经济是信用经济。海尔作为一种知名品牌，不仅得到我国广大用户的认同，也为世界所公认，具有难以估算的品牌价值特性。
品牌之所以成为海尔的核心竞争力，首先在于品牌具有“天然”的延展性。因为经过科学而有效运作的品牌有了知名度美誉之后，这个品牌就可获得良好的市场信誉，得到消费者的普遍认同。在赢得较高的品牌忠诚度后，企业就要靠路该品牌在其它产品上的拓展与延伸，使新产品借助于成功品牌的市场信誉在节省促销费用的情况下顺利地占领市场。
当人们提起海尔，能够自然的联想到服务好、值得信赖，在同等质量的情况下，消费者仍然愿意多花几百元购买“海尔”的品牌价值，其实消费者购买的就是海尔始终如一的“真诚”。
而在服务差异越来越小的时代，海尔则更注重于创新。海尔的创新既是战略的、观念的，又是技术的，同时也是组织和市场的创新。这一切，都使海尔逐步形成了自己的核心技术优势，让消费者看到海尔对产品质量和技术的不断超越精神，进一步加强了消费者的信赖。
海尔的品牌战略还有一个特性，就是它的文化性。品牌附着特定的文化，独特的海尔文化是海尔品牌具有核心竞争力的本质和源泉。它是海尔品牌的内涵和本质，渗透进海尔的经营管理的每一个环节。
三、质量决策
许多到海尔参观的人反映:“海尔的许多口号我们都提过，很多制度我们也有，为什么在我们企业没有效果，在海尔却这么有效呢？”其实，正是最后形成的制度与机制，保证了员工对“理念与价值观”广泛接受并认同，即所谓的“海尔管理三步曲”的运行模式。这一规律，在海尔管理的每一个方面几乎都有体现，对海尔的成功起到了至关重要的作用。其中所包含的深层次规律，更值得从理论上进行总结。下面对海尔的质量管理方面进行分析。
第一步：提出质量理念：有缺陷的产品就是废品
海尔在转产电冰箱时，面临的市场形式是严峻的：自己在规模、品牌都是绝对劣势的情况下，靠什么在市场上占有一席之地？只能靠质量。于是，张瑞敏提出了自己的“质量理念”：“有缺陷的产品就是废品”、对产品质量实行“零缺陷，精细化”管理，努力做到用户使用的“零抱怨、零起诉”……
理念的提出是容易的，但是，让员工接受、认同，最后变成自己的理念，则是一个过程。一开始，许多职工并不能真正理解，更难自觉接受。所以，产品质量不稳定，客户投诉不断。1986年，有一次投产的1000台电冰箱，就检查出76台不合格。面对这些不合格品，许多人提出，便宜一点，卖给职工……张瑞敏强烈意识到，企业提出的质量理念，大部分员工还远远没有树立起来，而理念问题解决不了，只靠事后检验，是不可能提高质量的。于是，张瑞敏果断迈出了质量管理的第一步。
第二步：推出“砸冰箱”事件
许多人都非常熟悉“砸冰箱”事件，但是对“砸冰箱”之后发生的事，却知之甚少。当员工们含泪眼看着张瑞敏总裁亲自带头把有缺陷的76台电冰箱砸碎之后，内心受到的震动是可想而知的，人们对“有缺陷的产品就是废品”有了刻骨铭心的理解与记忆，对“品牌”与“饭碗”之间的关系有了更切身的感受。但是，张瑞敏并没有就此而止，也没有把管理停留在“对责任人进行经济惩罚”这一传统手段上，他要充分利用这一事件，将管理理念渗透到每一位员工的心里，再将理念外化为制度，构造成机制。
在接下来的一个多月里，张瑞敏发动和主持了一个又一个会议，讨论的主题却非常集中：“我这个岗位有质量隐患吗？我的工作会对质量造成什么影响？我的工作会影响谁？谁的工作会影响我？从我做起，从现在做起，应该如何提高质量？”在讨论中，大家相互启发，相互提醒，更多的则是深刻的内省与反思。于是，“产品质量零缺陷”的理念得到了广泛的认同，于是人们开始了理性的思考：怎样才能使“零缺陷”得到机制的保证？于是他们又走出了关键的第二步。
第三步：构造“零缺陷”管理机制
在海尔每一条流水线的最终端，都有一个“特殊工人”。流水线上下来的产品，一般都有一些纸条，在海尔被称为“缺陷条”。这是在产品经过各个工序时，工人检查出来的上工序留下的缺陷。这位特殊工人的任务，就是负责把这些缺陷维修好。他把维修每一个缺陷所用的时间记录下来，作为向“缺陷”的责任人索赔的依据。他的工资就是索赔所得。同时，当产品合格率超过规定标准时，他还有一份奖金，合格率越高，奖金越高。这就是著名的“零缺陷”机制，这个特殊工人的存在，使零缺陷有了机制与制度上的保证。目前，这一机制有了更加系统、更加科学的形式，这就是被海尔称为市场链机制的“SST”，即：索赔、索酬、跳闸。这一制度的推出，使海尔的产品、服务、内部各项工作都有了更高的质量平台。
四、产品生命周期
产品生命周期理论是美国哈佛大学教授费农1966年在其《产品周期中的国际投资与国际贸易》一文中首次提出的。费农认为：产品生命是指市上的营销生命，产品和人的生命一样，要经历形成、成长、成熟、衰退这样的周期，而这个周期在不同技术水平的国家里，发生的时间和过程是不一样的，其间存在一个较大的差距和时差，正是这一时差，表现为不同国家在技术上的差距，它反映了同一产品在不同国家市场上的竞争地位的差异，从而决定了国际贸易和国际投资的变化。
费农把产品生命周期分为三个阶段，即新产品阶段，成熟产品阶段和标准化产品阶段。而产品生命周期理论对企业生产战略的影响也分为新产品，成熟产品和标准化产品阶段。
海尔的国际化生产战略便是遵循着产品生命周期发展规律的原理，如今，海尔集团自1984年创立以来，从一个亏损147万元的频临倒闭的小厂，由小到大、由弱到强、由国内到国外，一跃成为品牌价值为440多亿人民币，全球销售额达768亿元人民币的，拥有包括白色家电、黑色家电、米色家电在内的69大门类10800多个规格品牌群的具有一流国际化水平的国有特大型企业，为中国家电名副其实的老大，根据欧洲2002年的统计：海尔位列全球白色家电企业五强。
纵观海尔集团的发展历程，其生产战略按产品生命周期理论来划分，现可以分成以下两个阶段：
第一阶段为1984-1998年，根据产品生命周期理论，技术水平不高，只具有相对成本优势的海尔集团正处于中小企业阶层，这一时期，海尔集团的国际化生产战略便是不断吸收，引进国内外先进的生产技术，提升自己的管理水平，提升自己产品的附加值，并适当为国外厂商做OEM。这一时期的海尔从1984年引进德国利勃海尔的亚洲最先进的四星级电冰箱生产线开始，通过与中国科学院、北京航空航天大学、菲利浦集团等国内外著名的科学研究所、大学、跨国公司合作，不断增强自己的科技水平。同时，通过兼并、控股等一系列资本运营手段，逐步壮大自己的综合实力，进而通过自己的强大的技术水平和雄厚的经济实力，不断地进行技术创新、管理创新，不断进行技术管理和资本的积累，如此周而复始，使集团的年平均增长率达到80%以上。
第二阶段是从1998年至今，在这一时期，通过第一阶段的技术、管理和资本上的积累，使海尔集团已经迈入了国际化大公司的行列，海尔集团拥有的技术、管理优势与世界先进水平保持了同步的发展，部分甚至是领先世界先进水平。所有这一切，使海尔集团基本具备了产品生命周期理论中所阐述的对外扩张的生产战略的实力。因此，在这一阶段，海尔集团在“先有市场，再有工厂”的思想的指导下，开始了在海外建立生产工厂、基地的历程。
总的来说，海尔根据产品生命周期理论制定的的国际化生产战略按照“先易后难”与“先难后易”的相结合的原则，分为以下两个层次：
第一层次是到1999年4月止，这一阶段的海尔的科研实力和技术实力还不足够强的时候，他们选择了去技术、管理综合水平比其稍低的印尼、菲律宾、印度，以维持其所有权优势，并通过内部化优势表现出来，如1996年6月在印尼成立海尔莎保罗（印尼）有限公司，1997年在菲律宾成立海尔-LKG电器有限公司，在马来西亚组建海尔工业（亚细安）有限公司，就是这一国际化生产战略的体现。
第二层次是从1999年4月始至现在，这一阶段，随着企业的技术，管理，资金等所有权优势的不断增加和前一层次国际化生产战略推行中的国际化生产战略的经验的逐步的积累，海尔集团已经基本具备了进入国际一流企业的行列的条件。此时，海尔的国际化生产战略也发生调整。以1999年4月，美国海尔中心在美国南卡罗来纳州首府哥伦比亚市附近的汉姆顿建立生产基地为标志，海尔集团先后在美国、日本，意大利等建立了生产基地，并依次分别组建了美国海尔、日本海尔、欧洲海尔，使其国际化生产战略还伸到了被誉为国际一流冰箱技术的发源地的美国、日本、欧洲。对惠而浦、三洋、伊莱克斯、通用电器等全球家电巨头发起了冲击，并迫使通用这样的巨头退出了电冰箱行业。事实证明，海尔的这一国际化生产战略是正确的，海尔也因此不俗的战绩，如海尔美国2002年就完成了10亿美元的销售额，其海外销售额达到59亿美元。
海尔的以非凡的速度的不断成长壮大，有赖于集团审时度势，适时调整其国际化的生产战略，而其对国际化生产战略的调整，恰恰是遵循着产品生命周期理论这一规律。因此，我们可以说，海尔的不断成长、壮大，是正确遵循产品生命周期理论的必然结果，它的成长，对于我们国家一些已经、正在或是将来走上国际化生产战略的企业来说，是很具有借鉴意义的。
五、产品包装决策
目前，包装已成为强有力的营销手段。设计良好的包装能为消费者创造方便价值，为生产者创造促销价值。多种多样的因素会促进包装化作为一种营销手段在应用方面的进一步发展。由于越来越多的产品在超级市场上和折扣商店里以自助的形式出售。现在，包装必须执行许多推销任务。包装具有保护商品、吸引注意力的作用，还能提供创新的机会。
为新产品制定有效的包装，这需要作出大量的决策。第一，建立包装化概念。包装化概念的定义是，规定包装基本上应为何物，或为一个特定产品起什么作用。包装的主要作用应为优质产品提供保护，引进一个新颖的使用方式，提示产品或公司的某种质量，或者是其他某些作用。
此外，还必须为包装设计的其他要素作出决策，如包装物的大小，形状，材料，色彩，文字说明，以及品牌标记。决策的内容还必须包括：大量的文字说明还是少量的文字说明，采用玻璃纸或其他透明的薄膜，塑料的或薄片状的盘子，等等。包装化的各个要素必须相互协调。包装大小涉及包装材料和色彩等。包装化的要素也必须和订价、广告和其他市场营销要素相互协调。
包装一经设计好后，必须进行一些试验。进行工程技术测试的目的是为了保证包装在正常情况下经得起磨损；进行消费者测试的目的是为了保证赢得有利的消费者反应。
为某新产品设计效果良好的包装可能要花费数十万美元，并需要数月以至于一年的时间。我们不能因为看到包装化在吸引和满足消费者方面能起到一些作用，而过分强调包装化的重要性。但公司应该注意到，社会对包装化已日益关注，公司应作出相应的决策，来为社会利益服务，并为眼前的顾客和公司的目标服务。
此外，产品包装也有一些基本原则：使用原则、美观原则以及经济原则。
海尔系列产品的包装均是简洁、大方、美观、环保的，具有较强的艺术性，极强地美化了产品。海尔产品的外形包装坚固、标准，确保了产品不损坏、不变质、不变形；包装材料符合环保标准；设计合理，便于运输。这些措施不仅很好地保护了海尔产品，还吸引了消费者的注意力，促进产品的销售。
如今，绿色包装的概念已经成为企业削减成本、加大出口量、提高销售额的重要措施，绿色环保符合世界绿色消费潮流，正成为整个社会的共识。在绿色环保提出之际，海尔集团产品包装就已向减量化、轻量化和绿色环保方面发展，对新型、节能、环保包装材料的需求持续增加，逐渐采用了纸浆模型作缓冲包装材料，来替代发泡塑料，不仅减低了成本，而且提升了公司的品牌和形象，减少了白色污染。海尔的包装策略不仅使公司形象在消费者中深入人心，扩大了销售面积，增加了销售量，还极大的降低了产品成本，可谓一举数得。
六、产品组合
产品组合是指某一企业生产或者销售的全部产品线和产品项目。一定的宽度、深度、长度和关联度构成了产品组合的四个维度，它为企业制定产品战略提供了依据，在市场营销实践中具有重要作用。
以海尔集团为例，说明产品组合四个维度的具体内容。
海尔集团现有家用电器、信息产品、家具集成、工业制造、生物制药和其他6条产品先，表明产品组合的宽度为6。产品组合的长度是企业所有产品线中产品项目的总和。根据标准不同，长度的计算方法也不同。如海尔现有15100种不同类别、型号的具体产品，表明产品组合的长度是15100.产品组合的深度是指产品线中每一产品有多少品种。如，海尔集团的彩电产品线下有宝德龙系列、美高美系列等17个系列的产品，而在宝德龙系列下，又有29F8D-PY、29F9D-P等16种不同型号的产品，这表明海尔彩电的深度是17，而海尔宝德龙系列彩电的深度是16。产品组合的关联度是各产品线在最终用途、生产条件、分销渠道和其他方面相互关联的程度。如，海尔集团所生产的产品都是消费品，而且都是通过的销售渠道，就产品的最终使用和分销渠道而言，这家公司产品组合的关联度较大；但是，海尔集团的产品对消费者来说有各自不同的功能，就这一点来说，其产品组合的关联度小。
产品组合的四个维度，企业可以采取四种方法发展业务组合：加大产品组合的宽度，扩展企业的经营领域，实行多样化经营，分散企业投资风险；增加产品组合的长度，使产品线丰满充裕，成为更全面的产品线公司；加强产品组合的深度，占领同类产品的更多细分市场，满足更广泛的市场需求，增强行业竞争力；加强产品组合的一致性，使企业在某一特定的市场领域内加强竞争和赢得良好的声誉。因此，产品组合决策就是企业根据市场需求、竞争形势和企业自身能力对产品组合的宽度、长度、深度和相关性方面做出的决策。
产品组合策略是根据企业的经营目标，对产品组合的宽度、深度、长度和关联度进行最优组合。主要包括以下几种：全线全面型策略——即增加产品组合的宽度，经营更多的产品以满足市场的需要；市场专业型策略——指向某一专业市场提供所需的各种产品，而不在乎产品线之间的关联程度；产品系列专业型策略——指企业专门经营某一类产品的生产，并将其产品推销给各类顾客；有限产品系列专业型策略——指企业根据自己的专长，集中经营有限的、甚至单一的产品线以适应有限的或单一的市场需求；特殊产品专业型策略——企业根据自己的专长，生产某些在市场上有竞争力的特殊产品项目。企业在确定上述的具体产品组合策略时，应该依据不同的情况，可以选择下列不同的动态性产品组合策略。
1、扩大产品组合。包括开拓产品组合的宽度和加强产品组合的深度，前者指在原产品组合中增加产品线，扩大经营范围；后者指在原有产品线内增加新的产品项目。当企业预测现有产品线的销售额和盈利率在未来可能下降时，就须考虑在现有产品组合中增加新的产品线，或加强其中有发展潜力的产品线。
2、缩减产品组合。市场繁荣时期，较长较宽的产品组合会为企业带来更多的盈利机会。但是在市场不景气或原料、能源供应紧张时期，缩减产品线反而能使总利润上升，因为剔除那些获利小甚至亏损的产品线或产品项目，企业可集中力量发展获利多的产品线和产品项目。
3、产品线延伸策略。每一个企业的产品都有特定的市场定位。产品线延伸策略指全部或部分地改变原有产品的市场定位，具有向下延伸、向上延伸和双向延伸三种实现方式。
七、服务决策
如果说服务也是产品的话，那海尔的销售服务也是精品。与消费者之间零距离，随时了解他们的想法，及时跟踪服务，把服务向全方位拓展，这就是海尔的服务精神。在20世纪80年代，中国家电业处于快速成长的阶段，由于市场处于卖方向买方转变的阶段，大多数国产的家电普遍质量较差、可靠性低，且缺乏完备的售后服务。而就在此时，海尔打出了“真诚到永远”的品牌口号，突出海尔的品牌理念，构建海尔的服务优势，并把“海尔”的“真诚”表现的淋漓尽致。
在国内海尔的售后服务用户称绝；在国内，用户打一个电话，45分钟就可上门服务。他们这种“视用户为父母，用户永远是对的”的服务理念为海尔树立其品牌打下了扎实的基础。海尔打出了“真诚到永远”的品牌口号，突出海尔的品牌。当人们提起海尔，能够自然的联想到服务好、值得信赖，在同等质量的情况下，消费者仍然愿意多花几百元购买“海尔”的品牌价值，其实消费者购买的就是海尔始终如一的“真诚”。
海尔集团公司郑重向消费者推出海尔全程管家365服务新概念，将海尔服务以直观的传达到消费者。海尔家电全程管家服务人员在一年365天为用户提供全天候上门服务。
企业能不能在理念、模式和机制上保障并发展自己的信誉和真诚呢？细微之处见真诚。“顾客永远是对的”，张瑞敏说，“不管在任何时间、任何地点、发生任何问题，错的一方永远只能是厂家，永远不是顾客，不管这件事表面看来是不是顾客的错。”一位农民来信说自己的冰箱坏了。海尔马上派人上门处理，还带着一台新冰箱。赶了200多公里到了顾客家，一检查是温控器没打开，打开温控器就一切正常了。海尔并没有就此罢手，海尔管理层就此进行了认真的反思：绝不能埋怨顾客，海尔必须满足所有人的需求，要把说明书写得让所有人都读懂才行。
海尔投资建立了自己的维修服务体系。因为他们担心如果依靠别人的网络，很难达到海尔的质量与服务要求。更要紧的是，海尔将会因此失去与用户沟通、了解需求信息的重要渠道。海尔认为营销的本质不是卖，而是买，是海尔花钱向用户购买信息。当把服务视为企业发展战略的一个关键环节时，这种服务便成为一种自觉、一种主动和有意识的行为。因为市场永远在变，如果只是满足显现出来的需求，只能是跟在市场后面；如果能去寻找潜在的需求，就成为市场的导向。
自此之后，海尔开始凸现服务优势，把服务当作自身战略的重点内容实施。第一个提出保修概念，第一个提出5星级服务方式，大力度的建立完善的分销网络和服务中心。至今，海尔的售后服务人员达到20000多人。在大城市有30多个电话服务中心，上万个销售点，可深入到多数农村。这样一个强大的服务体系不仅意味着给消费者更加方便和快捷的服务，也在不断传递着“真诚到永远”的理念。
