公司全员持股(大公司让全员持股，到底是福利还是激励)

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作为一个职场人，你也许听说过很多大公司都会给员工发放股份，或许你本身就是受益的一员。你有没有好奇过，这到底是公司在发福利，还是只是想借此激励员工，让员工努力工作？

《公司治理30讲》的主理人，中国人民大学劳动人事学院教授、美国管理学会成员刘松博老师来给你答案，带你看看老板们都是怎么想的，他们又希望员工持股给公司带来什么。

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全员持股是好事吗？

大家可能知道，很多公司在股权分红方面是非常大气的。

比如像腾讯公司的微信团队，工作满一年以后就都被授予了股权；在星巴克，只要符合一定任职时间的员工、甚至实习生都可以参加著名的“咖啡豆”期权计划。这些做法往往被叫作全员持股，叫“全员”，并不见得每个员工都一定是股东，而是指每个员工都有机会成为股东，并且确实持股的普通员工人数也都非常多。

按理说，这是人力资本和货币资本在博弈中取得了更大范围的胜利，应该是个好事情。但是我在有些这种公司里面看到的实际情况是，员工常常把这些股权只是看作一项福利，并没有因此更加积极的工作。有个员工亲口跟我说，公司给他股份就是想忽悠他努力工作，其实那点儿股份他根本就看不上。而且像乐视当年也是全员持股的公司，并没有因此就带来公司的繁荣。

为什么全员持股这样的好事情，在有些公司没有发挥激励作用，甚至员工还看不上呢？该怎么才能让全员持股发挥它的作用？

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双 因 素 理 论

想要搞清楚这个问题，我们先引入一个理论，就是组织行为学家赫茨伯格提出的双因素理论。这个理论认为激励员工的因素分为两种，保健因素和激励因素。

保健因素是指工作条件、人际关系、基本工资、福利等等。当这些因素恶化的时候，员工会对工作产生不满，但是当这些因素很好的时候，员工只是会消除不满，并不会因此更加积极的工作。

激励因素是指被认可、被尊重、自我实现等更高层次的需求。这些因素是会让员工产生更多的工作满意感，促使他们积极的工作。比如说奖金就是自动带着绩效被认可、员工被尊重的内涵，所以会激发员工的积极性。

所以当我们问，全员持股是福利还是激励的时候，问的其实是，全员持股的时候，员工会认为手里的股权到底是保健因素还是激励因素。

为什么在不少公司里面，全员持股很容易被看成是福利呢？很简单：

第一个原因是全员持股是普惠式的，只要待够时间，大家都有，拿到股权也没什么特别的；

第二个原因是，股权的获得和兑现往往跟绩效关联度不大，员工表现好或者不好没什么影响，自然也就不会积极；

第三个原因是，人均持股少，导致激励不足。既然是全员，人就很多，而股权资源有限，这样分到每个人手上钱就很少，这就是激励不足，甚至有的员工还会抱怨股权少，反倒形成了负激励。

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华为的虚拟股权是怎么激励员工的

股权激励对于很多公司来讲，尤其是人力资本为主的高科技公司来讲，还真是个两难，一方面因为同行企业都在给员工股权，员工持股变成行业标配，不给员工股权就留不住人，另外一方面，给大家发股权好像也没有太大激励效果。

你看，不给还不行，给了还没用，股权越来越成为一个典型的保健因素。那么，有没有什么办法，让这个保健因素成为激励因素呢？我们来看看华为是怎么做的。

1990年，华为第一次提出内部持股的思路，当时给员工参股的价格是每股1块钱，以税后利润的15%作为股权分红。这其实是一种内部融资的方式，增加了公司现金流，而且也绑定了创业团队。

进入到2000年以后，华为经历了第一次经济寒冬，员工的股权被调整成虚拟股权，也就是在原来分红的基础上，把公司净资产的增值部分也拿出来和员工分享，但是员工没有投票权，也不能转让和出售。本质上这还是一种超额利润分红的做法，利润好的公司是可以借鉴的。华为的股价也从每股1块钱变成按照净资产定价。华为还设定了4年的期权行使期限，每年兑现额度是1/4。这一阶段，华为的激励从90年代的“普惠”原则向“重点激励”转变，核心骨干员工获得的配股额度大大超过普通员工。

到了2008年，全球金融危机爆发，华为又进行了大规模配股，根据不同级别员工设定了配股上限，所以也叫“饱和配股”，不少老员工因为持股已经达到上限，没有参与这次配股，给新员工的持股留下了空间。要调整饱和率的上限，最直接的办法就是调整职级，要成为“奋斗者”。华为也出台了很多具体措施去识别奋斗者，有资格参与配股的员工要和公司签订“奋斗者协议”才能获得股份。当时华为的一位女员工因为家庭原因拒绝被调往国外，她就不再是奋斗者，也就失去了配股资格。

2013年以后，华为又设立了“时间单位计划”，员工可以在5年之内享受分红权，5年后享受一次净资产的增值权，然后全部清零，按照条件重新配股。这就彻底解决了老员工“躺在功劳簿上睡大觉”的问题。

总结一下华为虚拟股权的几个特点：

第一个特点是，它是典型的全员持股。工作一定年限以后的员工都有机会配股，只要签订奋斗者协议，就可以享受股权，所以华为的持股人数非常多，按照2019年的最新数据，18.8万名员工，一共有9.7万人持股，任正非本人的股权比例只有1.01%，其余的都分给了员工。

第二个特点是，虽然人多，但是在早期普惠制之后，华为越来越强调以奋斗者为本的价值观，配股要跟员工的工作绩效、工作态度、任职资格、级别等等因素挂钩，任正非特别强调要让员工之间形成差距。他承认人的差异性，允许公司里有一部分人不是积极的奋斗者，可以每天按时回家吃饭，但是分配上要向积极的奋斗者倾斜，只有积极的奋斗者才能分享公司的价值剩余。

第三个特点是，虚拟股权的收入占到员工的收入很高的比例，一般华为员工的工资、奖金和股权收入是各占1/3，级别越高，股权收入占比越高。这么大的一笔收入，是任何员工也没有办法忽视的。也正因为如此，有资格签订“奋斗者协议”的员工，很少有放弃奋斗者资格的。

第四个特点是，为了避免部分员工只想凭着股权收入混日子，也为了避免股权激励的边际效用递减，华为会不定期调整股权的分配方法，动态设计股权模式。

好了，你现在应该明白华为是怎么把全员持股变成激励因素了，全员持股的一般问题是钱少、普惠、跟绩效关联不大，而华为的全员持股是钱多、向奋斗者倾斜、跟绩效强相关，而且还会做动态的调整。

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持股与激励的不同

其实严格来讲，员工持股和股权激励是两个不同的概念，员工持股往往是开放股权让员工购买，可以看成是员工的投资行为，惠及人数往往很多，但是股权激励特别强调要跟员工业绩挂钩，往往是侧重高管和核心员工。华为的做法是在员工持股的基础上，强化了股权激励的做法，把员工持股和股权激励的优点做了结合。

我把任正非叫作“有情怀的务实主义者”，情怀和务实这两个词是同等重要的，只务实会流于功利，但是只有情怀会太过理想主义。学习任正非到底要学习他的什么？除了任正非，你还见过几个老板有把自己99%的股权分给员工的胸怀和格局？这种情怀实在是太难学了。

不过我确实也见过这样的老板，还不止一个，比如我之前提到过的河北黄骅信誉楼的老板张洪瑞，这也是一个非常值得尊敬的老人。不过他的做法和华为又不太一样，信誉楼3万名员工，有7000名左右员工持股，这对于没有持股的员工是有激励的，但是持股员工的股权数量是不跟绩效挂钩的，同样级别的员工持股数量也差不多，并且没有动态的调整机制，这就是比较典型的保健因素了。

同样的情怀，做法不同。你会发现我们上一讲谈到的价值观就很重要了，华为的价值观是“以奋斗者为本”“绝不让雷锋吃亏”，就算是全员持股也要做成激励要素。而像信誉楼的老板也有分享的胸怀，把员工持股做成保健因素其实也是可以的，那就把它看作是福利，起到保健因素的效果就好，不要指望有太强的激励因素的效果，以后员工不积极的时候，老板也不要抱怨，不要觉得受到伤害，就没有任何问题了。

换句话说，如果企业家想全面学任正非，就多学习他在情怀基础上的务实主义，学习他“以奋斗者为本”的价值观，和他把福利变激励的思路；如果企业家只是想学习任正非的情怀，把股权当成福利发，也没问题，但是对可能产生的效果要有心理准备。

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小 结

第一，全员持股是人力资本和货币资本在博弈中取得的更大范围的胜利，但实际情况是很多公司都把激励做成了福利。

第二，如果让员工持股发挥激励作用，可以学习华为的设计：向核心骨干倾斜、跟绩效建立强关联、股权收入高占比。

第三，到底是把员工持股做成激励还是福利，需要结合企业的价值观。

我们知道未来是合伙人时代，但这并不意味着普惠制就是最佳选择，你要知道，周围值得跟你合伙的人永远不会超过20%，还有80%的人也不想跟你合伙。