信托公司论文 信托公司全面预算管理问题及对策研究论文

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摘要：近年来，我国信托行业实现了快速发展，成为仅次于银行业的第二大金融子行业。然而，自资管新规实施以来，信托业进入了转型发展的阵痛期，信托公司都在寻找适合自身的转型发展之路，其内部的各个条线和岗位也需要寻找自身的定位。全面预算管理作为现代企业管理的重要工具，对信托公司战略转型目标的达成和内部管理水平的提升具有重要意义。本文在阐述信托公司实施全面预算管理重要性的基础上，深入分析探讨了信托公司全面预算管理现状和存在的问题，并针对性地提出了完善信托公司全面预算管理的对策建议。

关键词：信托公司；全面预算管理；问题；对策建议

一、前言

信托行业作为具有金融牌照的金融子行业，其业务特点与控股股东联系紧密。一方面，信托公司作为上级集团或者控股股东的子公司要参与股东层面的全面预算管理，发挥信托牌照的独特优势，努力成为股东业务版图中不可或缺的组成部分；另一方面，信托公司自身需要充分利用全面预算管理工具实现长期战略规划的分解落实，逐步形成行业竞争优势。然而在实践中，很多信托公司并未能充分达成上述两个目标。股东层面的全面预算管理体系大多服务于自身主业经营的战略目标，股东下达的预算目标多以利润指标为主，缺乏母子公司的战略协同，信托公司自身的预算管理一般也是以实现短期利润目标为主，没有长期战略规划的引领。自资管新规实施以来，信托公司转型发展成为重要的命题。信托公司迫切需要通过全面预算管理真正发挥公司本源业务优势，实现与股东的战略协同，同步提升自身的核心竞争能力。

(一)全面预算管理的内涵及特点

全面预算管理是企业实现战略规划和发展目标的管理工具，通过量化的预算指标反映经营活动计划和工作目标，通过定期监测目标执行情况调整业务策略和方向。全面预算管理服务于企业战略意图和愿景，利用责权利等管理工具保障年度分解预算指标的实现。“责”体现为明确各个岗位的责任，“权”体现为对业务、资金、成本费用、人才等资源的分配和授权，“利”体现为达成目标的考核激励。在执行全面预算管理过程中，能够帮助企业管理层制定业务投放计划、协调各个部门协同作业，对年度目标执行情况进行考评，最终实现管理目标。

(二)信托公司实施全面预算管理的重要意义

全面预算管理应用于信托公司的重要意义主要体现在两个方面。一是发挥全面预算管理工具上传下达的纽带作用。全面预算管理可向上连接股东单位的战略规划目标，将信托功能优势融入股东的战略版图；向下层层分解各个部门和岗位的责任、权利和相应的配套措施。二是优化公司资源配置，提升信托公司的盈利能力。在全国68家信托公司中，2020年前十大信托公司贡献净利润占比52.70%，贡献营业收入占比40.66%。信托行业头尾两极分化严重，头部企业利用全面预算管理工具能够加强对众多的部门和地方分支进行管控，使庞大的机构聚焦公司战略目标的实现，充分利用资源禀赋和信托产品销售渠道，快速做大收入和利润。中小信托公司虽然规模相对较小，但利用全面预算管理工具能够让公司用最小的成本实现最大的价值，用有限的资本开展更大的业务规模，努力培养成为小而美、专而精的信托公司。

二、信托公司实施全面预算管理过程中存在的问题

(一)预算管理与战略规划联系不紧密

全面预算管理的目标是实现战略规划，因此全面预算的实施要围绕长期战略规划来开展，要将远大的战略规划在时间上和内容上拆分为短期的年度预算计划。但是，很多信托公司在编制预算时往往没有考虑战略目标，更多的是围绕股东下达的利润指标进行编制。编制年度预算时仅停留于当年的业务计划，侧重当期业务带来的短期盈利水平，未能考虑企业长期盈利来源，最终导致战略规划目标未能融入预算编制中。当前，信托公司正处于转型发展的关键期，公司片面地追求短期利益只会导致路越走越窄，最终被市场淘汰。行业内有的信托公司已经将家族信托、服务信托、财富管理业务以及资本市场投资业务纳入长期布局的战略规划。这些业务短期内盈利较少，但是通过时间积累能够形成可持续的盈利来源，从而能够集聚为这些信托公司的核心竞争优势。

(二)预算编制缺少对风险容忍度的考量

对于信托公司来说，风险与收益往往是对应关系。信托公司如何在可承受的风险范围内经营并获取收益是值得深入研究的问题。近年来，信托公司不良资产规模逐年攀升，部分信托公司为了完成利润预算指标，片面追求高收益，突破公司风险容忍度，降低风险控制措施要求，最终使得风险规模超出了自身可承受范围。一旦风险损失增加，可能导致全年利润甚至多年积累的利润功亏一篑。公司在编制预算时一般也没有将风险容忍度纳入预算编制的考虑范畴，没有与风险管理部门做充分沟通。在现阶段，经济处于下行周期，受叠加疫情及房地产调控政策的影响，不宜设置超出自身经营能力的利润预算目标，否则将导致公司忽视风险控制，开展更高风险的业务。

(三)业务部门和财务部门参与度不高

全面预算管理的实施是一项系统工程，需要公司各层级岗位员工的重视和参与。各个业务条线对自身掌握的情况更为充分，信托业务部门能够根据公司及自身的业务资源编制业务规模及收入预算，但是在财富端是否有足够的资金给予支持，监管部门给予的业务额度是否充足，存在不确定性。财富部门根据自己掌握的直销及代销客户资源编制销售规模预算，但是信托业务部门的产品供给是否充足，产品设计是否符合客户投资的个性化需求，存在能否匹配问题。公司各个板块单独编制预算都是简单又合理的，财务部门的汇总平衡也能做到数据上的勾稽，但是要做到资金端到资产端的无缝衔接是有一定难度的，需要在预算编制和执行过程中相互调整和适应。

(四)预算编制不能根据内外部环境变化灵活调整

信托公司编制预算时，一般会采用股东单位下发的预算编制模板，此类模板主要针对股东的主业经营范围，并不贴合适用于信托公司，没有根据信托公司的业务特点设计经营目标、业务目标等。信托公司据此编制出的各类预算报表没有全面反映公司自身的经营情况，进而导致实施效果既不利于达成信托公司的战略目标，也不利于股东单位对信托子公司的预算管理，股东预算管理的层次主要限于利润预算的管理。相对于传统企业，信托公司受国家宏观经济、监管政策和国内外金融形式变化等因素的影响更大，当外部环境出现重大变化，信托公司应该及时启动预算调整。然而，大部分信托公司的预算编制在股东单位下达预算目标后就已经结束。在实践中，存在着由于向上级单位申请预算调整的手续繁琐而没有启动预算调整程序的情况。

(五)预算管理缺乏考核指标的约束

全面预算管理能否有效实施关键在于是否具备与之挂钩的考核机制。通过设置合理的考核指标，规范员工的实际行动，调动员工的工作积极性。然而，大部分信托公司缺少预算考核机制，不能通过考核机制调动员工参与全面预算管理的工作积极性，更不能通过考核机制引导全体员工在各自岗位上为公司共同目标而努力，有的甚至为了实现业绩做出有悖于公司整体利益的行为。主要原因有：一是未能设置与预算目标达成相关的考核指标，预算目标完成与否对考核结果没有影响，对超额完成和没有完成的责任主体没有匹配的奖励惩罚措施；二是将收入考核指标等同于预算考核指标，结果是无论什么业务只要贡献收入就算作完成考核任务，没有将业务结构是否合理、对业务转型是否有利等因素考虑在内；三是没有对预算偏离度进行考核，预算指标的认领和下达存在博弈关系，年初上报预算指标时，为了部门利益会申报与实际情况相比更低的收入和更高的成本费用，在年末考核时发现部门的收入完成度偏高、成本费用指标完成度偏低，最终会体现为公司预算编制不准确，未能发挥应有作用。

三、信托公司加强全面预算管理的对策建议

(一)确立战略发展目标，构建以战略规划为导向的预算管理体系

全面预算是公司战略规划在时间上和内容上的分解和细化。信托公司在编制预算时，应该首先明确发展战略。一方面，要与股东的战略规划保持协同，通过融入股东的综合金融业务版图，全方位地提升信托公司的竞争力。同时，依托股东单位的平台优势，建立与母公司、兄弟公司之间的客户协同和产品协同。另一方面，要建立信托公司自身的战略转型路径。随着资管新规过渡期结束，信托公司要回归本源定位，充分利用横跨实体经济及金融市场、资金运用方式灵活的优势，积极拓宽业务领域，推动业务模式的转型升级，从传统的融资+通道为主业，向实业投行、资产管理等新业务模式转型。在明确上述发展战略后，制定未来三年或五年的战略发展目标，相应的未来三年或五年的预算编制应该对战略发展目标进行分解和细化。在内容上设置多元化的目标。除了完成一定的业务指标外，还需要配套建立风险管理体系，加强人才队伍建设、信息系统建设等；在时间上要分年度、分阶段逐步推进落实。

(二)构建以风险容忍度为业务边界的预算管理体系

信托公司开展业务时，风险是不可回避和忽视的重要内容，也是全面预算管理需要重点考虑的因素。如果照搬工业企业的预算管理方法，很可能会忽视风险对信托公司的影响。信托公司除了管理收入和控制成本外，还需要管理业务风险，通过在风险和收益之间取得平衡点。信托公司的监管部门以净资本指标来约束可开展的业务规模，针对不同业务风险高低设置不同的风险资本系数，在一定程度上限制了信托公司的规模扩张。然而，过去十年信托行业维持了粗放式的增长，不良率逐年攀升，行业风险有扩大的趋势。信托公司要建立自己的风险容忍度，在有限的风险承受能力范围内，开展对应收益区间的业务。在资本有限的情况下，信托公司要减少甚至禁止高风险业务。在编制业务预算时，需要确定公司能够容忍的风险区间和业务边界，选择符合条件的交易对手，收取相应区间的信托报酬收入。

(三)通过完善全面预算组织体系提高全员参与度

全面预算涉及公司战略、预算编制、预算执行、绩效考核等各个方面，是一个系统化的管理过程，如果没有完善的全面预算管理组织体系作保障，预算管理往往流于形式。因此，信托公司要结合自身业务特点，建立覆盖全体员工的预算管理组织体系，通过层层分解使预算管理工作延伸到每个部门和岗位。首先，成立预算编制工作领导小组，由公司主要负责人担任组长，公司各部门负责人担任小组成员，抽调各部门的业务骨干具体负责全面预算编制工作，各部门根据本部门职责承担相应的分工。其次，建立预算编制小组定期沟通机制。预算编制要在上一年年中开始启动战略规划工作，上一年四季度确定下一年预算目标，最终在年底前要完成所有预算编制工作，其间要经历几上几下的反复沟通，因此沟通是否通畅是预算组织的关键所在。财务部门需要切实承担预算汇总及分解的工作职责，积极主动组织协调，发挥承上启下的桥梁作用，建立顺畅的全面预算编制氛围，确保预算编制实现动态平衡。

(四)加强全面预算执行的过程控制管理

年度预算目标一旦下达，预算执行部门应该将预算作为年度内各项活动的基本依据。各预算单元要将年度目标任务分解为季度、月度目标，并且明确各阶段的工作任务。在全面预算管理中要防止只看重预算编制，不重视预算执行的情况。在年度内要建立预算调整机制，信托公司在执行预算过程中，因公司内外部环境发生重大变化，预算编制的假设和依据发生改变时，应该对预算指标申请调整。为了确保预算调整的合理性和及时性，信托公司要建立预算调整的审批流程，既防止预算调整的滥用，又要鼓励合理的调整需求，加强对预算目标完成情况的监测分析，定期编制预算执行情况分析表等。

(五)通过多维度预算考核评价体系保障预算管理的有效性

全面预算和绩效考核两者对管理公司而言都是最有利的执行工具，两者相辅相成。全面预算是绩效考核指标的前提和基础，而绩效考核是全面预算管理执行的关键。通过预算与绩效考核相结合，使部门和员工都拥有明确可行的目标，促进公司各项经营活动更符合战略规划要求。信托公司应该建立多维度预算考核评价指标体系，充分发挥考核评价的“指挥棒”作用。预算考核相关的指标应包括定量指标和定性指标。对于前台业务部门的考核指标，不仅应包括收入和利润等业绩指标，也要包括风险控制、合规管理等非财务指标。业绩指标中区别设置不同业务的权重系数，对于战略导向型的业务应加大鼓励，给予更高的权重，对于传统受监管压降的业务应该降低权重。同时，为保证预算编制的准确性，对业绩指标有必要设置针对预算偏离度的考核要求；非财务指标主要根据项目风险管理和监管要求进行设置，目的以防范风险合规经营为主。中后台职能部门的预算考核体现在贯彻执行公司战略意图，落实年度预算目标过程中的工作质量和成效，考核指标通常有360度综合考核、KPI关键绩效指标等。

四、结语

综上所述，信托公司只有将公司战略、预算和考核这三部分组成闭环的有机整体，才能确保这三部分作为个体的有效性，并最终达成既定的战略目标。在这一过程中，全面预算管理起到了承前启后的重要作用。全面预算管理能够为管理层提供更可靠的决策依据，帮助公司规划未来发展方向，协调公司经营活动的各个环节；通过实施全面预算管理能够完善公司内部控制管理，提高公司管理水平，增强市场竞争力。随着资管新规过渡期的结束，监管部门对信托公司去嵌套、去杠杆、去通道、去刚兑等要求已经从政策提出到深入执行阶段。信托公司要实现高质量发展，应着力于推动从粗放式增长向精细化发展转型，在确定了既定的战略规划目标后，通过完善全面预算管理的实施效果，使公司基于全面预算管理的绩效考核机制发挥更大的效用，最终达到以预算促进公司效益，以考核促进发展的目的。

参考文献

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