企业内控管理工作总结

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企业内控管理工作总结范文1

关键词 国有集团 内部控制 内控体系 风险管理 集团管控

2008年之前，我国大型央企、上市公司已经在内部控制建设方面有了一定的工作基础，自《企业内部控制基本规范》及配套指引至今，根据监管机构的要求和自身发展的需要，进一步完善了内部控制的管理，目前已经建立了较为完备的内部控制体系。此外，一些非上市的大中型企业也开展了一定程度的工作，积累了内部控制建设的相关经验。

如何在监管机构要求的基础上，根据实际发展阶段和管理需求建立有效的内控框架和运行体系，并切实落地执行，是国有集团企业实现有效管控亟待解决的问题。

一、国有集团企业建立内控体系的必要性

（一）监管要求

2012年5月，国务院国资委下发《关于加快构建中央企业内部控制体系有关事项的通知》，要求用两年的时间，在全部央企建立起规范的内控体系。

2013年8月，北京市国资委下发《关于构建市属国有企业内控体系建设有关事项的通知》，要求50家市属一级国有（集团）企业开展内控体系建设和实施，在2015年底前建立起较为完善的内控体系，并在以后每年度开展内控评价。

（二）集团化企业的实际经营管理需求

集团化企业不仅对外面临宏观经济、开放市场、监管要求等多重压力、多类风险，甚至各下属企业主营业务类型多样、发展阶段参差不齐、内部管理模式各不相同，管控内容更复杂、难度更高。

内控体系建设工作作为一项系统、全面推行的工作，不但能够实现对各下属企业的有效管控，发现并解决管理中存在的薄弱环节与管理短板，而且能够推动集团经营下管理模式和控制方法的探索，从而控制产业布局，发挥协同效应，实现公司愿景。

二、集团化经营下国有企业的内控管理措施

（一）建立有效的内控管理模式

集团化经营下，企业管控复杂程度大大提高，建立有效的内控管理模式是内控体系有效运行的基础。

1.总部的定位

在集团内控建设与管理上，总部需要负责对上、对内、对下三个层面的工作。准确定位集团总部的职能、切实发挥总部作用是内控体系设计有效、运行有效的先决条件。[1]作为集团化经营模式下的控股平台，总部应首先通过对下属企业进行综合、全面的风险评估，针对不同类型、不同发展阶段的企业，通过定性及定量的评估程序，识别高风险领域，分别选择风险应对策略，确定管控的思路、方式和重点。

2.下属企业的工作机制

各下属企业内控体系的有效运营是支撑整个集团内控管理有效性的基本保障。各企业应当根据本单位发展的阶段，设立内控工作的专属部门或岗位，根据总部的统一部署，结合企业自身的管理需求，建立并维护本单位的内部控制体系。

（二）集团化经营下国有企业的内部控制措施

笔者从集团管控的角度，以实现管控目标为思路，从内部控制要素五个维度，结合企业管理及内控体系建设的实际经验，制定集团化经营下企业内部控制的可行性管理措施。具体包括：

1.控制环境

（1）治理结构的设置及组织架构的整合。首先，总部应建立规范的法人治理结构，设置并完善内部管理的组织架构。对于下属新设企业的管理，按照法人治理结构的要求，在新设初期参照总部的管理条线设置治理结构及组织架构。对于后期兼并的企业，总部应首先对其治理结构和组织架构进行梳理，协助其建立起各负其责、协调运转、有效制衡、与总部要求相协调的内部工作机制，重点监督其完善董事会议事规则和议事机制，并根据实际需要，设立董事会下设专门委员会。其次，建立对治理结构和组织架构定期审阅和更新的机制，使下属企业的治理结构更规范、组织架构更合理。

企业内控管理工作总结范文2

所谓“风险智能”，是指能够以创新性思考为起点，并把危机应对转变成机遇，让领导者能够从一个更广泛、更相符及贯穿行业的角度来审视风险，并且指引领导者通过承担战略风险来实现增长。

中电投的风险管理工作是伴随着其不断加快产业结构和电源结构调整步伐、由单5电企业向综合能源集团转变的过程而发展的。

2008年，在中电投集团总部开展了风险管理和内部控制体系建设。通过风险评估找到了集团未来发展过程中应关注的主要业务风险和内部管控风险，并通过流程、制度梳理和内控的完善，已在集团总部初步搭建了以“风险为导向，以流程为纽带，以控制为手段，以制度为保障”的风险管控体系。当前，风险管控体系建设重点已转移到下属各板块子公司的深化建设阶段，从而确保一方面实现集团总部与下属各板块公司在流程和制度的有效衔接，另一方面进一步总结经验，为集团全面推动并落实风险管理和内控体系奠定基础。

全面落实

中电投是国务院批准成立的五大发电集团之一，是以电力、煤炭、铝业以及相关的煤化工、铁路港口为主营业务的综合能源企业，是国内五大电力集团公司中唯一具有核电开发和运营资质的电力集团，清洁能源比例达30％，居国内电力集团之首。产业集群和循环产业链基本形成，正在向综合能源集团战略转型。

中电投2002年底成立之初，资产质量差，节能减排任务重，人员负担重，需要在发展中解决问题。中电投集团不断提高对风险内控工作的认识水平，坚持合法合规经营，发展与管理并重，兼顾效益与风险，提前谋划风险内控工作。大力优化管控模式，改进内部监督方式，以适应企业发展需要，满足外部监管要求。先后进行了多项风险内控工作的探索。

1　重视策划，规划先行，明确预期。

自2006年起，中电投在所属境外上市公司(中国电力国际有限公司)规范建设风险内控体系，不断完善体系要素，规范开展风险内控评价监督工作。2007年，在总结经验基础上，着手规划风险内控中长期工作，编制了风险内控工作3年规划。2008年着力建没完善7大管理体系，把风险管理体系和监督体系作为整个管理体系的主要构成部分，提出“整体设计，分步实施，逐层推进，整合运行”的实施原则和“集中、分层、分类”的管理原则，规定了自上而下的实施路径。2010年，把完善风险内控体系作为集团管控模式调整的内容之一，并纳入集团“十二五”规划。

2　广泛宣传，强化培训，统一认识。

为了营造良好的风险内控氛围，统一认识，中电投大力开展宣传培训工作，将风险管理和内控纳入集团系统内企业领导人员、高级管理人员和党校培训内容；开展现场培训和指导，提高各级企业对风险管理文化的认同感；取得财政部、审计署、国资委的大力支持。

3　自上而下，由点到面，以评促建。

遵循自上而下、由点到面的策略，按照规划的实施路径，中电投依次在集团公司总部、5家试点单位、2家重点推广单位、所有二级单位开展风险内控体系建设工作；以内部力量为主，外部力量为辅，共同组建风险内控评价项目团队，开展风险内控评审，发现风险，提出建设性建议，取得高层领导和决策机构的认可；在此基础上，搭建风险内控体系，目前已完成总部、试点单位、重点推广单位和部分所属二级单位的首次风险内控评价和体系搭建工作。

4　提高定位，重视质量，夯实基础。

为扎实有序开展风险内控工作，中电投提高了风险内控监督组织机构层次与独立性。从公司治理高度出发，集团公司成立风险内控领导小组，进一步把风险内控监督机构纳入集团公司对标管理范围，所属单位都组建或明确风险内控的监督组织机构，成立了相应的专业委员会或领导小组；组织多批次风险内控知识培训和考试；针对如何规范开展风险内控评价监督，编制了《风险管理及内部控制制度》(以下简称《制度》)、《风险管理及内部控制标准》(以下简称《标准》)，并持续完善，以提升其适用性和质量水平。

5　重视结果，纳入绩效，强化效用。

所属的中国电力国际有限公司(境外上市)，已将风险内控评价监督结果纳入年度绩效考核，与领导人员薪酬和企业工资总额挂钩比重为10％～15％。整个公司的风险内控状况和风险内控监督机构地位，都得到显著改善。在总结示范企业经验基础上，《制度》明确规定，对所属单位实施风险内部评价，把评价结果纳入绩效考核体系。

收效显著

一　提高了风险内控意识，促进了思路转变。中电投开展宣传、培训、体系建设、评价监督等工作，提高了各级责任主体的风险内控意识，培育了统一的风险内控文化，促进了规范公司治理和经营管理思路的转变。很多所属企业认识到规范风险内控工作是提升企业管理水平的有效手段和重要工具，主动要求纳入重点推广单位行列，并积极落实相关资源配置，在开展体系建设阶段就收到了实效。

二　健全了风险内控体系，夯实了监督基础。从建立健全风险内控的组织机构、人才队伍、制度及标准、数据库这些基本要素开始，中电投构建了较为系统完善的风险内控体系，夯实了对风险内控评价监督的基础。较为独立的风险内控监督组织体系发挥了“第三道”防线作用，直接向专业委员会和决策机构汇报风险内控工作，风险评价结果作为审计导向，审计线索和整改不力问题作为风险内控评价内容，与第一道、第二道防线有机结合，双向互动，基本形成大监督格局，促进管理闭环，初步发挥了风险内控监督机构作用。

中电投实行风险内控岗位资格准入制，初步形成了熟悉财务、工程、生产、人力资源等专业多元化的人才队伍，也储备了风险内控评价监督人才队伍。

《制度》既贯彻了风险内控法规和准则要求，又结合了公司治理结构和管理现状，对规范实施风险内控作出了原则性规定，解决了工作职能定位问题，明确了职责、流程、评价监督以及与审计监督关系和考核等事项。

《标准》明确了风险内控的基础、框架性要求、对主要业务活动及流程的控制要求、评价办法4部分内容，综合考虑了企业治理和管理的设计完整性、企业治理和管理的流程遵循性、业绩目标风险、对风险发展趋势的预测4个方面的内容，构建了包括EVA指标在内的4级综合评价指标体系，并提出了较为适用的评价办法。

中电投将风险内控监督信息化建没纳入了ERP建设规划，目前，正在组织风险内控监督信息化试点工作，不断研究和总结风险内控监控信息系统的需求、功能、使用对象、与审计信息系统结合、与企业决策支持系统结合等问题。

三　落实了阶段成果运用，植入到管理

改进。

中电投及时把风险内控体系建设阶段性成果嵌入到管控优化和内部管理流程改进完善中。2008年在风险内控体系建设初期，就组织开展了对整个集团总部层面的风险内控评价，在评价基础上形成了一系列评价报告，经过集团总经理办公会审议并学习。2009年以来，集团又及时制定了《金融衍生品管理办法》、《项目后评价管理办法》、《境外投资项目风险管理办法》、《关联交易审计办法》、《期货套期保值管理办法》等；所属单位都依据风险内控体系建设和风险内控评价成果开展了大规模的制度与流程建设与优化工作；合理控制投资规模和投资节奏，加大向清洁能源产业、重点产业、重点区域、重点企业资源配置的力度，延缓部分核准项目建设，规避投资风险；完善了财务风险管理措施和产业集群内部财务管理体制，控制资产负债率，建立重大交易报告制度和重大事项集中管控制度，严格监管二级单位资金、投融资、担保、价格策略等重大财务事项，加强对金融衍生业务管理等措施，防范财务风险；完善并严格执行资产评估制度，防控重组并购风险。

四　转入了常规运转阶段，发挥了预期作用。

目前，中电投的风险内控体系建设工作基本结束，初步具备了正常开展风险内控评价工作的条件。2010年审计与内控监督部门围绕企业战略和中心工作，适时组织开展了针对核电建设项目、能源铝业综合产业集群、电力市场营销方面的风险内控评价项目；对核电建管模式、质量、安全、造价等及时提出了改进意见；对煤电铝循环产业的管控和期货业务管理做出风险分析，提出改进建议；对以政府计划管控为主的电力市场营销风险开展评价分析，提出在有限营销空间内提高发电效益的建议；所属单位结合自身工作，开展了风险内控评价项目，并以此为契机，完善风险内控体系，实施管理改进；及时向国资委编报年度风险管理报告，充分反映中电投集团面临的电力燃料、电价、水电移民等突出风险和内控能力，得到了国资委的理解和大力支持；积极配合审计署工作，向审计署报告中电投集团的风险内控状况。

体会与思考

3年来，中电投通过风险评估找到了集团未来发展过程中应关注的主要业务风险和内部管控风险，并通过流程、制度梳理和内控的完善，在集团总部已初步搭建了以“风险为导向，以流程为纽带，以控制为手段，以制度为保障”的风险管控体系。

1　风险内控体系内涵与定位

明确风险内控体系的内涵。风险内控体系是广义的，是企业整个管理体系，包括了风险内控监督体系。目前，处于稳健经营阶段的现代企业集团都倡导管控一体化，并不偏好采取激进和特殊的管控措施，实质上是扁平化、短流程、大授权、配套大监督的管控模式，较好地兼顾了效率与风险收益。风险内控监督体系就应该服务于短流程、大授权的管控模式，形成“第三道防线”，发挥风险导向作用，与“第二道防线”有机结合，构建层次分明的大监督体系，发挥内控监督作用，通过监督，体现增值服务功能，进一步提升“第一道防线”的作用，持续改善整个企业的风险内控水平，改善经营管理与发展质量。

正确清晰定位风险内控体系。风险内控体系贯穿于企业的方方面面，可以说是企业全员的风险内控，是一个企业全职能机构的风险内控，风险内控专职机构就应该定位于监督职能机构，与“第一道”防线职能定位完全不同，“运动员”与“裁判员”职能已经分离，监督机构就是要正确发挥风险导向作用，促进企业广义内控体系及时纠偏、完善，促使企业合规经营，合理兼顾效率与效果，保持企业稳健持续经营风格，让主要利益相关者放心。理论上看，“运动员”、“教练员”和“裁判员”职能都应该彻底分离，风险内控职能机构同时兼任“教练员”和“裁判员”很不妥当。它更应该像一个“评价者”，提出评价意见和建设性建议，激活企业内部管理活力，激发企业创新活力。至于与“第三道防线”如何融合，是否在机构上明确分离，并不重要，各企业应该结合自身实际。没有最优的管控模式，只有更适合的管控模式。

2　风险内控工作的正确切入

始于体系建设，匹配主要业务，正确切人。不同企业的发展阶段、产业结构、治理结构、内部管理模式差异很大，开展风险内控工作只有采取不同的切入点，才能起到事半功倍的效果。建议一是从风险内控体系建设入手，营造体系建设紧迫性，明确体系建设的意义，明确预期效果，尽快完善体系要素，为构建风险内控评价监督体系夯实基础。二是围绕公司治理、财务控制和主要业务控制三大主线开展评价监督工作。公司治理关乎决策机制；财务控制可以延伸到主要业务流程；主要业务在企业经营中起关键作用，是主要风险因素。围绕主线开展工作，实施难度大，但是有利于提高定位。

适应治理结构，针对公司类型，匹配模式。一是对经营管理层负责的风险内控监督体系，应以提升经营效率、健全管理体系、管理系统性风险、正确传递信息为主要目的，向总经理报告、解决问题的能力很重要，要有“教练员”的能力。二是对董事会负责的风险内控监督体系，应以提升资产质量、健全治理结构、财务报告真实性、科学决策为主要目的，向董事会报告，分析判断问题的能力很重要，要有“裁判员”的能力。三是上市企业。要以监管要求为基础，以财务报告完整、正确为重点，以满足外部合规的要求、财务报表的准确和完整为目的，以财务报表和财务相关流程为主要测试内容，基本模式化。四是处于成熟阶段的企业。应以提升内部管理能力、为业务提供增值服务为重，一氧，同时满足外部监管的要求；以提升管理、内部增值服务、决策支持能力为目的；要满足外部合规的要求、财务报表的准确和完整；在体系的建设和实施过程就要对业务提供增值服务，针对经营管理的各个环节，建立全面的风险内控标准，全面测试评价，及时发挥预期作用。

3　有效发挥风险内控监督作用的条件

决策层真正重视是关键条件。从公司治理的高度来定位风险内控工作非常关键。决策层重视是风险内控工作能扎实有效开展的关键，是确保良好内部环境和运行机制的关键，是风险内控评价成果得以有效运用和落实的保证。

强化配套的措施是必要条件。一是风险内控评价要与审计形成监督合力，形成企业风险管理的“第二道防线”和“第三道防线”有机结合机制；二是要坚持“上评下”或“上审下”模式，避免同级评价与审计；三是评价监督结果要与绩效考核挂钩。

确保机构独立性是重要条件。垂直集中管理的风险内控监管体系是集团管控一体化的主要内容和有效运行的组织保障，也是确保机构独立性的有效模式，但是，要解决好专职人员的上升空间，提高专职人员的积极性，稳定人才队伍。

链接

2010T半年，首届德勤中国企业风险智能榜评选活动在中国内地企业范围内开展。2011年1月18日，德勤公布首届中国企业“风险智能榜”评选结果并《中国企业风险管理白皮书》。该项评选活动由德勤中国和清华大学经济管理学院共同举办，旨在为中国企业提供一个高层次的风险管理工作交流平台，鼓励中国企业持续提升风险管理工作。

企业内控管理工作总结范文3

【关键词】电力工程;施工成本控制;工程财务管理

1引言

为使电力工程施工过程中的成本得到有效控制，应不断对施工成本进行有效控制，这成为电力施工项目成本管理中重要的工作。为保证施工成本管理取得较好的成效，应对各个施工环节制定科学化的成本管理方案。在市场经济不断变化的环境下，电力工程施工成本控制与工程财务管理成为电力企业管理的重要工作内容，只有这两者在实际成本管理工作中起到相互协调的作用，才能使电力工程企业获得最大化的经济效益。因此，为使电力施工企业得到稳定发展，应在成本预算可控制的范围内，制定相关财务管理工作制度，使电力施工企业在日益竞争激烈的市场中占有一席之地。

2电力工程施工成本控制与工程财务管理中出现的问题

2.1缺乏对电力工程施工的成本管理认知

电力施工企业对成本控制与工程财务管理水平的高低，直接影响着企业项目工程实施的质量与效率。电力工程施工成本控制对企业的长远发展有着至关重要的作用，特别是在各行各业日益竞争激烈的市场环境中，成本管理工作的顺利开展能够有效地降低企业施工所产生的成本预算[1]。改革开放以来，我国主要实施的制度是社会经济体系，致使诸多电力施工企业未能形成全新的投标概念，缺乏对电力工程施工的成本管理认知，导致电力企业在施工的过程中未形成有效动力，进而影响着施工的进度，使得施工成本未能得到有效控制。就现今电力施工企业的经济发展状况而言，由于其成本控制受到限制，致使电力企业只能在施工结束后进行相关经验的总结，并根据总结的内容进行有效分析，未能形成一个全新的系统工程。由于未能对施工前的成本进行估算且缺乏技术方面的成本控制，只是将工程施工的方向作为成本控制的重要目标，从而使施工的质量与效率未能得到有效保证，严重制约了电力工程企业的稳定经营。

2.2缺乏电力工程施工的成本管理体系

在社会经济全球化的现今，电力施工企业的成本控制需要制定一个具有针对性、有目的性的管理体系，为施工企业的成本管理提供详细的参考内容[2]，进而促进企业经济效益的提高。针对我国大多数的电力施工企业来说，其缺乏对施工责任的重视程度，直接影响着企业自身的施工工程进度。在社会经济不断变化的背景下，企业仍然沿用传统经济的成本管理机制，未按照新经济环境制定适当的成本管理制度，久而久之导致电力施工企业缺乏对工程项目管理的能力。从这一角度分析得知，缺乏完善的成本管理体系影响着最终成本管理的成效。

3加强电力施工企业对成本控制与工程财务管理的水平

3.1采用全面的电力工程施工的成本管理理念

电力施工企业的成本管理工作主要是由投标、施工、完工结算等方面组成。电力施工企业在工程施工前期，应先准备投标工作，经过施工现场到工程完成的过程，整个施工过程直接影响电力企业所产生的成本预算[3]。成本管理作为现代化电力企业的重要发展方向，应将传统的成本管理模式转变为具有现代化特点的成本管理模式，现代化特点主要包括以下几个方面：施工前预测、施工中控制、施工后总结分析等方面。电力施工企业的成本管理体系除去所包含的施工成本外，还应将成本管理体系扩大化，使其内容发展成技术成本、质量成本、工期成本、技术人才培养等。因此，采用全面的电力工程施工的成本管理体系，能在很大程度上推动电力施工企业的长远发展。

3.2创建有效的电力工程施工的成本管理责任体系

创建有效的成本管理体系，主要是对施工责任成本进行管理。成本管理责任体系的定义就是指划分工程所产生的成本费用，将其投入到电力施工企业的各部门中。比如，工程管理部、各个施工班组等。并分解到各个职能部门中，有效形成适合统一管理的成本管理布局。与此同时，将企业管理人员的绩效考核与成本管理紧密结合，形成有效的成本管理责任体系[4]。该体系在实施的过程中，主要包括以下几个内容：施工工程的负责人对整个工程所产生的成本进行控制、制定符合成本管理的实施计划并积极协调各个部门与各个施工环节的紧密联系等。因此，创建有效的成本管理责任体系，能够降低返工、延误工期等不良现象的发生，以此来实现对工程成本管理的总目标。

4探讨电力工程施工成本控制与工程财务管理

电力企业的工程财务管理是具有综合性的系统工程，财务管理工作的设定应严格按照电力企业的要求来实施，并符合现今电力施工企业开展的业务工作，将工作内容进行核算，以此来达到与成本管理一致的目标。与此同时，为使财务管理工作及其工作流程得到有效落实，电力施工企业应对财务管理工作模式进行深入的研究，针对研究出现的问题进行总结，制定相关研究报告，从而促进财务管理工作及其流程能够得到优化[5]。通过制定标准化财务管理模式，不仅能使电力施工企业的内部管理得到控制，还能促进财务环境的优化力度，以此来提高电力施工企业的高效管理。只有不断增强施工效率，才能促进电力施工企业与财务管理工作的完美结合，并达到企业自身发展的总目标，使各部门领导都能认识到财务工作流程的重要性。财务管理工作的优化流程主要体现在以下两个方面：一方面，采购、存货以及施工工程物资的关键流程。另一方面，施工工程的关键流程与关联交易关键流程。电力施工企业在施工管理的过程中，俨然已创建健全且符合自身经济发展的成本管理体系，使各职能部门明确自身的工作范围，进而完善企业领导的监督管理体系。财务内部控制体系是针对业务工作与核算工作流程所制定的体系，对内部工作展开各项评价，能使财务工作的管理质量与管理水平得以提升。

5结语

综上所述，为使电力工程施工的成本控制与工程财务管理进行融合，应不断完善并加强相关管理制度，促使财务管理工作以及成本管理得到提升。不断将财务管理工作及其工作流程进行优化，不仅能促进企业自身的发展，还能有效影响成本管理的合理控制。因此，在电力工程施工的过程中，开展电力工程施工成本控制与工程财务管理工作，可实现成本控制与财务管理的目标，从而促进企业经济效益的稳定发展。

【参考文献】

【1】李霏.电力企业工程财务管理内部控制中的问题及对策[J].现代经济信息，2017(04):226.

【2】曾庆飞.电力工程施工管理的成本控制措施分析[J].建材与装饰，2017(05):139-140.

【3】贾乐乐.探析电力工程施工成本控制与工程财务管理[J].经贸实践，2016(02):147.

【4】窦茂胜.电力工程财务管理中存在的问题及解决对策[J].中国市场，2015(42):181-183.

企业内控管理工作总结范文4

关键词：企业 内部控制 实施 策略

科学合理的内控体系不仅可以确保企业经营管理的合法合规，对于实现企业财务会计信息的及时准确，保障企业资产管理安全也具有至关重要的作用。同时内控体系也是优化企业治理结构，提高企业经营管理水平的重要手段，对于企业战略发展目标能否实现也有着直接的影响。对企业而言，建立完善的内控制度只是内控管理工作的第一步，内控体系能否有效地运转关键在于是否能将内控措施按照科学的方法开展实施，这也是企业内控管理工作迫切需要改革完善的方面。

一、企业内部控制体系建设的基本原则

在企业开展内部控制管理并将其付诸实施，必须明确内部控制体系建设的基本原则，对于现代企业经营管理而言，内部控制体系的建设应该遵循以下几方面的要求：

1.遵循合法性的原则。企业内部控制管理作为企业治理的重要手段，内控工作开展必须严格按照国家《企业内部控制基本规范》、《公司法》以及《会计法》等相关法律法规的要求，以法律法规以及企业章程作为内控工作的指引。

2.具有目标性。企业的内部控制必须具有短期目标以及长期目标，短期目标即及时的开展内部控制管理，满足企业日常管理以及政府监管的需要。长期目标即以风险为导向，将内控工作涵盖到企业经营管理的各个环节。

3.必须全面系统。内控工作如果需要取得实效，首先，必须具有全面性，涵盖企业生产经营的各个环节。其次，内控系统应该相互协调，形成能够有序运转的系统。

4.适用性的原则。内部控制体系如果对于企业的适用性较差，在企业实施过程中不具有可操作性，那么内部控制体系即使设计再完善也难以付诸实施，没有操作性就会造成措施缺乏实际使用价值。

二、企业内部控制管理实施策略

1.建立企业内部控制体系组织保障措施。对于企业内控体系的实施，应该由企业的高层管理者负责组织内控实施的领导小组，内控领导小组主要负责企业内控管理工作中推进策略的制定、内控实施范围的选择以及重要决策的制定，并协调以及审阅内控工作的开展情况。对于企业内控工作的实施，应该由企业的财务监管核算部门、资金结算管理部门、资产管理部门、经营部门以及审计监督部门负责实施，推进企业内控工作的开展。此外，在企业内部控制体系的组织上，可以由企业负责聘请外部专业的咨询机构或者是律师事务所对企业内控组织体系中的薄弱环节以及缺陷提出有效的整改措施，提高企业内部控制体系的建设水平。

2.企业内控的自我评价。通过开展内控评价工作，可以对企业内部控制设计以及运行的有效性进行全面的分析判断，进而总结内部控制工作在实施过程中存在的各种问题，并有针对性的制定各种改进以及实施意见。首先，内控管理部门应该明确企业内部控制的工作范围、工作任务以及岗位情况，并重点在内部控制规范的实施范围、制度架构情况重要的企业业务流程以及风险管理等内控管理重点环节制定评价工作计划。其次，对于内控工作自我评价的组织实施，应该严格按照《企业内部控制基本规范》以及《企业内部控制评价指引》等文件的要求，重点针对企业内部控制制度的有效性以及内部控制设置的全面性进行评价分析。第三，对于内部控制评价中存在的缺陷问题，应该及时的汇总分析，并结合问题产生的原因提出对应的调整整改措施，并会同内控工作部门对整改措施的效果进行分析。

3.企业内部控制管理实施保障措施。为了确保企业内部控制各项措施得到有效的落实实施，必须在内部控制管理开展过程中制定完善的企业内部控制体系实施保障措施。企业可以建立相应的通报制度以及激励管理制度，在将工作情况汇总之后通过通报制度向及时的向企业内部各个部门通报内部控制管理工作开展情况，重点对于内控工作的落实进度以及开展情况进行通报。其次，应该采取激励制度，对企业内控开展较好的部门，给予相应的物质奖励或者是表彰，为企业内控管理工作的规范化开展提供动力。

4.强化对于内部控制的审计管理。内部控制审计作为评价以及确认企业内部控制管理工作有效性的重要手段，通过内部控制审计也能够对企业内部控制管理的缺陷问题进行及时的分析，以便于为企业内部控制的调整提供依据。企业内部控制审计工作主要包括对企业内部控制环境、内部风险评估、控制管理活动、信息沟通以及内部监督制度进行的审计管理。在具体的实施上，首先应该针对内部控制自我评价结果，初步的确定企业内部控制的健全性，进而对企业内部控制制度以及控制风险进行分析，并同时制定合理的审计方案。此外，企业可以采取整合审计的方式，将内部审计与外部审计相结合，内部控制审计与财务审计相结合，以节约审计人力物力资源，提高企业内部审计质量。

三、结语

内控管理工作作为现代企业管理体系的重要组成，也是实现企业经营管理规范化与标准化的重要手段。因此，企业管理部门尤其是高层主管，应该结合企业的实际情况，完善内控管理的规范化制度，制定出具有企业特色的内控管理体系，结合内外环境的变化及时的调整优化，确保制度措施的可行性。同时强化内控管理制度措施的落实执行管理，通过内控管理的全员参与，提高内控管理措施的执行效果，充分发挥内控制度体系的功效。

参考文献：

[1]孟芳玲.中小企业内部控制制度的加强和完善[J].西安航空技术高等专科学校学报，2009（02）.

企业内控管理工作总结范文5

关键词：大型集团企业 管理现状 财务管控 对策要点

中图分类号：F23 文献标识码：A

一、大型集团企业的财务管理现状

（一）层级管控出现纰漏

由于企业的不断扩大，促使企业自身财务部的日常工作量加大，因此导致财务部门成为了“记账部”，他们对财务工作并没有尽到分析、监督、管控、指导等相关职责。在制度层面各个级别的成本责任不清，内部成本管控制度不健全，财务管理的垂直模式也有所欠缺，这使得上级部门不能对下属单位进行有效制约，从而导致下属企业出现财务漏洞，不能与主体企业的财务状况相互匹配。与此同时，各个责任部门的成本核算意识也不明确，预算的成本费用数据以年为历史参考数据，致使参考价值的真实性不高。

（二）预算管理不全面

企业的预算缺少内部的融会贯通，财务报告、核算和编制都混在一起，导致企业与市场的运营行为脱节。在预算时，预算编制没有按照企业目标制定、经营计划、指标分解都没有落实到人头，缺少了全员参与的指标化过程。目前我国实行的预算滞后措施，也导致了在预算的过程中无法实现事前控制、事中督促和事后评价的基本原则。

（三）缺乏资金现金流意识

由于当下企业对于资金的无需求、无压力，从而促使资金流量得不到充分的重视，忽视了资金的流转效应及资金成本的影响。由于企业资金未直接参与到市场经济的竞争中，没有形成新的现金流和利润点，因此，在企业日常管理中没有得到企业的高度重视。

（四）企业垂直管控力差

目前，由于许多大型企业的管理模式都是金字塔式，而且总公司会对较多的下属公司进行指令下达。上级想要传递信息给下属需要经过较多的步骤，这种指令传递方法一方面会对指令的传递速度和传递方式有所制约；另一方面如果总公司和下属公司距离较远，就容易导致总公司对下属公司的制约力减弱，从而导致出现“天高皇帝远”的情况。

二、大型集团企业财务管控模式

（一）大型集团企业财务管控模式分类

大型集团化企业财务管控模式主要有集权型财务管理模式、分权型财务管理模式和集成化财务管理模式三种。

1、集权型财务管理模式

集权型财务管理模式主要是通过对集团化企业下属子公司财务决策权、控制权、管理权的统一规划和管理来实现高度集权。子公司资金管理工作需要以集团公司统一规定的成本费用、开支范围为标准。另外，集权管理下的集团子公司只对公司内的短期财务规划、日常财务管理有具体的管理权，而资金的管理、涉及重大财务决策的事务需要经由集团公司财务管理部门审核、决策通过后，再根据集团公司的决策具体的执行。

2、分权型管理模式

分权型财务管理模式主要是通过审批下属子公司较为重大的财务决策事项，控制决策结果对子公司进行激励和约束，实现集团财务管控。分权型管理模式下，集团总部的管理是间接的，管理结构相对比较松散、扁平，子公司的生产经营、财务活动相对比较独立。因此，子公司经营、管理上有更高的积极性和创造性，决策过程更加便捷，集团总部的决策压力被大大减轻。正是由于立经营单位有较大的自，开发新产品的速度非常之快，使IBM在商品化小型计算机领域的竞争力大大增强。

3、集成化财务管理模式

集成化财务管理模式分为三个基本成绩，下一层级的决策权由对应的上一层级授予，不同层级之间的决策权相对比较独立，相比其他管理模式，集成化管理的分权更加彻底，一直到集团总部管理组织的底层阶级，整个组织呈现部内嵌套事业部的形态。集成化管理模式下的集团企业普遍存在能（物）耗低、效益高、应变能力强、生产柔性化、组织扁平化、产品个性化的特点，企业财务管理方式的调整是动态化的、实时的。同时高层管理能够直接管理低层员工，缩减了管理流程，提升了企业财务管理效率。1999年海尔集团改造了供给链的业务流程，利用网络信息技术建立起层级化的组织机构，不同层级联系实力与之对应的供给商，建立了供给商――厂商――顾客的价值链，使财务管理能力有了较大的延展，管理水平有了明显的上升。

（二）大型集团化企业财务管控模式选择策略

集团化的管理体制，必须做到“两权分离”。目前，我国大部分的企业实行的是分层管理及分行业、分类管理。在这样的前提下，在管理模式的选择上，企业应该根据企业自身的各项特点采取合适的财务管控模式，比如，在企业建立的初期，企业的规模相对较小，并且企业的各个成员之间关系较为紧密，因此为了更好的将企业内部的优势及资金整合起来，在这个阶段选择集权管理模式是相对较为合适的。

但是随着企业的发展，企业的各下属子公司、分公司各自的业务不断扩大，市场经济的竞争力也有所加强，从而使企业的规模也在不断扩大，市场经济管控范围也在大幅的扩展。这种情形下，实行集权财务管理模式不现实，也不适当。所以，在条件允许及成熟的情况下，可以采取集权为主，分权为辅的财务管控模式。这类新型的财务管控模式，既克服了极端分权式的不足，也克服了极端集权式的不足。集团化企业的财务管控模式的选择还要注意整体的市场经济环境，分析集团总部、下属子公司管理层的职业素质和业务能力，综合内外部条件，选择出与企业发展战略相符合的财务管控模式。

三、大型集团企业的财务管控模式需要创新

大型集团化企业财务管控主要包括资金的管控、人员管控、流程管控以及信息化管控四个方面。其中，资金的管控主要通过建立资本中心，集中管理企业资金，避免资金沉淀现象发生，促进资金使用效率的提高。人员管控是对财务人员的统一任命、考核和统一待遇；流程管控包括内控建设、全面预算管理、投融资集中审批等内容；信息化管控则是通过建立统一的企业财务管理监控中心和企业信息化平台，保证审计的信息化。企业要想加强财务管控，就必须紧抓财务管控的这四个方面，创新财务模式，建立全面的预算切入点，梳理及改善企业的各项预算组织构造，将财务管理模式跟企业的业务板块相结合，形成企业特有的财务管控模式。

（一）更新财务及预算的管控概念

目前，我国企业的管理模式需要将集团企业管理人原和财务管理人员的传统财务管理观念进行更新，以此建立起正确的集团化企业财务管控理念。由于财务及业务管理，关系着企业的正常运营及管理价值链的全面信息，因此，财务与业务需要积极的参与到企业的经营管理中，并要做到有决策权等。如果想增加企业的财务管理效率，每个人都必须是预算的执行人及编制人，要把成本意识及资金效益观念贯彻到各个工作环节当中。

（二）建立高效、统一、科学的资金管理体系

企业要建立高效的资金管理体系，加强对资金的管控。首先要立足整体，分析企业自身发展情况和当前战略目标，搭建出与企业发展相适应的资本中心，保证资金沉淀的减少和资金使用效率的提高，促进企业利益的最大化。为此，企业可以建立统一的账户，便于资金的统一管理。集团总部建立统一账户，账户下可以开立多个模拟账户，并交由各个下属子公司管理，每个子公司都应有相应的资金限额。假设子公司A的资金限额为800万元，子公司A当日只消耗资金200万元，剩下的600万元资金则需要在当日返回到集团总部账户中；如果子公司消耗资金超过800万元，超额部分需要向集团总部递交相关申请，审批过后，超额的资金才会划入子公司账户上。资金的归属权仍属于集团总部，而子公司只拥有资金的部分使用权限。通过这样的集中管理，便于集团总部对下属子公司的资金管理，避免子公司管理人员私吞、挪用公款。

同时，集团企业的总部需要对各分级公司的财务收支情况及资金的流动进行控制，以此促使各子公司按照总部的发展战略开展经营活动。实施收支两条线，收入实行全面归集，支出需要按月上报资金流向及资金计划，由集团总部财务部门进行核实发放，以此来把控各子集公司的支配资金。

（三）推动集团化企业财务管控的信息化建设

目前，计算机信息技术在各个领域都有较为广泛的应用。企业财务管控工作也应该创新管控手段，积极运用现代化技术，利用计算机信息技术的优势，优化企业财务管理流程，规范企业财务管理，推动集团化企业财务管控的信息化建设，提高财务管控效率和管控质量，促进企业经济效益的最大化。

为此，企业要建立包括集F财务核算与报告系统、资金集中监控系统、全面预算与决策支持系统等在内的信息化平台，促进企业财务核算网络系统的初步形成。集团财务核算与报告系统的主要管理功能包括企业资金总账管理、往来管理、辅助管理、现金以及现金流量管理、员工工资管理、存货、固定资产以及其他资产管理、报表管理、财务分析等。资金集中监控系统的功能主要包括账户管理、网银管理以及资金监控。全面预算系统的主要功能为对企业财务实行全面预算管理。企业财务管控的信息化需要较好的信息化管理软件支持，因此企业首先要加强对集团内部的网络建设，为信息化管控的顺利进行配备性能高的硬件基础设备，保证内部虚拟专用网络运行的流畅性和安全性。其次，是要加强对员工的专业培训，强化财务人员的计算机水平，保证信息化平台发挥出实效。最后是要注意分阶段建设、逐步推进建设脚步，不能一蹴而就，带来不必要的资金风险。

推进企业财务管控的信息化建设不能只靠管控流程操作的现代化，而是利用当下的IT技术理顺企业财务管控内部流程，这就需要集团和企业两方面共同努力、同时进行，才能保证信息化管控的管理效果。所以，集团方面要注重对资金的管理，财务管控平台应该是立足集团总体的，属于集团级的，这样才能实现集团财务对集团的全面监控与预警；下属子公司、单位则要积极配合集团统一管理系统的建立和集团信息化手段的推广，这样既满足了集团上下的不同管理要求，同时也促进了集团整体由上及下的一体化的管控目标的实现，提升了集团化企业财务管控水平。

（四）实行对会计人员的统一管理

人员管理是构建集团财务管控组织架构的基础，为了实现集团企业的整体战略目标，必须要统一对会计人员的管理，保证企业的管控效率，促进财务制度更好的履行。会计人员委派制是实现会计人员的统一管理的主要方法。集团总部向下属子公司委派财务总监，由财务总监监督、审核子公司的各项财务报告，分析重大财务事项的决策。确认财务总监任职资格、绩效考核、培训和轮职等工作由集团总部负责。财务总监在子公司内的权力还包括了对子公司或子公司内部分支机构管理人员违规行为的制止，如果制止无效，财务总监可以向集团总部汇报，由集团总部处理违规行为。为了保证统一管理效果，集团总部委派的财务总监要有较强的财务专业水平、管理能力和职业素质，能够自觉、积极地在子公司运营、管理中发挥出自己的作用。

（五）设置集团管控的财务职能与组织架构

集团财务所担任的职能较多，在资金管理、投资管理、预算管理、风险管理和税收筹划等方面都有所涉及，人员管理相对较为困难。因此，需要对集团财务部门进行分层操作，以此保障责任、利益、职权等方面的内容能够得到有效的分割。为了有效的实施职能架构的分层原则，因此实行了以下几种分层管理模式：

1、将集团的业务板块和财务管理职能进行岗位和组织形式的分离，以此来实现企业的决策权和掌控权的有效职能显现。

2、将集团的财务层级核算与财务核算原则相结合，及时了解各项核算层级的目标指标的实现结果，建立统一的内部审计系统，这便于财务的指标分析及财务监控。企业要统一内部审计机构和审计计划，加强事中和事前审计，改变过去以事后审计为主的审计模式，对于涉及集团企业重大财务决策的事项、业务，一定要保证审计范围的扩大和审计组织的完善，保证审计结果的合理和审计组织的权威性，从而控制资金风险。

3、通过职能层级岗位将企业的业务台账和业务数据的累积进行改善，以此为企业预算的执行数据及标准。

（六）完善集团化企业财务管理制度

集团化企业财务管控工作必须遵守合法性原则、重要性原则、经济性原则和适应性原则等。

集团化企业财务管理制度包括了预算管理的统一、内部会计控制制度的统一和内部风险防范制度的统一。集团总部掌握了企业预算编制的决策权，指挥、协调下属企业，并及时考核、监督，落实下属子公司的预算执行情况，促使预算目标的贯彻、落实。同时还要及时发现各个下属子公司财务指标存在的问题。内部会计控制的统一是为了规范企业各项管控工作，提高企业的财务管控效率。内控制度的实施要从两方面做起：一是要明确集团总部财务人员职责，严格要求财务部门相关负责人，加强对财务工作人员职业道德、专业技能的培训，保证财务工作交接的有序性，集团总部要建立统一的资金集中管理模式，监控集团资金的整体运作状况；二是要加快企业资产管理责任制的建立、健全，为企业财务管控工作中的各个管理细节提供较为详细、科学的具体规范，保管和维护集团企业的资产，使企业资产运营更加安全、高效。内部风险防范制度的建立和统一，首先要符合国资委的相关规定，聘请专业法律人员，设置立的法律事务机构，来指导企业财务管控工作的进行。集团总部要严格法律事务负责人的入职资格，做好机构内法律工作人员的资格审查工作，定时开展专业培训，让集团法律事务机构协调服务好企业的法律风险防范工作，发挥其应有的职能。

四、结论

集团企业要根据企业的自身特点选择财务管控模式。通过财务管理模式的更新对企业的整合资源水平和管理水平进行提升，实现适当的资源配置，达到高效的集团运营模式，将企业的重大决策进行把控。具体的实施路径，需要通过企业的全面管理为主线，实现创新型财务管控模式。综上，集团企业的管理化问题既是一个理论化问题，也是一个实践性较强的问题，如何利用科学、有效的方式进行财务管控，是集团型企业的永恒课题。

参考文献：

[1] 张晓涛. SQ集团公司财务管控模式研究[D].西安：西北大学，2012.

[2] 陈乃铭. 国网嘉酒供电公司财务管控系统改进研究[D].兰州：兰州大学，2016.

[3] 廖家生. 企业集团财务公司风险防范问题研究[D].成都：西南财经大学，2011.

[4] 杨永林. 企业集团管控模式研究[D].北京：北京交通大学，2012.

企业内控管理工作总结范文6

关键词：内部控制，问题，对策

2006年7月15日，财政部会同国资委、证监会等部门联合发起成立企业内部控制标准委员会，合力推进我国企业内控体系建设。两年后，2008年6月28日，财政部、证监会、审计署、银监会、保监会联合了《企业内部控制基本规范》，同时公布了系列企业内控配套指引征求意见稿，标志着我国内控规范体系建设取得了重要的阶段性成果。再过两年，2010年4月26日，财政部、证监会、审计署、银监会、保监会联合了《企业内部控制基本规范配套指引》，标志着适应我国企业实际情况、融合国际先进经验的中国企业内部控制规范体系基本建成。上述文件的，及企业本身自身的管理提升需求，对企业管理提出了健立健全内部控制的要求，使得内部控制从财务会计的内部控制发展到包括生产管理控制、质量管理控制等整个企业经营活动控制。但由于长期以来，人们对内部控制、公司治理等理论认识不够，加上内部控制体系尚未完善，缺乏相关的内部控制人才，导致企业内部控制设计及实施存在困难。因此，本文将从内部环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、内部监督这内部控制五要素中去探讨企业内部控制建设问题及对策。

一、企业内部控制的现状

（一）对内部控制认识不足

内部控制是企业各个部门或人员，在经营运作过程中形成的相互影响、相互制约的一种动态机制，是具有控制功能的各种方式、措施及程序的总称，它绝不等同于规章制度，也不等同于内部管理，更不是组织计划。目前，我国相当多的企业将内部控制传统地理解为：管理当局与其下属之间的管理控制关系，是面向次级管理人员和员工的控制，其主要控制程序限定在总经理或总裁之下；其控制点主要集中于会计核算系统和业务执行系统。总经理（总裁）控制下的内部控制也许能按经营层意志进行有效的运行——防止和及时发现底层员工和特殊岗位员工的舞弊等，但对企业的决策系统（总裁、总经理）的影响力很有限。例如：成立于1993年的中国航油（新加坡）股份有限公司，公司成立之初一度濒临破产，后在总裁陈久霖的带领下，一举扭亏为盈，成为中国首家利用海外自有资产在国外上市的中资企业。然而就在2004年12月，该公司却因石油衍生产品交易，总计亏损5.5亿美元，不得不申请破产。通过分析造成这一惨痛事实的原因，我们发现，陈久霖在位期间，“股东会、董事会、监事会、经理层”四种身份竟然由他“一肩挑”，不存在制衡与监管，其个人意志可以一统天下。分析结果证实，正是由于公司法人治理结构方面严重缺失、内部控制环境恶劣，致使内控制度实施无效，公司总部不能及时发现和规避经营风险，最终导致该企业出现巨额亏损，造成国有资产大量流失。

（二）内部控制制度不健全、执行力欠缺

我国一些企业的管理层内部控制意识淡薄，相关制度残缺不全，多数企业的内部控制制度不够全面，没有覆盖所有的部门和人员，没有渗透到企业各个业务领域和各个操作环节；有的企业虽有内控制度，却有章不循，只是将已订立的企业内部控制制度印成手册、文件，以应付有关部门的检查和监督，遇到具体问题随意性很强，使内部控制制度流于形式。很多企业想当然地认为，制定出一套有关部门或主管单位所要求具备的制度规范以应付检察工作就是建立了企业的内部控制制度或者认为内部控制制度只是防止错误和舞弊的书面材料，分工体系和审批授权就是内部控制制度。

（三）企业的控制环境不理想

在我国，目前作为控制环境重要环节的公司法人治理和企业文化建设都存在不尽人意之处。首先，公司法人治理结构不完善，我国刚从计划经济向市场经济转轨，在对企业的改制过程中，运作不太规范，公司治理结构被扭曲。国有股一股独大，股东大会流于形式，监事会的权力虚置，董事会发挥不了应有的作用，导致内部控制效用难以得到有效的发挥。其次，企业文化的培育忽视了管理控制。很多企业虽然越来越重视对企业文化的培育，但往往过多地关注企业的形象设计、品牌设计、公司口号、产品推广等，从而忽视了企业的管理和控制理念。企业认为内部控制固然重要，但不知道从哪入手；片面认为内部控制是财务部门的事、内控就是会计控制、内部控制就是为了查错防弊、防止职务犯罪、内部控制与风险管理是领导的事与我无关等等；

（四）缺乏有效的监督和自评估机制

目前企业内部监督职能的是内部审计机构。但有的企业存在内部审计机构不健全、审计范围受限，以及审计机构缺乏权威性和独立性等问题，这些问题都很大程序影响了内部控制在企业的作用。而自我评估内部控制的机构在我国企业普遍缺少。论文参考，对策。作为内部控制制度的重要组成部分，自我评估是保证内部控制持续有效的重要机制、是组织监督和评估内部控制系统的主要工具，它将运行和维持内部控制的主要责任赋予公司管理层，同时使员工和内部审计与管理层一道承担对内部控制评估的责任。论文参考，对策。

二、完善企业内部控制的对策

（一）企业领导高度重视，全民参与

内部控制绝不对不是某一层次人员的任务（例如：董事会、高级管理层）、某一部门的任务（例如：财务部、内部审计部）、某一实体的任务（例如：集团总部、控股公司），内部控制是由企业董事会、监事会、经理层和全体员工都要参与实施内部控制,旨在实现控制目标的过程。因此，整个企业的全员共同参与对于构建成功的内控系统至关重要。其中：董事会负责内部控制的建立健全和有效实施，监事会对董事会建立与实施内部控制进行监督，经理层负责组织领导企业内部控制的日常运行。

（二）内部控制组织机构建立健全

首先，成立内部控制体系建设工作领导小组，应以企业第一把手为组长，经营班子为成员，其主要职责负责审批公司内控实施方案、对公司内控体系建设中出现的问题进行协调、研究批准公司内部控制手册、对公司内控手册试运行发现的问题做出处理和整改决定。领导小组下设办公室，办公室工作职责为具体负责工作方案的制定，各阶段工作的组织、协调和指导实施等工作。各部门成立内控工作联络组，其工作职责为负责解释本部门、本单位工作流程，负责本部门、本单位内部上下的联系与信息沟通，召集本部门、本单位进行培训。

其次,企业应建立内控体系运营的三道防线。第一道防线来源部门，部门自身检查本部门内控运营是否到位，第二道防线来源于内控办公室，对各部门、各业务进行内控运营抽检，第三道防线来源于内审机构，该部门必须独立，并且直接向董事会或监事会负责，定期或不定期以开展项目审计检查内控是否有效并真实运行。

最后，董事会应推动经理层负责组织领导企业内部控制的日常运行，并对内控制度建立建全负责，监事会对董事会建立与实施内部控制进行监督同时应对内部控制实施是否有效进行监督。

（三） 优化制度及信息系统，为内部控制提供保证

1、内控手册的形成及实施

内控办公室牵头组织对现有的流程进行重新梳理，并与相关人员探讨业务流程中的关键点及其关键措施，通过控制目标的五个要素找出其检测手段和方法，并引进考核分值，最后形成业务流程描述和业务控制检查表等业务内控流程手册。通过业务内控流程手册去推动现有制度的缺失和进一步优化，使其完善。当内控手册和基本制度初步建立健全，每年应随着内外环境和业务模式的更改及变化定期对内控手册和基本制度进行更新和梳理。

2、建立内部控制自评估制度，保证内部控制持续有效

企业应不定期或定期地对自己的内部控制系统进行有效性及实施效率效果进行评估，以期能更好地达成内部控制的目标。控制自我评估可由管理部门和职员共同进行，用结构化的方法开展评估活动，密切关注业务的过程和控制的成效，了解缺陷的位置以及可能引致的后果，然后自我采取行动改进，确保内部控制持续有效。论文参考，对策。论文参考，对策。

3、建立良好的信息沟通系统，为内部控制执行提供沟通渠道

信息系统承担着向企业内部管理层、各级部门主管、其他相关人员，以及企业外部有关部门和人员提供信息的重任。论文参考，对策。信息系统已成为现代企业管理不可或缺的部分，随着IT技术的发展和应用，其作用越来越重要。论文参考，对策。通过建立一个统一、高效、开放的信息沟通系统，可以使员工清楚地理解企业的内部控制制度，明确其所承担的职责和任务；同时可以使企业及时收集到相关的外部和内部信息，并通过分类、整理，及时提供给有关部门及人员，使信息在有关部门和人员之间有效地沟通，以提高企业内部控制效率和效果。

（四）营造和完善优良的内控环境是保证企业内部控制制度得以有效实施的重要条件

1、内控文化宣导

企业应在OA、文化宣传栏等方面对内控知识进行宣导和普及。内控办公室及相关部门可以提供相关资料，甚至可以用本企业及非本企业的典型案例说明内控的必要性及防范手段，以此塑造组织的控制文化，影响员工的控制意识；内控文化支撑着整个内部控制框架，是推动控制工作的发动机，它奠定组织的风纪和结构，并涉及到所有活动的核心——人，特别是人的控制觉悟。

2、培训及考核

将企业的制度和内控手册对每位员工进行培训，特别是涉及相关业务的制度和业务内控流程手册，其人员培训率应该为100%。每年定期及不定期举行制度或业务内控流程手册考试，考试成绩纳入其员工的效绩管理，考试不合格者，应让其请假待岗研读后重新参加考试通过后才上岗。

3、检查和监督

部门领导、内控办公室、内部审计机构应定期及不定期对员工操作行为进行检查，检查的结果纳入员工、部门领导、分管领导乃至经营层的绩效考核范畴。每年各部门应该有内部控制的自评情况并形成公司的自评报告报与公司监事会及董事会，公司监事会应对其内容真实进行监督。

综述，本人认为，企业内部控制并非一蹴而就的事，它是一项长期而艰苦的工作，是一项需要全体员工参与的系统工程。企业在建立内部控制体系时，领导尤其是一把手应该给予足够的重视，应从控制人的行为入手，通过体制、机制、流程（价值链）和制度，建立一套完整的企业内部控制体系，并实施动态且不断更新的内部控制管理，从而控制由于人的行为可能带来的风险，确保企业生产经营中的各种主要风险可识、可知、可控、可承受，这就是企业内部控制的精髓，也是企业资产保障、经营安全、提升竞争力、实现战略目标的根据保障。

企业内控管理工作总结范文7

关键词：现代企业；财务；内部控制

中图分类号：F275 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2014）03-0-01

一、前言

在日益加剧的竞争和风险环境中，加强现代企业管理的重中之重就是财务的内部控制。就我国目前现代企业财务内部控制的现状来看，存在着很多隐性问题。由于监控不力，资金管理存在漏洞，现金坐支现象严重。为了规范会计行为，保证会计资料真实完整，必须加强内部财务控制制度；这是保证会计有序运行的必要手段，也是确保会计信息真实完整的根本保证。

二、当前企业财务内部控制存在的主要问题

1.内控制度自身不健全。目前许多企业的内部控制制度不够全面，没有覆盖企业中所有部门和人员，没有渗透到企业各个业务领域，授权不明，各岗位职责不清，存在许多企业管理的盲区，信息系统设计不科学，未形成统一整体，未充分共享企业内部资源，互相衔接也不够严密，相关部门做重复工作，缺乏有效的沟通和交流渠道。

2.内部自我评价和监督机制缺位。企业财务内部控制制度不仅应该拥有科学合理的控制方法和程序，还必须具备自我评价和监督机制，在监督内部制度有效运行的同时，不断规划和完善财务内控制度，以满足企业不断发展变化的生产经营、管理活动需要。目前，我国企业偏重于设计财务内部控制手段，而往往忽略或缺乏对财务内部控制的自我评价和监督。一方面，企业虽然建立了相对完善的内控系统，但无法对其正常运行进行检查和评价，可能会导致财务控制系统失效；另一方面，由于受到内部监管体制和内审人员素质的制约，企业的内部审计管理趋于形式化，审计部门职责模糊，审计监督责任不明确，无法对内控制度进行有效监督。

3.内部控制风险意识淡薄。从我国企业现状来看，企业管理人员风险意识淡薄，在企业经营管理过程中，缺乏有效的风险评估和监督机制，在派驻财务总监的过程中，由于涉及到利益与权力的分配，因此尤其要处理好财务总监与集团公司总经理的关系，财务总监与集团总会计师的关系，财务总监与子公司总经理的关系等。

4.参与财务内部控制员工的综合素质欠缺。通常来说，企业的财务内部控制工作需要专业的财务管理人员参与全过程，在执行过程中，要严格按照制定的财务管理制度，保证各项制度规则的顺利落实。目前，参与财务内部控制的工作人员综合素质比较低。有些财务管理人员的专业素质欠缺，不能及时有效地更新自身的专业知识来顺应时代的快速发展，不能满足现代化财务工作的顺利开展。随着会计电算化的普及，企业财务工作的效率也随之提高，一些财务工作人员不能掌握现代化财务工具的操作，影响财务管理工作效率的提高。而且，一些财务管理工作人员的职业道德素质欠缺，为了自身的利益，可能会违背财务工作职业道德，出现故意做假账的现象，最终造成企业会计账目混乱，影响正常市场秩序的顺利进行，可能会削弱企业的市场竞争力。

三、完善企业财务内部控制制度的相关建议

1.进一步健全和完善现代企业内部财务管理制度和内部控制制度。现代企业应以《会计法》为基础，进一步完善财务制约机制，加强财务会计工作对企业经营管理的监控力度，建立一系列操作性强、适应性广、易于会计人员实际操作与运用的制度和方法。同时，还要建立财务控制责任制，把现代企业内部财务控制的责任落实到企业各有关部门，并对违反规定给现代企业造成损失的责任人员的处罚条款作具体明确规定，避免实施过程中出现互相推诿的现象。

2.加强预算控制。采用全面预算控制。预算的执行和日常监控由现代企业财务部负责，要求财务部随时汇报预算执行情况，每天都有销售日报和分析结果向各部门通报，以便及时发现问题，每天主管都要主动查阅预算执行情况报表，以检查预算完成的情况。

3.加强资金管理的内部控制。加强现代企业的资金管理主要表现在现金管理方面。财务部门对库存现金要求必须每日盘点，并向财务经理提交日现金流量表，每月必须按期编制现金流量计划，以保证现金按规定计划流动，确保现代企业正常运营。

4.加强成本费用管理的内部控制。从现代企业成本管理的趋势看，成本管理具有长期性、全局性、外延性、抗争性等特点，不单纯追求最小成本。根据成本管理思想提出的方法，首先分析特定现代企业的产品服务所处的特定环境下的市场生命周期和市场份额等，然后确定其应采用的战略。对于不同的产品在不同的市场应采取不同的市场战略，是以产品差异战略取胜，还是以成本领先战略取胜。在成本管理模式下，现代企业必将构建起全新的现代企业成本管理体系，综合运用价值链分析、成本动因分析、战略定位分析等成本管理的工具，对现代企业物流、资金流、信息流、价值流等进行全面的成本分析与管理，促进现代企业成本管理效益的提升。

5.加强企业内部控制的风险评估。内部控制环境包括的要素很多，但考虑成本效益原则，并不需要对所有要素都进行内部控制，企业只需对那些具有高风险并且对控制目标的实现有重大影响的可控要素进行控制。企业风险评估，首先应确立工作目标，因为工作目标是风险评估的起点，只有明确工作目标，才能识别控制环境中其他要素是否存在影响工作目标实现的风险；然后，通过对各要素风险程度的评估，有针对性地采取风险防范和控制措施，以保证工作目标的实现。

6.提高参与企业财务内部控制员工的综合素质。一方面，要加大培养参与财务内部控制工作员工的专业素质，不断完善财务人员后续教育工作，有针对性对参与财务内部控制工作的员工进行相应的培训工作，尽可能提高员工的业务水准，企业每一级的财务部门都应当对此进行详细规划，为提高财务人员的专业水平提供合理保证。另一方面，要加强对财务内控部门员工的职业道德素质的培养，特别是要加大对财务监督控制人员的职业道德的教育，增强员工的职业责任感，保证“他控”与“自控”完美结合，对于为了自身利益发生违规违章的行为要严加惩处，保证企业内部财务控制工作的顺利开展，也为提高企业自身竞争力提供合理保证，使得企业能够健康有序的发展。

企业内控管理工作总结范文8

集团控制力问题是关系国有大企业集团竞争力和国有资产保值增值的一个基础性重要问题。国资委成立以来，把“增强集团公司控制力”作为中央企业改革发展的主要工作之一，积极引导中央企业加强有关工作，但因种种原因，很多中央企业集团总部对下属单位控制乏力，集团资源不能得到有效调控、企业发展战略不能得到有效实施。本报告重点就大企业集团总部对所属企业控制力的分析和衡量有关问题进行研究，力图在充分吸收现有相关研究成果的基础上，结合国内外大企业集团实践经验以及中央企业实际情况，研究提出一套内容比较全面简明的集团控制力分析框架和衡量体系，为中央企业集团进行自我评价和以及与有关企业对比分析提供新的方法和工具，为出资人机构全面掌握和衡量中央企业集团控制力状况，指导企业作好有关工作，奠定政策基础。

本研究报告的主要内容包括以下方面：

1、通过归纳总结和对比分析，比较系统地研究了国内外集团控制力的相关研究成果，就其中比较有代表性三个研究领域，即经济学领域、会计学领域、管理学与组织行为学领域有关集团控制研究成果进行了重点分析，揭示了以往集团控制力相关研究的主要特点和局限性，从理论和实践两个方面探讨了建立一套可应用于企业集团管理实践的集团控制力分析框架和衡量体系的必要性。研究认为，国内外关于企业集团控制力问题尚未形成比较完整、成熟的理论，相关领域研究中包含了一些有关集团控制问题的研究，为本课题研究奠定了一定的理论基础，但由于或偏重理论性，或只体现了财务、计划等少量管理维度上的差异，或局限于少数几种典型的企业集团控制方式，尚未提出一套较为完整和实用的企业集团控制力分析框架和衡量方法。深化集团控制力问题研究，推动企业集团自身控制力分析和衡量，加强出资人机构对所出资企业的监督管理，十分需要我们做这方面的研究。

2、在全面综述分析国内外有关集团控制、控制模式等相关主要研究成果的基础上，借鉴现代产权理论和公司治理结构理论、PDCA循环理论、价值链理论等，针对中央企业集团控制的现实，首次提出包括三大模块、涵盖十七项主要控制活动、三个执行维度、若干示例性衡量要点的集团控制力分析框架和衡量体系。首先，研究报告从集团总部控制职能出发，以各项运营管理活动中集团总部与下属单位的责权划分为尺度，提出了能够与企业集团日常运营管理活动相对应的三大控制模块，即：治理体系控制、综合运营控制、专项控制。其次，就涉及三大控制模块的十七项主要控制活动（包括产权结构、治理机构与高管、审计监察、战略规划、计划与预算、运营监控、考核与激励、会计核算、资金与融资、投资、资产维护与处置、人力资源、信息技术、营销销售、采购物流、生产制造、研究开发）逐一进行了分析和考量。第三，对分析框架中每项主要的控制活动，从组织与人员、流程与制度、信息技术等三个执行维度，并与控制结果相结合，设置了相应的集团控制力衡量方法。以上三个模块、十七项主要控制活动、三个执行维度、加上文中提出的53个示例性衡量要点，与执行结果分析一起构成了一套体系比较完整、内容比较详细、具有较强可操作性的中央企业集团控制力分析框架和衡量体系。这一分析框架和衡量体系，首次将集团控制力研究对象从少数几种典型的企业集团控制模式扩大到了包括各种过渡控制模式在内的连续控制图谱，使企业集团控制力分析和衡量的要素更加细化，既可以用于企业集团的自身控制力状况的衡量，也可以进行企业间集团控制力状况的对比，弥补了目前我国集团控制力相关研究中的不足，其有较强的适用性，对推进企业集团控制力研究走向综合化、定量化、结构化和实用化提供了技术上的可能和研究框架基础。

3、基于本项研究提出的集团控制力分析框架，对32家大型中央企业集团提交的集团控制力书面调研材料进行了实证性分析，并以典型企业控制模式为例，就不同控制特点的企业集团如何选用控制力分析框架进行了说明。分析发现，中央企业对集团控制力内容的理解以及对集团控制力分析框架中十七项主要控制活动的关注度存在着较大差异，不同中央企业集团采取的集团控制模式也有很大不同；本项研究提出的集团控制力分析框架涵盖了集团控制分析和衡量的主要内容，可以为各个企业集团对总部控制力问题的研究、分析和改进提供一套较为统一、完整的参照体系。

4、按照集团控制力分析框架的层次结构，从主要控制活动的角度全面分析了中央企业集团在集团控制方面存在的问题以及国际上相应的经验做法，重点探讨了企业集团在产权结构管理、治理机构运作、上市子公司控制、战略规划和计划预算目标设定、经营状况监控、会计制度管理、资金集中管理、投资监控和信息化建设等现阶段大型企业集团关注的内容，并参考国际大企业的先进经验，提出了有针对性的改进意见和建议。总体而言，本项研究对大型企业集团面临的典型集团控制力问题和相关控制经验的归纳，体现了国内外企业集团控制方面前沿的探索和实践，涉猎面广、内容丰富，对大企业集团对照衡量自身存在的问题及提出改进措施有较高的借鉴意义。

5、采用案例研究形式对集团控制力情况进行评估和衡量，是本项研究的一个创新。为了验证本项研究提出的集团控制力衡量体系的实用性，研究报告应用本项研究提出的衡量体系，对一家大型贸易集团的控制力情况进行了分析和衡量，并尝试应用成熟度模型的5分制评分方法进行了量化评估。案例分析为如何应用分析框架和衡量体系进行个案分析提供了范例，对于集团控制力研究人员开展实用性的集团控制力量化衡量和分析对比工作具有示范意义。

6、综合全文分析，从基础性原因、结构性原因和体制性原因三个方面对大型中央企业集团控制力问题的成因进行了概括和总结，并就下一步推进有关工作，提出了对策思路和措施建议。本项研究建议，中央大型企业集团应当从强化总部管理职能、消除体制和结构、探索多种管控方法、优化集团管控模式等方面着手，重点突破信息化建设、重大财务事项和高风险业务监控、财务预算管理、内控机制建设等薄弱环节，实现集团控制力的逐步提升。此外，本项研究还从明确出资人定位、优化授权制度以及深化国有企业改革等方面对国资运营监管体系的完善提出了政策性建议。

最后需要说明的是，虽然本项研究为企业集团控制力研究提供了一套基础性分析框架和可操作的衡量工具，对企业集团控制力研究从理论研究阶段推进到应用研究阶段具有积极意义，但由于提高中央企业集团控制力工作是一项庞大的系统工程，本课题尝试对集团控制力进行的结构化分析和衡量，也尚处于探索阶段，加上研究时间、样本条件等方面的限制，该分析框架和衡量体系还存在很多需要完善的地方，有待于专家学者的指正和企业实践的检验，以便进一步深化有关研究。

企业内控管理工作总结范文9

关键词：内部控制；遵循原则；相关建议

中图分类号：F275 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）08-0-01

一、前言

随着经济的发展，建立和健全内部控制制度，关系着企业经营的成败，而企业内部控制的核心就是企业财务内部控制。内部控制，是企业为实现经济目标，维护资产完整，保证财会信息质量而形成的一种内部自我调节、自我约束、自我控制系统。科学的内部控制制度，能够合理地对企业内部各个职能部门和人员进行分工控制、协调和考核，促使企业各部门及人员明确目标、履行职责，保证企业的生产经营活动有序、高效地进行。

二、当前企业财务内部控制存在的主要问题

（一）内控制度自身不健全

目前许多企业的内部控制制度不够全面，没有覆盖企业中所有部门和人员，没有渗透到企业各个业务领域，授权不明，各岗位职责不清，存在许多企业管理的盲区，信息系统设计不科学，未形成统一整体，未充分共享企业内部资源，互相衔接也不够严密，相关部门做重复工作，缺乏有效的沟通和交流渠道。

（二）内部自我评价和监督机制缺位

企业财务内部控制制度不仅应该拥有科学合理的控制方法和程序，还必须具备自我评价和监督机制，在监督内部制度有效运行的同时，不断规划和完善财务内控制度，以满足企业不断发展变化的生产经营、管理活动需要。目前，我国企业偏重于设计财务内部控制手段，而往往忽略缺乏对财务内部控制的自我评价和监督。一方面，企业虽然建立了相对完善的内控系统，但无法对其正常运行进行检查和评估，可能会导致财务控制系统失效；另一方面，由于受到内部监管体制和内审人员素质的制约，企业的内部审计管理趋于形式化，审计部门单位模糊，审计监督责任不明确，无法对内控制度进行有效监督。

（三）内部控制风险意识淡薄

从我国企业现状来看，企业管理人员风险意识淡薄，在企业经营管理过程中，缺乏有效的风险评估和监督机制，在派驻财务总监的过程中，由于涉及到利益与权力的分配，因此尤其要处理好财务总监与集团公司总经理的关系，财务总监与集团总会计师的关系，财务总监与子公司总经理的关系等。

（四）参与财务内部控制员工的综合素质欠缺

通常来说，企业的财务内部控制工作需要专业的财务管理人员参与全过程，在执行过程中，要严格按照制定的财务管理制度，保证各项制度规则的顺利落实。目前，参与财务内部控制的工作人员综合素质比较低。有些财务管理人员的专业素质欠缺，不能及时有效地更新自身的专业知识来顺应时代的快速发展，不能满足现代化财务工作的顺利开展。随着会计电算化的普及，企业财务工作的效率也随之提高，一些财务工作人员不能掌握现代化财务工具的操作，影响财务管理工作效率的提高。而且，一些财务管理工作人员的职业道德素质欠缺，为了自身的利益，可能会违背财务工作职业道德，出现故意做假账的现象，最终造成企业会计账目混乱，影响正常市场秩序的顺利进行，可能会削弱企业的市场竞争力。

三、完善企业财务内部控制制度的相关建议

（一）建立完善的治理结构

加强企业集团财务控制，需要有强硬的方法手段来保障制度的运行实施，为了适应这种方法手段，需要建立完善的治理结构。在现代企业制度下，法人治理结构就是要明确股东大会、董事会、监事会和经理层的职责，使他们各负其责，并形成有效的制衡机制。一个健全的财务控制体系，实际上是完善的法人治理结构的体现。

（二）完善内部控制交流和信息沟通平台

随着经济的发展、科学技术的进步，许多企业内部控制需进行长期不断的探讨。虽然国家了许多内部控制的指引，但还需继续完善。我国政府相关部门或行业协会应建立多种内部控制交流平台，使企业的内部控制的有关人员能及时了解最新内部控制的最新信息，以便更及时将内部控制理论运用于本企业内部控制的建设和完善之中。内部控制交流平台应包括各种内部控制报刊，有关内部控制互联网站，定期的内部控制讲座等。

（三）制定并完善自我评价和监督机制

为了衡量内部财务控制的合理性、健全性和有效性，不断完善内控制度，必须制定并执行完善的内部财务控制自我评价体系和内部审计制度。一方面，建立一套科学可行的财务内部控制衡量标准，将内控制度的自我评价制度化，对企业内控制度的检查有章可循，减少主观性和随意性。设立具有相对独立权限的机构来负责财务内部控制的自我评价，评价各级管理部门是否严格执行内控制度并提出奖惩意见，完善和健全相关制度漏洞，纠正可能存在的内部控制失效问题。另一方面，建立合理的内部审计机构，提高内部审计人员的素质，增强内审部门的独立性，充分发挥其内部监督的职能，对企业财务内部控制制度的执行进行有效监督。良好的自我评价和监督机制能够确保企业切实、良好地执行财务内部控制制度，保证内部控制制度的实施效果。

（四）加强企业内部控制的风险评估

内部控制环境包括的要素很多，但考虑成本效益原则，并不需要对所有要素都进行内部控制，企业只需对那些具有高风险并且对控制目标的实现有重大影响的可控要素进行控制。企业风险评估，首先应确立工作目标，因为工作目标是风险评估的起点，只有明确工作目标，才能识别控制环境中其他要素是否存在影响工作目标实现的风险；然后，通过对各要素风险程度的评估，有针对性地采取风险防范和控制措施，以保证工作目标的实现。

企业内控管理工作总结范文10

一、实行全员成本管理，树立企业成本控制的意识

1、成本的系统控制观念应在房地产企业中树立全方位分析研究企业成本控制的对象、内容与方法，对整体与全局进行强调，把房地产企业成本控制工作视为一项系统工程。随着市场经济的发展，成本控制不能局限于产品的生产过程，其内涵要由物质产品成本扩展到资本成本、人力资源成本、产权成本、环境成本、服务成本等非物质产品成本，在市场上才能使企业产品具有很强的竞争力，在激烈的市场竞争中企业能立于不败之地。

2、广大职工对成本控制的认识应提高成本观念应增强，结合经济与技术，管理与生产并重的原则应贯彻。成本意识的宣传教育面向全体职工进行，全员的成本意识得到培养，全员参与控制企业成本。采取各种措施，各种类型的成本培训班积极举办，成本专业人才的培养和使用在企业中高度关注。成本方面的专业知识得到提高，降低成本的途径从技术经济领域得到开辟。

二、加强先进的成本控制技术的运用

1、清单报价模式的利用房地产企业的整体控制水平体现在清单报价模式，房地产企业的实际消耗成本再是定额模式下的预算成本，可由分部分项的反映得到；工程量清单是一种计价模式，它是与市场经济相适应和与国际惯例接轨。各单位对于工程数量相同的同一个建设项目，具有的价格却不相同，这对房地产企业成本控制水平差异有充分的反映，房地产企业的成本控制必须加强，成本控制水平充分提高，才能适应市场经济下的清单计价模式。

2、企业战略成本控制的引入战略成本控制的对象是企业的全局，其制定是以企业总体发展战略为根据。在战略管理整个循环过程中都有成本信息的贯穿，全面了解公司的成本结构和成本行为，并对其进行控制与改善，具有长久的竞争优势。综合企业内部结构与外部环境，企业的价值链贯穿于企业内部自身价值创造作业和企业外部价值转移作业的二维空间。从企业所处的竞争环境出发进行战略成本控制，企业内部的价值链分析、企业所处行业的价值链分析、竞争对手价值链分析等都是成本控制所包含的内容，知己知彼和洞察全局的目的可以达到，价值链的各种战略也可由此形成。

三、企业全面预算的引入

1、全面预算的概念

全面预算是关于企业在一定的时期内（一般为一年或一个既定期间内）各项业务活动、财务表现等方面的总体预测。它包括经营预算（如开发预算、销售预算、销售费用预算、管理费用预算等）和财务预算（如投资预算、资金预算、预计利润表、预计资产负债表等）。全面预算是一种管理工具，也是一套系统的管理方法。全面预算通过合理分配企业人、财、物等战略资源协助企业实现既定的战略目标，并与相应的绩效管理配合以监控战略目标的实施进度，控制费用支出，并预测资金需求、利润和期末财务状况等。全面预算的编制、执行与调整涉及公司的所有部门及主要人员，包括总公司所有的业务部门与职能部门，以及所有子公司的各项业务活动。

2、全面预算的目的及作用

（1）全面预算能够细化公司战略规划和年度经营计划，它是对公司整体经营活动一系列量化的计划安排，有利于战略规划与年度经营计划的监控执行。通过编制公司全面预算，使公司管理层必须认真考虑完成经营目标所需的方法与途径，并对市场可能出现的变化做好准备。

（2）全面预算是公司实施绩效管理的基础，是进行员工绩效考核的主要依据，通过预算与绩效管理相结合，使公司对其部门和员工的考核真正做到“有章可循，有法可依”。

（3）全面预算体系中有一部分数据可以直接衡量下一年度企业财务、实物与人力资源的规模，可以用来作为调度与分配资源的重要依据之一。全面预算可以促进公司各类资源的有效配置，提高资源利用效率。

（4）全面预算是公司管理层进行事前、事中、事后监控的有效工具，通过寻找经营活动实际结果与预算的差距，可以迅速地发现问题并及时采取相应的解决措施。通过强化内部控制，降低了公司日常的经营风险。全面预算体系中可以初步揭示企业下一年度的预计经营情况，根据所反映出的预算结果，预测其中的风险点所在，并预先采取某些风险控制的防范措施，从而达到规避与化解风险的目的。

3、房地产成本控制的信息化

在房地产管理领域运用先进的信息技术，房地产企业为摆脱高成本和低效率的粗放式经营方式，强大、详尽与实时跟踪的信息管理系统为其提供了有效的途径。在企业成本控制方面应用计算机技术，企业现代化成本控制的进程可得到很大程度的提高。

四、成本管理组织和控制体系的建立与健全

1、成本管理委员会的成立

成本管理委员会可由总工程师、财务总监、预算经理、材料总监组成，它在公司成本控制工作中起了决策和领导的作用。对公司成本控制工作的具体指导性意见是由成本管理委员会提出，向公司总经理负责，直接决定公司成本控制工作。

2、成本管理小组的建立

在总经理和公司成本管理委员会的指导下建立成本管理小组，它是公司成本控制工作的日常工作机构，进行公司成本控制的日常工作。各部门负责成本控制的相关人员是成本管理小组的成员。对其制定工作细则，可以保证公司成本控制工作的顺利进行，使公司的利益得到很好的维护。

3、目标成本的制定与责任体系的明确

实时跟踪与控制房地产企业的业务过程，房地产企业的成本责任制和监督考核机制，应由企业的管理层制定与完善。承包任务下达时，要将质量、安全、工期等控制指标和成本控制指标写入任务书中。竞争机制可以在房地产企业内部得到有效地引入，成本控制的资料也有利于房地产企业搜集与积累，确保房地产企业严格加强成本控制。

五、激励机制、监督机制和约束机制的建立与相互配合

企业内控管理工作总结范文11

关键词：集团公司；人力资源管理；集权化；管控机制

人力资源是集团企业最核心和最关键的资源，人力资源管控对于集团企业发展意义重大。本文以人力资源管控的基本理论为指导，从招聘、培训、考核、薪酬等人力资源管理板块入手，分析具有代表性的省属大型能源企业A的现状，剖析其人力资源管控存在的问题，并提出了相应的完善策略。

一、企业集团人力资源管控概况

集团管控是指母公司通过子公司董事会来影响子公司制度安排，从而对子公司运作产生规则和源头上影响的行为，其重点在于促进集团内部资源整合，加强规范治理，以达成母子公司的协同效应。人力资源管控作为集团三大战略管控体系之一，在规避子公司经营管理者的逆向选择和道德风险、实现人才的合理利用等方面发挥着重要作用。

根据集团总部对下属企业用人的集、分权关系以及在实际运用中母子公司的人事管理控制，可以将企业集团人力资源管控模式分为直管型、监管型和顾问型三种。为更透彻地理解人力资源管控的实际操作情况，文章将深入阐述A能源集团人力资源管控的现状与问题，并提出相应策略。

二、A能源集团人力资源管控的现状

A能源集团股份有限公司（简称“A能源集团”）是主营能源投资、开发与管理的中部某省省属最大的能源企业，2010年实现整体上市后成为我国能源业务品种最全的整体上市公司。集团着力打造水电、火电、核电、新能源、天然气、煤炭和金融等业务“6+1”板块，同时投资参股多家企业，其下属子公司包括17家全资及控股企业。

A能源集团对公司所属企业的人力资源管控采取监管型与直管型相结合的管控模式，积极构建集团人力资源管控政策、服务、信息三大职能平台，在人力资源六大板块的基础上展开。主要现状如下。

1.人力资源规划的集中化管控

（1）A能源集团实行母公司自上而下和子公司自下而上的双向人力资源规划制定过程。集团公司人力资源部定期制定人力资源规划（五年）下发到各子公司，对公司所属企业机构设置和人员编制集中化控制。各子公司根据公司的发展和人力资源管理情况规划人员需求，负责具体落实母公司的规划。

（2）公司在对比同行业标杆企业的基础上，根据相关定员标准已建立起自己的人力资源配置标准化模型。

2.人员招聘集中化管控

A能源集团已遵循“集中招聘、分组实施”的原则，建立规范化的员工招聘体系。集团公司人力资源部是员工招聘工作的主管部门，负责编制集团公司员工招聘计划、组织年度校园招聘和其它社会招聘工作。子公司人事主管部门是实施部门，配合落实公司员工招聘办法，拟定本单位员工招聘需求计划，协助集团人力资源部做好本单位员工招聘的具体工作。

3.人才培养与开发集中化管控

（1）两级培训体系。A能源集团建立起集团公司级培训体系和子公司级培训体系的两级培训管理体系。集团公司级培训由集团人力资源部带头组织实施，总公司各职能部门提供所负责业务的培训项目需求并负责组织相关培训；子公司级培训由各子公司自主组织实施本单位培训。

（2）人才差别化培养。A能源集团的领导班子成员培训、领导班子后备人员培训、重要管理岗位培训由总公司人力资源部统一组织实施；重要管理岗位培训、重要业务岗位人员培训、其他员工培训根据具体情况由子公司自主组织，总公司指导完成。

（3）培训流程环节集中控制。每年年初，子公司将各自的年度培训需求和培训计划上报总公司人力资源部备案，总公司人力资源部根据各单位培训计划统一制定下发公司年度培训计划。集团公司人力资源部不定期对各单位培训实施情况进行检查督导和考核评价；各子公司培训经费使用情况也由总公司人力资源部统一备案。

4.考核、薪酬集中化管控

（1）分别考核，加强监督。集团总公司员工（部门负责人及以下员工）及子公司领导班子成员的考核由集团公司人力资源部具体负责；所属企业员工（非领导班子成员）的考核工作则由子公司按照与集团公司总体目标相一致的原则独立完成。

（2）总体控制、监管检查。各子公司的工资总额、福利标准由集团公司集中控制，各子公司员工的工资、福利等货币化项目发放情况在总公司的控制范围内完成。总公司人力资源部会定期对各子公司执行年薪的工作情况进行专项检查，各种违规现象会纳入年终考核体系。

5.人力资源信息系统集中化管控

A能源集团运用人力资源管理系统进行招聘、培训、考核、薪酬等板块的统一管理，加强人力资源管控信息化建设，逐步实现了人员进出流程化、薪资发放网络化、员工培训远程化和员工招聘筛选自动化的目标。

三、A能源集团人力资源管控现存的问题

目前，A能源集团人力资源管控具体存在如下几个问题：

1.集团人力资源管控模式及组织结构不适应战略发展的需要。目前，公司业务种类逐渐增多，经营范围不断扩大，子公司数量日益增加，各子公司发展参差不齐。集团公司目前采取的直线职能式的组织结构不再适应其“打造国内一流区域综合能源集团相匹配的人才品牌”的人力资源管理总体目标，如集团现有的“直管与监管”相结合的人力资源管控模式选择混乱；在“直管”与“监管”之间界限不明确；对各子公司的管控没有形成一定的规律。

2.子公司岗位管理呈现较大自主性，集团范围内“人岗匹配”尚未实现。因历史原因，集团内部“因人设岗”现象普遍存在，集团人力资源部缺少统一岗位说明书标准来指导各子公司的定岗定编和标准化岗位管理。部分子公司虽然有自己的工作分析制度，内容形式各不相同；一些子公司则完全没有岗位说明书，岗位设置和人员安排呈现较大的自主性。3、子公司后备人才选拔任用标准模糊，关键岗位后备人才队伍的集中化管控有待加强。集团范围的调查显示，在后备队伍建设问题上，60%的参与者认为所在公司除领导班子外的关键岗位后备人员不足。目前，集团仅制定了各子公司领导班子后备干部管理办法，而各子公司其他重要岗位后备队伍的建立和培养缺乏统一的管理机制，子公司独立操作的空间大，人才的选拔和任用打上各子公司自己的烙印。

四、A能源集团人力资源管控的完善

成为省属企业人力资源管理的标杆、打造与国内一流区域综合能源集团相匹配的人才品牌是A能源企业未来五年的人力资源管理目标。以集团公司发展战略为依据进行人力资源管控、选择适合公司发展需要的人力资源管控模式、合理进行母子公司间的权责划分并形成协同效应将是实现企业人力资源管理目标的有力保障和支撑。

根据企业目前人力资源管控的现状与问题，企业要加强人力资源管控、实现其战略目标，必须进一步做好以下几方面的工作：

1.合理调整企业组织结构，选择适合企业发展需要的人力资源管控模式

（1）根据企业能源业务板块建立事业部式的组织结构。目前企业已形成“6+1”业务板块，集团组织结构模式应由直线职能式向“产业板块式”的事业部式转变，对产权管理幅度和经营层次作进一步优化，逐步形成水电板块、火电板块、核电板块等，加强业务板块间的战略协同和资源共享。企业组织结构的调整以进一步加强集团化管控力度为方向，逐步向扁平化方向发展。

（2）以公司组织结构和子公司特点为依据，进行人力资源管控模式的权衡选择。人力资源管控模式应依据集团组织结构的变化作相应调整，同时根据母公司对子公司的控股程度以及子公司对母公司的重要程度等因素，建立起适合企业发展需要的人力资源集团管控模式。在构建综合统筹的人力资源管理共享平台的同时，创建分级管理、各司其职的管理模式。

2.以集团层面的能力素质模型为依据，通过定岗定编进行标准化岗位管理

（1）优化工作分析，实现集团范围内的“人岗匹配”。集团人力资源部通过业务流程分析和岗位优化设计制定整体定岗定编管理方案，为各子公司全面推进定岗、定编、定级工作提供指导和依据，同时定期对方案执行情况进行监督考核，实现集团范围内的“人岗匹配”。不断推进岗位标准化、规范化，明晰岗位职责和评价标准及其价值。

（2）形成集团层面的能力素质模型。母公司根据工作族群的不同建立相应的领导力（中高层岗位）模型、管理岗位能力素质模型以及专业技术岗位能力素质模型等，为集团范围内的岗位设置提供依据，为员工的职业发展和正确的职位选择提供帮助，为人才素质的客观评价提供统一量化标准。

3.建立集团人才培养储备制度，加强关键岗位后备队伍的集中化管控

（1）拓展员工职业发展通道，建立“三通道”发展路径。在集团总公司内部建立任职资格体系，设立不同职类、职种的职业发展通道，各子公司依此制定本公司的岗位序列对应表，激励员工按照本职种进行职业生涯的设计。同时，着重对后备人才跨职种的锻炼和培养，建立一支多元化的后备人才队伍。技术、技能、管理三条通道的平行层级结构中，相同层级人员具有同样的地位。管理、技术和技能人员既可以在自己所在的系列发展，也可以在满足任职条件的前提下，转入其他系列发展。

（2）加强人才梯队建设，完善人才继任计划。集团核心管理岗位和重要业务岗位按1：2的比例形成后备梯队。根据后备人员的专业特点、发展方向和成熟程度，打破单位限制，通过工作轮换或者“上挂”、“下挂”等实行集团统一调配、交流使用，使后备人员能在更大的范围内找准位置。

（3）分层次全方位培养人才。鉴于后备人才发展工作的重要性，对后备人才的发展培养坚持“分工负责、共同培养”原则，公司级后备人才由集团人力资源部统一组织评价、制定培养计划、协调资源并对其培养计划的落实情况进行监控。子公司后备人才由各子公司组织评价，制定和落实培养计划，总公司人力资源部负责协调集团范围内的各种培训发展资源。

（4）调整考核方式，动态管理。结合业绩考核、培训考核和违规惩处等情况，对后备人员每两年进行一次考核调整，保持后备人员的竞争力。根据考核中后备人才的淘汰和晋升等情况，及时对后备人员队伍进行补充，保证后备供给比例。

总体来看，A能源集团目前的人力资源管控已经从招聘、培训、考核、薪酬等板块展开并取得了一定的成果。能源事业和能源企业的发展吸引着所有人的眼光，2013集团“管控年”的背景之下，实现企业的整体发展战略和人力资源管理发展目标对专业化的人力资源管理提出了更高的要求，人力资源管控任重道远。

参考文献：

[1]李 沫：《国有企业集团人力资源管控问题分析与对策建议——以A国有企业集团为例》，载《中国人力资源开发》，2012年第7期.

[2]赵琛徽 胡 敏：《构建集团公司人力资源管控模式》，载《中国人力资源开发》，2011年第11期.

[3]张 艳：《国有大型企业集团人力资源管控模式设计初探》，载《产业与科技论坛》，2007年第6期.

企业内控管理工作总结范文12

[关键词]预算管理；企业内部；会计控制

当前我国的企业内部会计控制已经在工作内容上有了很大的改变，内部会计控制的总体目标是要采取一定的举措对企业经营过程中所产生的经济效益进行合理的评估和控制，以实现企业利益的最大化，但是在工作中还存在着诸多的不足，企业各个部门之间的信息不能很好的实现共享，这样会非常不利于企业内部控制的发展，加强预算管理可以很好的对这一过程中产生的不足和缺陷进行改进，从而推动企业发展。

一、制定内部预算管理办法，建立预算管理委员会

企业在经营的过程中根据实际情况制定合适的管理方案，在预算编制的内容上要精心设计，同时在其范围、方法和分析等项目上都要采取一定的举措对其进行严格的控制，为了能够更有效的避免出现内部集中控制的情况，确保整个企业能够以更为科学合理的方式运转，相关部门应该建立起一个比较有权威性，同时又不隶属于任何一个部门的专业性管理机构。通常这一机构就叫做预算管理委员会，在预算管理委员会当中，主任一般都是由整个企业中的高层来担当，例如总经理等，委员的构成上相对较为复杂，它涉及到了企业当中的每一个重要的部门，例如财务、生产、技术、市场等等，一般都是由每个部门的负责人来来担任委员职务，这一机构的主要职能也就是要对供销价格和内部转移价格进行有效的控制，同时还要对相关人员的业绩考核进行严格的检查，建立起一套比较详细也比较全面的审核制度，在委员会当中要设立专门的办公室，这个办公室的主人由财务部门的负责人来担当，主要是以财务工作为核心来对其他的工作进行统一的安排和部署。

全面预算是在财务收支预算的前提和基础上发展起来的，这也使得很多人都存在着预算其实就是一种财务行为的误解，很多人甚至还把预算当成是企业在运行过程中的计划支出，但是实际上预算工作包含了生活中的很多环节，其工作内容涉及资金、人资和管理等很多领域的不同方面，所以预算工作并不是仅仅依靠财务部门就可以顺利完成的，它还需要很多部门的共同努力，例如：人事部门、财务部门、市场部门和业务部门等等。只有这些部门的相关人员都可以在工作中切实履行好自己的职责才能确保预算工作的实现效果。

二、选择适当的预算编制程序，科学编制预算，保证目标的一致性

预算的结构也有不同的形式，一般来说又自上而下的方式，也有自下而上的方式，还有上下结合的方式，笔者结合自己的实际经验认为，上下结合的方式是能够体现出最大优势的方式，主要的原因是现代企业当中规模相对较大，企业中涉及的部门也比较复杂，只有各部门能够协调配合才能使企业健康发展，在实际的工作中很多单位为了能够更快更多的完成任务，通常情况下都会制定一些相对较低的预算草案，这样能够在实际的工作中为增加预算留下更多的可能，这样就能够使得预算能够非常轻松的得到相应的控制，实际上预算指标的具体划定在预算编报单位的相关规定中已经有了非常明确的标准，所以工作人员对预算的基本数额也都能做到心中有数，但是由于信息上的一些不足，管理层很难制定出一个非常好的方案，所以也就出现了讨价还价的现象，针对这样的现象，一定要制定合理的预算报酬制度，从而确保预算结果的准确性。

上下结合式的编制程序一方面可以达到预算意识的沟通和总部预算目标的完全执行，另一方面可以避免单纯自上而下和自下而上的各种不足，确保预算目标的协调一致。其编制程序如下：一是企业总部提出预算思路和目标；二是各子公司和二级单位根据预算思路和目标结合自身情况编制草案；三是预算管理委员会进行初步协调、汇总；四是委员会召集各子公司、二级单位负责人等进行协调，形成最终预算审批通过。这一阶段可多次循环，直至各方目标一致为止；五是通过的预算方案以内部法案形式下达执行。

三、严格执行与监督，实现控制的有效性

预算管理成败与否的关键是预算是否得到有效的执行。在预算执行过程中，作为各责任中心的子公司、二级单位必须向预算管理委员会报送执行计划进度，这既是委员会对预算进行过程监控的依据，也是考虑是否调整年度预算的重要参考。预算管理委员会可以利用计算机网络系统对各责任中心的经济业务处理如会计核算进行跟踪。这样，一方面可以使董事会、总经理对预算执行情况进行实时控制，另一方面也进一步卡住了会计信息失真的源头，从而减少虚假会计信息。预算的执行和监督是紧密联系的，有力监督是有效执行的重要保障。为加大监督力度，监督工作可以由预算管理委员会协同企业内审部门共同完成。内审部门一方面可以借助网络系统在预算执行过程中对各二级单位实施突击审查，另一方面也可以在期末根据财务部门汇总结果进行定期审查。 四、抓住控制关键点，全面评估执行情况，严考核硬兑现

加强对预算收支的真实性、合规性的监督，对预算执行结果严考核硬兑现，维护预算的严肃性，使预算管理真正成为企业控制经济活动的有效手段。《内部会计控制规范――基本规范（试行）》中指出“内部会计控制应针对业务处理过程中的关键控制点，落实到决策、执行、监督、反馈等各个环节。”因此，为了抓住预算管理中的关键环节，必须对预算执行结果进行全面评估与考核。预算管理委员会及相关部门对预算当期实际发生数与预算数之间存在的差异，不论有利还是不利，都要认真分析原因，并找到内部会计控制中的强项和弱项，总结经验教训，制定改进措施。再在此基础上对预算完成情况、预算编制的准确性与及时性进行考核，肯定成绩，找出问题，制定和实施科学合理的奖惩制度。

五、及时反馈与调整，确保控制适时性

内部会计控制要遵循适时性原则，即“内部会计控制应随着外部环境的变化、单位业务职能的调整和管理要求的提高，不断修订和完善。”因而，预算管理必须及时进行信息反馈与调整，以适应环境的变化。利用网络系统把会计结算与核算的结果反馈给董事会、总经理，使企业高层在远离预算执行现场的情况下仍能及时了解和控制预算执行过程。

六、结语

预算管理在企业的管理当中有着非常重要的作用，对于规范经营者的行为有着非常好的推动作用，所以在管理的过程中一定要加强对重点环节的监督，只有这样才能更好的保证企业的正常运行，提高企业的经济效益。

参考文献