创业公司年终工作总结(不仅是对过去一年工作的总结，一定要包含对来年工作的规划，有哪些技巧)

下面是好好范文网小编收集整理的创业公司年终工作总结(不仅是对过去一年工作的总结，一定要包含对来年工作的规划，有哪些技巧)，仅供参考，欢迎大家阅读！

年底了，有些人现在肯定在发愁：业绩冲刺，工作复盘，明年规划，都得动起来了。在项目管理、问题分析、阐述观点时，上级通常会提醒我们要符合MECE原则（Mutually Exclusiv Collectively Exhaustive，中文意思是“相互独立，完全穷尽”），做到不重不漏，逻辑严谨而完整。

在工作中，我们往往会遇到一些难题挑战，中规中矩的做法不见得会有成效，这就需要一些奇思妙想、突破创新，麦肯锡第一大法宝“MECE原则”除了可以用于“梳理逻辑”，也可以成为我们打开思路、寻找出路的好工具：

自上而下来看，回到起点，重新定义问题，改变问法。

自下而上来看，在头脑风暴后、在归纳整理时，审慎判断想法建议的“最小公倍数”。

中间层次来看，将构成问题的要素分解出来后，有意识地寻找隐含假设。

1.工作概述

针对工作概述这个问题，大家可以使用麦肯锡的MECE法则。

MECE分析法是 Mutually Exclusive Collectively Exhaustive的首字母缩写词，中文意思是『相互独立、完全穷尽』，即所谓的 无重复、无遗漏。

使用MECE对问题进行分析，通常来说可按照如下步骤展开:

第一步：确定范围

明确讨论的问题范围、分析目的。

第二步：寻找MECE切入点

所谓的切入点是指，按什么规则来把大模块划分成小模块，或者说可识别的问题的共同属性是什么。

在找切入点的时候，一定要以目的为导向。你希望分类后解决什么问题，得出什么结论决定着分类的方式和结果。这一步最难，但也最关键。

第三步：是否用MECE继续细分

有时候，虽然已完成基本分类，但可能分类一刀切得太宽松而无法从中得到有意义的信息。

第四步：确认有没有遗漏或重复

分类后必须重新审视有没有明显的遗漏或重复，这时候可以利用思维导图做可视化的呈现，直观发现是否存在重叠。当然，现实中可能出现竭尽全力分类后，仍可能无法包含所有，这时候可以使用“其他项”进行补充。

2.工作亮点

梳理成就事件，总结可复用经验。

工作亮点是展示自己高光时刻的环节，但是也不能过分夸大自己的功劳和成就，因为比起邀功，更重要的是，你做了什么出色的事情，是怎么做的，能不能给团队带来经验。

那么，我们如何描述成就事件和经验呢？这里有两个模型：

（1）.用STAR模型梳理成就事件

在梳理成语言之前，你可以先在脑子里挑选亮点事件按这个方式回顾，并梳理成表格的形式供自己理解。

STAR法是情境(situation)、任务(task)、行动(action)、结果(result)四项的缩写，用于面试中收集面试者的信息，同时自己在写简历和表述中依然可以用这个方法把事情说清楚。

Situation: 事情是在什么情况下发生。

Task: 你是如何明确你的任务的。

Action: 针对这样的情况分析，你采用了什么行动方式。

Result: 结果怎样，在这样的情况下你学习到了什么。

通过STAR的几个方面可以把事情说清楚，也能更好的让人清楚你做的事情。

（2）.FAB模型梳理经验

经验梳理如果足够用心，会比亮点事件更赢得领导青睐，毕竟如果是优秀的经验，能够复制推广，可是会大大提高整个团队的效率的！

FAB，全称FAB法则，即属性，作⽤，益处的法则，FAB对应的是三个英⽂单词：Feature、Advantage和Benefit，按照这样的顺序来介绍，就是说服性演讲的结构，它达到的效果就是让客户相信你的是最好的。

按照FAB法进行商品推介，就是根据销售场合的具体情景，把商品的特点、优势和利益结合起来，完整地加以阐述。

按照FAB法进行阐述，可以有四种顺序：

F—A—B：特点—优势—利益。

A—F—B：优势—特点—利益。

B—F—A：利益—特点—优势。

B—A—F：利益—优势—特点。

我们在使用FAB法时要注意几个原则：

（1）实事求是

实事求是是非常重要的。在介绍产品时，切记要以事实为依据。夸大其辞，攻击其他品牌以突出自己的产品都是不可取的。因为顾客一旦察觉到你说谎、故弄玄虚时，出于对自己利益的保护，就会对交易活动产生戒心，反而会让你难以推动这笔生意。每一个顾客的需求是不同的，任何一种产品都不可能满足所有人的需求。如果企图以谎言、夸张的手法去推荐产品，反而会推动那些真正想购买的顾客退却。

（2）清晰简洁

一种产品本身会包含许多元素，比如特性、成份、用法等。在介绍时可能会涉及许多专用术语，但是顾客的水平是参差不齐的，并不是每一个顾客都能理解这些术语。 所以我们要注意在介绍时尽量用简单易懂的词语或是形象的话代替。在解说时要逻辑清晰，语句通顺，让人一听就能明白。如果你感到表达能力不强，那就得事先多做练习。

（3）主次分明

介绍产品除了实事求是、清晰简洁外，还要注意主次分明。不要把关于产品的所有信息都灌输给顾客，这样顾客根本无法了解到你的产品的好处和优点，那么他也不会对你的产品有兴趣了。我们在介绍产品时，应该是有重点、有主次。重要的信息，比如产品的优点、好处，可以详细的阐述；对于一些产品的缺点、不利的信息我们 可以简单陈述，而且这种陈述必须是有技巧地说出来。

3.工作挑战

所谓工作挑战，可以理解为是本年度工作中，某些完成得不太理想的工作，或是踩到的一些坑，这也是我们最不敢面对的部分。

针对这个部分，许多小伙伴有两种常见的操作方法，一类小伙伴选择避而不谈，以为自己耍点小聪明能把这些事糊弄过去；还有一类提出了问题，但是却各种甩锅，责怪客观原因。这两种其实都特别不好，那正确的做法是什么？

这里我推荐使用麦肯锡的“空·雨·伞”模型：

运用到年终总结中，我们可以这样拆解

空：完成得不够好的工作

雨：造成此工作完成不好的深层原因

伞：针对此原因应该做些什么（或正在做什么调整）

这里特别强调两点：

1.研究深层原因的时候，要尽量剖析自身做的不足，少去责怪客观条件；

2.提出解决方案时，如果不是自身能力能够完全解决的，需要大方的向领导提出支持需求，明确指出自己需要哪些支持；

4.工作计划

多数小伙伴在做工作计划时，常常有两个错误1.去年干得不好，今年任务加码，狂立flag！2.按时间轴事无巨细的排下来，1月干啥、2月干啥......

我们可以先根据公司今年的目标、部门的目标，自行分发目标，结合自己的工作职责，便能大概知道今年自己的目标了。这里可以使用OKR模型

大的目标（O）会分解成关键结果（KR），而上级的关键结果（KR）可作为下级的目标（O）；在使用OKR做计划时，我们要结合公司和部门的目标来确定自己的目标（O）和关键结果（KR）

这里特别强调两点：确定KR（关键结果）时，需要满足SMART原则：

KR拆解需满足MECE原则，做到不重复、不遗漏。同样的，我们也可以按照项目、模块或者KPI来得出KR.

这里面，看着是业务问题，其实一个个都是写作任务：什么工作总结、工作计划、项目复盘等等，全是一份份的文件。

每一篇都关系到咱们今年的业绩，关系到明年能拿多少资源，写得不好，说不定业绩、资源就都给耽误了。

年底写作任务尤其多，最近写作营同学们最常问的问题是：“要写总结了”“要写汇报了”“要写述职了”，怎么办？

对大家来说，写出来并不难，难在哪？难的是写出亮点。因为年底的写作都很重要，关乎你的印象分。项目复盘、年终总结、述职，都可能影响到你今年工作的评价、绩效的评定，甚至是明年的任用。

我听过一个有点唏嘘的故事：

一个创业者朋友跟我说：“我今年招了一个销售的管理者，本来是非常满意的，他的业绩也干得很好，甚至都超出了目标。但是年底写总结的时候，我发现他什么都没总结出来。我现在就发愁了，这个人到底是真有水平，还是运气好？”

后来我看了这位销售管理者的总结，那叫真不会写。今天，我们就来把这个问题解决，让大家不要因为不会写而吃亏。

一、年终总结不光要写，还得写出亮点

这一讲我们就来解决：年终总结不光要写，还得写出亮点，怎么办？

想要写出亮点，我们先要搞清楚亮点在领导眼里到底是什么。

很多人写总结，会有这样的条件反射：我要把工作写得很多、很满。工作量大是亮点吗？我这么一问，你可能就意识到了，不是。那到底什么是亮点呢？

干的事多，不是亮点，干的事能实现目标才是亮点。

所以，领导要你写年终总结，也不是来收账的，不是来检查你的工作量的，而是要来评价：

- 你一年的工作投入和产出是否成正比？

- 你今年有没有实现组织的大目标？

- 你的工作水平怎么样？

- 你有没有成长？

好，搞清楚了总结的目的，其实也就知道亮点从哪来。无非就是三个东西：

第一，看我们的工作有没有实现目标。

第二，看我们对工作的思考水平在什么段位上。那这个从哪体现呢？无非体现在这四个地方

- 我们如何分类工作。

- 我们如何评价自己的工作。

- 我们从工作中发现了什么问题。

- 我们对接下来工作的计划是什么。

所以，一篇总结，不光要写干了什么，还要写我们干的这件事，取得了什么成效，有没有实现目标？基于这件事，我有没有什么经验可以总结？

这也是能出亮点的第三个东西，也是最能取巧的一个点，就是：我能不能在总结里附上我对某项工作的经验总结？

华为说：“一个组织最大的浪费是经验的浪费。”你过去的一年，有没有给组织贡献新经验？这是年底这个时间段，领导特别关心的一个问题。很多大公司评价一个人值不值得晋升，特别是管理者值不值得晋升，就看他有没有给组织贡献经验。

好，那这么三样东西“目标实现情况”“我的工作水平”“经验沉淀”，怎么能体现在总结里呢？

亮点1：目标

先来看第一个总结能出亮点的维度，那就是“怎么把我的具体工作和目标关联上”。

我们得到同学里，很多人是支持性岗位，比如人力、财务、法务，再比如中台、办公室，等等。

这些同学，往往都会有同样的问题：“我的工作，每年好像区别不大，那我今年怎么能写出新意呢？”

当然有办法。为了帮助大家理解，我们来看一份后勤部门的工作总结。后勤的工作大家都比较了解，我们来看看这份总结。如果你是领导，你会有什么感受？大致内容是这样的：

过去一年，本人落实了领导交办的各项任务，列举如下：

第一，文件材料的审核工作。

第二，办公用品的采购工作。

第三，档案管理工作。

写得怎么样？是不是有点记流水账？而且，如果把去年的总结拿出来，真是两年没什么区别。

那怎么办呢？我给你总结了一个写作技巧，用上就能有改变，叫“一大一小”写作法。

- 写领导讲话，“大”就是引用最新的政策文件，“小”就是本单位的落实情况；

- 写工作总结，“大”就是单位的年度目标，“小”就是个人工作目标完成情况；

- 写工作计划，“大”就是引用上级领导的最新讲话，“小”就是具体方案的落地实施计划。

你看，“一大一小”写作法，就是把自己干的事，和组织的大目标联系起来了。

这样，即使你干的好像还是采购类的工作，但是一年目标变了：去年的重点在于“怎么优化办公室的环境”，今年的重点可能就变成了“开源节流”。那么，同样是一份采购的工作，那你的实施计划、工作的重心，自然也有了区别。

好，回到刚刚那篇后勤工作总结，我们加上年度目标调整一遍，可以这么来改：

今年是“机关效能提升年”，我们部门坚持三个提升：

第一，材料审核提升准确性，要建立验收标准。

第二，用品采购提升性价比，全面开源节流。

第三，档案管理提升精细度，服务档案的应用需求。

这样写总结，有三个好处：

- 第一，有今年的新意。

- 第二，跟上了组织的大目标，瞄准了工作的靶心。

- 第三，还有具体落实的方向。

那你辛苦一年，工作的价值感自然也就体现出来了。

好，到这儿我们说完了第一个能出亮点的方法：“一大一小扣目标”。

亮点2：思考

但我知道，还有一批同学跟我开头讲的销售总监一样，特别吃亏，属于目标实现了，干得还挺不错，但是压根没写出来。

关于这个问题，我想带你看一个写作营同学的案例，这是一个写工作汇报的案例，但他的问题性质和总结一样。这个同学的改变，特别能说明“怎么写才能跟领导体现我的工作水平？”

这位同学叫倩小白，她以前就是非常典型的“能力强，但是不会写”。

她是一家大型互联网公司的董事长助理，这个岗位非常关键，工作内容是代表董事长去分公司出差，辅导分公司的总经理提升业绩。

董事长给她的命令是“用一个季度的时间，把排名第七的分公司，提升到排名第四。”这是一个高难度的任务。

她每次出差回来，都会给董事长写一篇工作汇报，是这样写的：

周一几点到几点见了什么客户。

周二几点到几点跟总经理谈了什么问题。

这样的汇报他每次发给董事长，董事长从来都是已读不回。

其实站在董事长的角度，我们也可以理解：“你工作很积极、很主动，所以我会看。但是你给我看你每天干了什么，我又能怎么帮到你呢？我该跟你说些什么呢？”所以只能选择已读不回。

故事听到这儿，我特别替倩小白可惜，作为董事长助理，业务能力肯定在线，但就是被写作耽误了实力。

请注意，倩小白写汇报的方式，时间拉长了是不是就是很多人写总结的方式？还是回到我们开头说的，在这样复杂的问题面前，我们要跟领导对齐的不是“你干了什么”，而是要对齐对工作的思考方式。

倩小白在上完《职场写作训练营》之后，就意识到领导到底想看什么。她给自己设计了一个出差汇报的模板，分成三个部分，每次都强制要求自己写这三个部分：

第一部分，说目标。月初的业绩目标是什么？到月底完成情况如何？

第二部分，说客户体验。我们客户对公司的服务提了什么样的意见？ 是好评还是差评？

第三部分，说能力。评估分公司的核心团队能力，人岗是否匹配？下一步的计划是什么？准备怎么来提升业绩？

改成这样之后，倩小白说，董事长不再已读不回，而且还会主动找她沟通工作，指导工作。

好，我们来分析一下，这样写亮点在哪：这么总结，工作就不是简单罗列了，而是在对齐工作思路。

她把实现目标分成了三个思考维度：业绩、客户体验和团队能力。自从倩小白把工作思路摊开在领导面前后，领导不仅能跟他同频对话了，看到问题自然也会主动给她辅导了。

我还想提醒你的是：她的维度选得也很巧妙。一线客户的声音、团队具体的执行情况、团队的水平，这些都是董事长平时看不到的，也正是董事长期待从她那听到的。

回到“总结怎么写出亮点”这个问题，我们也值得用好领导的这个心理，给他看到一线有价值的信息。

除了体现自己对工作的思考以外，我们还有三样法宝能帮你写出彩：

第一，顺风耳。一线客户对公司产品满不满意？他们有什么反馈？如果你的工作没有具体的客户，那你主要服务的对象是谁，也可以呈现他们的反馈。

第二，聚宝盆。这个宝不是钱，而是经验。过去一年，你积累出什么样的好经验，可以复制到整个组织，提高组织的效率？

第三，千里眼。在你的视角里，能发现什么样的问题，或者预见什么样的风险？

这里头最难的就是怎么写好经验。我给你准备了一个锦囊，你可以点击文稿里的二维码，添加助教老师去领取，在这我们就不展开讲了。

二、年终总结常见的4大模块和对应方法；

（一）、工作概述

拒绝流水账式汇报，遵守MECE法则

做年终总结的时候，许多人会陷入一个流水账怪圈，就是刷刷刷写了一大堆，然后把自己感动了一通，觉得这一年下来自己真的做了好多事儿，但在领导看来却完全抓不住重点。针对这个问题，我建议大家使用麦肯锡的MECE法则。利用这个方法，能够做到工作概述：不重复、不遗漏。

MECE分析法，全称 Mutually Exclusive Collectively Exhaustive，中文意思是“相互独立，完全穷尽”。 也就是对于一个重大的议题，能够做到不重叠、不遗漏的分类，而且能够借此有效把握问题的核心，并成为有效解决问题的方法。

在分析事实、创建假设、证明或证伪假设的每一步路上，都贯穿着“MECE”的思维准则。结构化思维的本质就是逻辑，其目的在于对问题的思考更完整、更有条理。但“结构”不是“解构”，结构化的思维并不意味着对问题机械、简单地肢解。事实上，客户的问题多是一团相互纠缠、纵横交结的乱麻，结构化的思维在于帮助一个一个找到线头，理清思路，而不是否认事物之间的相互联系。

这其中需要我们找到一个分类维度，以这个维度去进行拆解，一般来讲有3种维度推荐大家选择：项目维度、模板维度、KPI维度；

如果你的工作是一个项目一个项目构成的，那你可以按项目维度来分类，整理工作，说明每个项目中具体的工作内容和成绩，以及对应的项目进度；

如果你的工作较综合，没有具体的项目，那可以按照模块的不同来整理工作；

如果你的工作有非常明显的KPI，那么恭喜你，你只需要按照KPI的拆分逻辑来整理工作即可；

（二）、工作亮点

梳理成就事件，总结可复用经验

工作亮点是展示自己高光时刻的环节，但是也不能过分夸大自己的功劳和成就，因为比起邀功，更重要的是，你做了什么出色的事情，是怎么做的，能不能给团队带来经验。

那么，我们如何描述成就事件和经验呢？这里有两个模型：

1.用STAR模型梳理成就事件

在梳理成语言之前，你可以先在脑子里挑选亮点事件按这个方式回顾，并梳理成表格的形式供自己理解；（但不是将表格搬到年终总结里）下面以一个课程顾问的小伙伴做的总结，给大家理解。

2.FAB模型梳理经验

如果你的成就事件够多了，那么梳理成就事件就足够了，但是大多情况下你的成就事件是不足够的，甚至你根本没有特别高光的时刻，这个时候就需要用FAB模型梳理出一些可以复用的经验。它常常被用于说服性演讲，让对方相信你的东西是最好的，将他用在经验梳理中，能够让你的领导认为你分享的经验是优质的；

经验梳理如果足够用心，会比亮点事件更赢得领导青睐，毕竟如果是优秀的经验，能够复制推广，可是会大大提高整个团队的效率的！

这里刚开始使用还不熟悉，我也推荐你使用这样的表格，同样以一个课程顾问的小伙伴做得总结，给大家理解。

3.分解工作流程，在每件事中寻找亮点

比如上图是我一个做销售的朋友，他们的目标是谈成订单，可我这个朋友今年业绩并不好，他就觉得自己工作毫无亮点。我让他拆解自己工作，他发现今年自己在【售后服务】这一块做得很好，因为他做了产品使用的小贴士，每周都会给客户及时回访，然后很自信的总结了自己的经验。

（三）、工作挑战

所谓工作挑战，可以理解为是本年度工作中，某些完成得不太理想的工作，或是踩到的一些坑，这也是我们最不敢面对的部分。

针对这个部分，许多小伙伴有两种常见的操作方法，一类小伙伴选择避而不谈，以为自己耍点小聪明能把这些事糊弄过去；还有一类提出了问题，但是却各种甩锅，责怪客观原因。这两种其实都特别不好，那正确的做法是什么？

这里我推荐使用麦肯锡的“空·雨·伞”模型

运用到年终总结中，我们可以这样拆解

空：完成得不够好的工作

雨：造成此工作完成不好的深层原因

伞：针对此原因应该做些什么（或正在做什么调整）

这里特别强调两点：

1.研究深层原因的时候，要尽量剖析自身做的不足，少去责怪客观条件；

2.提出解决方案时，如果不是自身能力能够完全解决的，需要大方的向领导提出支持需求，明确指出自己需要哪些支持；（这就是向上管理）

梳理工作挑战不是负荆请罪，而是要让领导看到你面对困难时是如何思考、如何采取行动的，所以也是一种经验的总结，对团队是很有意义的！

（四）、工作计划

拒绝拍脑袋立flag，总结复盘推导计划其实现在每个公司都会在做年度计划的时候，将指标定出来，再由各级领导分发到每个部门每个员工头上，但这并不代表你不需要自己制定计划。相反，如果你制定的计划是经过深思熟虑并且有理有据，也是一个加分项；

但是大多数小伙伴在做工作计划时，常常有两个错误1.去年干得不好，今年任务加码，狂立flag！2.按时间轴事无巨细的排下来，1月干啥、2月干啥......

要记住，年终总结不是誓师大会，重要的是体现大家的思考。前面我们提到，公司会根据整体目标，将目标拆解成一个个小目标分发给大家，同样的，我们也可以先根据公司今年的目标、部门的目标，自行分发目标，结合自己的工作职责，便能大概知道今年自己的目标了。这里可以使用互联网大厂都在使用的OKR模型。

如图可理解，大的目标（O）会分解成关键结果（KR），而上级的关键结果（KR）可作为下级的目标（O）；在使用OKR做计划时，我们要结合公司和部门的目标来确定自己的目标（O）和关键结果（KR）

这里特别强调两点：1.确定KR（关键结果）时，需要满足SMART原则。

2.KR拆解需满足MECE原则，做到不重复、不遗漏。同样的，我们也可以按照项目、模块或者KPI来得出KR。

三、业绩没达标，怎么写总结？

我要把时间留出来，说一种特殊情况：业绩没有达标，我应该怎么写总结？遇到这类问题的同学是最困难的。

常见的有两种写法：

第一种，拼命检讨今年的工作，比如“今年目标没有完成，是因为市场行情波动。”

第二种，采取避重就轻原则，重点说干得好的部分，没有干好的部分简略带过。

这两种思路都有问题。你不说，领导心里就没数吗？

那我们应该怎么看待这个问题呢？写总结，不是为了检讨过去，而是要发现未来的机会。你今年没干好，反省问题固然重要，但这个问题还没完全解决。组织更关心的是：明年得干好。业绩不达标不代表你明年就没机会了。

机会是给有准备的人的，这种时候其实考验的是两种准备：

第一个是能力上的。你对明年有没有想法，有没有思路？你有没有从今年复盘出问题，给到明年调整方向？

第二种，很多同学忽略了，是战斗意志上的。你是被今年的失败打倒了，还是依旧对明年保有信心？

这两部分，我们都得体现在总结里。所以这一篇总结的气质我们可以用八个字来概括：“客观剖析、昂扬斗志”。

怎么说呢？我们放到总结的三部分里来讲。

第一部分，总结过去。客观剖析，是要求我们对自己不要手下留情，要把自己摘出来，就像评价别人的工作一样，客观地去分析利弊，盘点得失，去找问题，甚至从问题里找到机会点。

第二部分，明年计划。我们得昂扬斗志，要传递你的战斗能力和战斗欲：今年没完成，明年还能继续想办法。

第三部分，对自己的评价和盘点。我强调一下，不要只说缺点，得谈成长。比如，“在某些关键能力上，我从A状态成长到了B状态。”“经过一年的历练，我能解决这一类更复杂的问题了。”

我听过一句很精辟的话想送给你：“度量即干预”

放到总结的场景里是什么意思？我不用等着领导评价我，我自己也能度量自己的成长。只要我去衡量了，就会干预所有看总结的人对我的看法、评价。这个话语权，不只是掌握在领导手里，我们也可以抓在自己手里。

好，说到这儿，你肯定有一个担心：这里头最难的就是分析问题了，该怎么分析呢？我给你准备了一个工具，叫“掘地三尺法”：

一般人说到分析问题，最常见写的就是“市场环境变了”“外部环境变了，我们得加强对外部环境的理解。”这是在往外找问题。或者有人就说“这是突发性的问题，我控制不了。”

最多我们能复盘到人身上，比如说“团队负责这个事的人不行”，但是这样就能解决问题了吗？明年换一个人是不是还有做不好的可能性？

真正的复盘，得往下挖三层：

第一层，挖到工作流程上。工作流程本身有没有优化的空间？比如，“今年我们之所以没有随着市场的变化而调整，是因为我们在流程上缺少了用户研究和竞品研究这两个环节”，那我们明年能不能补上？

第二层，挖到工作制度上。“为什么我们团队不关注外部变化？是不是我们的人员结构、目标导向出了问题，让我们只看眼前的目标，没有精力关注外部？”

第三层，挖到工作文化、价值观上。“我们有没有在团队里建立以客户为中心，或关注外部环境的文化氛围？”

你看，咱们往下挖得越深就越有可能复盘出问题，也就越有可能找到机会点。世间多少好答案，在苦等一个好问题？我们不是没有解决办法，而是没有挖掘到真正需要被解决的问题是什么。

四、总结

职场写作写出亮点的三种情况，我们都说完了。搞清楚读者需要看到什么，其实一点都不难。我们再来总结一下。今天我们重点说了三种情况：

- 如果你每年的工作差异性不大，可以用“一大一小”写作法，紧扣目标。

- 如果你业绩完成得很好，可以用三个法宝，把一线客户的声音、经验、问题，呈现在工作总结里面，让文章出彩。

- 如果目标没达成，可以用“掘地三尺法”复盘问题，明年依然充满信心地去战斗。