质量管理的55个细节

下面是好好范文网小编收集整理的质量管理的55个细节，仅供参考，欢迎大家阅读！

本文首发于公众号“读书生活随想偶得”。

目录

摘要

入行简述

什么是品质

企业为什么要设立品质部？

品质部创造的效益

质量管理方法论

6.1 战略方针

6.1.1 设计管理

6.1.2 工艺管理

6.1.3 采购零件的管理

6.2 战术方案

关于做质量管理的要不要懂技术

什么是QA

总结

1. 摘要

品质管理，要从产品的源头（包含设计、工艺、供应商）开始管控。

2. 入行简述

我的第一份工作，是在南京一个国有企业“南京起重机械总厂”热处理车间里呆了一年半，天天上班下班，“没有什么事做”，蹉跎光阴【现在回头再看这一段时光，是我当时自己没有悟到学习的重要性】。当时我觉得在南京这样呆下去，老婆肯定找不到，就有另择东家的意思，有时周六就去人才市场走一走。

95年春天洪先生跑到南京再请葛老大去帮他手，有那么个“三顾茅庐”的味道。葛老大只好答应了洪先生再出山去广东打工。他们就顺便到南京人才市场再招二匹马，我那天也是去人才市场碰运气，在他们摊位上被他们“相”了一下。我现在也记不清当时洪先生面试我的情形了。后来收到洪先生的电话，通知去广东上班，我就也没有多想，既然有个机会去广东打工，就先去吧。回老家把我的计划告诉了父母，择日就跟着葛老大，跑到广东惠阳康通电子厂打工去了。

洪先生是康通电子厂品质部的经理，我也自然就入了品质部，葛老大是我的主管，我从此成为品质人。

俗语言：男怕入错行。在广东的这一份工作算是正式入行，以后有机会换了行业，但没有换工种，总觉得做品质管理来得顺手。现在就一直在这个行业里做事了。

现在想来，这种“从一而终”的背后底层逻辑应是俗语“做生不如做熟”。自己在这个行业做过有了经验，换工作时，新的雇主对你也有信心，自己对新工作也有信心。

如果从头跨入一个新的行业做起，就要从头学过。雇主没有那个耐心，自己也要付出之前的“沉没成本”。

君不见，招聘广告上对专业岗位的要求都是要有X年的XX经验，放宽一点要求的就要有过XX行业的背景。

3. 什么是品质？

从事了这么多年的品质管理工作，我常私下里问我自己，我对品质管理有了什么见解和心得？

首先，什么是品质？这个问题看上去简单，让没有系统做过专业培训的人来回答，不查工具书，还真的一下难以说明白的。

从用家/客户的角度说，品质就是客户对产品/服务满意的量度。客户对产品/服务满意，就是产品品质好; 反之，就是产品品质不好。

由于客户的满意度是主观的，且带着自己的利益在里面，客户无法对产品品质好坏做出客观独立的评价。所以我们品质人通常不从客户的角度来谈产品品质好坏。

说“通常不”的意思，就是我们偶尔也用，比如，我们说服设计大神们改设计的时候，就说：你这个设计，客户体验不好，客户使用过程中容易出错。

我们品质人喜欢从产品/服务提供者的角度来看品质，品质是产品/服务的一组固有特性对图纸/标准/规范/合同等要求的符合程度。从这个角度来看品质，就有了一个客观的标准，好判别，好操作。某个零件/产品满足了它的图纸/规范等的所有要求，就是品质好。不满足图纸/规范等的要求，就是品质不好，也叫不合格。

如果零件/产品不满足图纸/文件/规范上一个或几个要求，但经过设计、工艺、品质、客户代表等相关方评估过后，又可以使用。这个情况下，该零件虽然使用了，但还是不合格，属于让步接收。

至于图纸本身的要求不合理，不是品质人员要考虑的，那是设计、工艺人员要考虑的事。品质人员可以拿出不合理的证据说服设计人员去更改图纸上的要求。在内部达成一致意见之前，品质控制不可以放松品质管控要求。

总之，判定产品品质好坏，得有一个白纸黑字的文件作参照依据。

4. 企业为什么要设立品质部？

既然产品的品质有了客观标准，为什么要由“品质部”的人来管品质？

我的看法是，这个问题还不如改成：企业为什么要设立品质部？

据说，医生不给自己的亲属做手术。原因是：他不能用平常心将亲属病人当作普通病人看待，亲情影响了医生做手术时下刀深浅的客观判断。我为这个“据说”特地去向一个神经外科医生的同学陈平医生咨询过，答案：是。

主观上，因为人性有弱点（避难趋易，急于求成），大多数人无法自己克服这些弱点。

如果让生产部的同事自己控制产品的品质，当发生不良产品时，尤其是员工个人原因造成的不合格，让员工自己自觉返工，有困难。如果返工得好是最好，如果返工得不好导致更大的麻烦就更加麻烦。

有的工人想一下这个问题不会100%出问题，那就私下决定放行吧。这是利！益！冲！突！趋易避难、急于求成是人的本性。

用“5why”的思路可以再追问一下，人的本性为什么要趋易避难、急于求成？或者问它的底层逻辑是什么？

答：人类进化过程中写在基因里的“不想动脑，减少能量损耗”策略。

人类从低等生物进化而来，在生物出现之初，就是以生存为第一目标，遇到涉及生存的困境，首先想到的是逃。这种行为称为“本能脑”，比如鳄鱼、蛇等动物。

后来出现的哺乳动物比如狗、猫等的大脑继承了“本能脑”外，还进化出“情绪脑”，我们可以和这些动物互动。

人类的大脑，继承了“本能脑”和“情绪脑”外，又进化出“理智脑”。

有了理智脑的人类开启了“聪明外挂”——产生语言、创造艺术、发展科技、建立文明，从此人类在地球上占据了绝对的生存优势。

本能脑和情绪脑控制了我们的生理系统和潜意识，它们的功能单一，工作速度快，且是自行工作，不受人为控制。没有听说过有人自己憋气自杀成功的。

经过千万年的演化遗传，“自然选择”将本能脑和情绪脑打造成了“目光短浅，即时满足”的特点，这个特点以基因的形式“固化”在我们身体里。

理智脑的功能强大复杂，但工作速度慢，控制力小。在人类童年阶段，理智脑开始发育但未成熟，所以我们看到青春期的少年，血气方刚，常常做事不考虑后果，闯下一些鲁莽的祸来。要等到成年后，发育成熟的理智脑才可以工作。但理智脑工作起来要消耗大量的能量。原始人的生存环境恶劣，食物朝不保夕，常常要饿着肚子出去捕食果腹。节省一分能量消耗就多了一分生存机会，导致我们日常生活中所做的大部分决策来自于本能脑和情绪脑的自动工作输出，而非理智脑的思考输出。

人类进入文明社会后，少数聪明的人利用理智脑的思考能力，经过多少次的实践、反思、总结、调动“元认识”才明白这个道理。他们针对这个人性的弱点，跳出人性之外，设计了一系列的体系制度来对抗人性。现代的质量管理思想就是其中的一个例子。

客观上，人是不可靠的，因为自满、认识局限等原因，会无意犯错。

我们总是对自己做的工作放心，认为自己做的工作没有错。这样就会做完工作后就没有耐心仔细检查，此乃人之常情。

企业制定了一些运行制度来防止这种低级错误的发生，比如强制设立一些停止点、检查点，做的人和检查的人分开来检查都是有效防止出错的措施。

我自己写文章时，写完了自己检查，但总有一些错字、别字或者其它错误检查不出来，要等读者反馈才知道。为什么我自己查不出? 我总觉得写的时候没有错，就再没有耐心仔细查了。

回忆一下我们小时候的考试，自己没有得到100分，我们做错的试题是我们真的不会做吗？是我们无法查得出我们自己粗心导致做的“错”。

5. 品质部创造的效益

传统的观点：品质部门不会增加公司的产品输出，还要占用检查的资源。是“浪费”。这一种说法如果纯从企业效率角度讲是对的。

但如果从收益方面讲，品质管理做得好，可以降低因为产品品质不良导致返工、报废等“劣质成本”，即COPQ (Cost Of Poor Quality)降低。从这个角度讲，品质管理是赚钱的。品质做好了，就是发掘金矿啊！

从1967-1977年，ITT的质量成本降低的程度，达到销售总额的5%。——摘自菲利浦•克劳士比《质量免费》，这个5%，可是企业的净利润！

以我现在打工的一家单位为例，公司“三包费用”是一个KPI考核指标。2020年这个指标是：三包费用占营业额的0.95%。比例不高，但如果和营业额相乘，绝对数就大了。2020年公司的营业额是RMB1.3B，这样2020年度三包费用达到了RMB12M+，吓死人！

6. 质量管理的方法论

既然专门由品质人控制品质，品质人要如何来控制品质呢？

单凭品质人一方面的力量，是控制不好品质的。

要做好品质管理，就得有公司管理层及全体员工的支持，引导全体员工：全员参与品质管理——产品品质是设计、制造出来的，而不是检查出来的。

全员参与，即公司所有人都要有品质意识，参与质量管理。品质管理有“三不”的原则：不接收不合格品，不生产不合格品，不传递不合格品。

设计人员设计的图纸没有错误（第一次把事情做对），采购的原料符合图纸要求，生产人员加工组装的零件产品满足图纸要求、工艺规定。发现问题及时出声报警，将不合格品拦截在本岗位。

同时也要让公司管理者要意识到：质量是过程的重要部分，跟任何其他重要部分一样。——摘自菲利浦•克劳士比《质量免费》

品质部因为人性的弱点而设立，在成立了体系化品质管理的企业中，品质部不应是一个人在战斗，它是同时也是企业正常运作中不可缺少的“刹车”。

下面分战略和战术二方面来回答品质人的工作指导原则。

6.1 战略方针 第一次把工作做对，Do it right the first time。

第一次把工作做对，可以省去后面大量额外纠错的工作和精力，也就省下了大量的COPQ。统计COPQ的时候，要将所有因为品质不良产生的额外费用全部计入，至少要包括：返工费用（人力，设备，耗材等），鉴别费用，围堵费用，出差交通费用，零件报废费用，其它辅助岗位员工的行政费用。

从发生地看COPQ分布，设计/工艺/生产：约为1：2：7。

从引起COPQ的原因看，设计/工艺/生产：约为7：2：1。

以上数据还是保守的。如果发生批量的质量问题，这个数据的比例会更大。

从造成不合格的原因来看：纯粹由于工人的失误造成的损失不多，因为办公室人员的失误导致的损失，占了大头。因为这个是源头，比如图纸错了，就会导致一批物料、加工出来的零件不合格，这个要到后面使用零件的时候才会发现。【这也是为什么品质管理要从源头管控的底层逻辑。】

举个例子：我们日常生活中的装修经验，装修完了，如果发现有一些小毛病不满意，想修改一下就很费事。想增加一个插座，如果要做得完美，就得在装修好的墙上重新开槽，安装好后，再补墙面，费工费时。如果装修前规划好了，就只是增加一个插头+电线的成本了。如果觉得这个例子涉及的金额不多，看一下市政施工中的“拉链路”产生的费用。

所以，要管理好品质，就得从源头开始管控，让大家从一开始就“把工作做对”。这样可以避免产生大量的COPQ。

品质人不怕工作烦，工作量大，最怕的是面对一堆不良品，压力山大！

6.1.1 设计管理

在动手设计前，先收集一下之前类似项目中好的设计方案及差的设计方案。借鉴之前好的经验，避开之前掉过的坑。收集同类产品在终端用户处的质量表现，尤其是客户的声音。做到这一点，就为新产品的设计做了一个好的开端。

在前面工作的基础上，针对新产品，重点是新增加的功能，编写DFMEA文件，并邀请设计、制造、工艺、品质、客户代表等部门的人一起坐下来评审“DFMEA”、“DFM/A”文件。并想好如何验证新产品的功能/性能达到了设计目标。这些功课做好了，再动手设计。设计中要多考虑一些防呆设计/措施，在细节上多考虑生产人性化。

我打过工的几家公司，有要求设计和工艺做FMEA，但真的认真做FMEA的，高质量交付FMEA文件交付物的，几乎没有。都是应付性质的交差。

有一家的产品是组装通讯电缆的接头——一个外壳里面放一个连好引线的PCBA板。设计的时候没有考虑防呆，导致PCBA板正反都可以安装在外壳里面，而且PCBA的正反从外观上还不易识别。导致生产的时候，工人经常把方向安装错了。

如果设计工程师在设计时考虑到了“防呆”，就不会发生后面的这种不良品。虽然后来要求工人在组装时特别留意PCBA的正反，这个要求本身就是消耗工人的注意力，而人的注意力是有限的。这导致了工人工作时就很心累，进而影响了生产线的产出效率。

那为什么不去增加防呆呢？因为外壳是注锌工艺制造的，要改，就得改它的模具结构，同时PCB也得配套改。这是一笔比较大的费用，当时下不了狠心。

这里可以看出，让设计去解决一些困扰生产线的问题，也就是从上游解决问题，会一劳永逸地解决，是最有效的。

有经验的设计人员，会在设计的时候多考虑这个方面的问题。

我现在回想起这一段往事，我觉得当时我在质量管理方面的经验不足，我没有在设计定案前组织一次评审。当然，我即使评审了也不一定能想到这个问题。设计人员在开发阶段的DFMEA也没有认真地做，或者说我们大家都没有经验。

写这篇文章时，我私下里问了厂里旧同事，其新开发的产品，已经在这个方面引入防呆设计。

6.1.2 工艺管理

在设计安排生产工艺时，要先做好“PFMEA”，“VSM”等功课，工序安排符合人性，工艺工装要考虑防呆，在生产加工过程中引入闭环控制的思路，将检查项目安排在制程中自动执行。

比如：用钻头加工一个盲孔，孔的深度是一个重要的控制尺寸，工艺安排时，就要考虑在加工过程中加上深度的控制手段，“等孔加工好了去测量孔的深度”不是一个好主意。检查属于事后评价，不会改变产品的性状，它是耗费资源及不增值的活动。如果在钻头行程上加一个限位装置，保证钻孔深度尺寸。这样只要在首件检查的时候确认一下限位装置的尺寸或者就确认一下孔的深度就可以了。【广义上，这也是一个防呆措施，很有效。】

我遇到一个案例，公司一批生产的96台产品，客户反馈：有6台产品，柜外面漏贴一张标签。

生产线首次开线前，我在生产线上交待特别事项时，特别讲明生产线和QC，要留意检查这个标签。结果还是漏掉了。

我事后复盘这个问题，我认为，我们的工艺安排不当，生产线控制也出了问题。

A. 检查的QC出现疏忽，工作质量有问题，有责任。

B. 工艺安排：粘贴标签在产品组装、检测工艺全部完成后进行，粘完标签产品打包。

出现意外的是：首几台产品终于做完测试后可以下线了，产线的工人松一口气。“万里长征”快完了，此时很兴奋，一激动就忘记贴标签而直接打包。

这种小失误，对于流水线操作的产品，如果工艺安排不当，很容易发生。

如果将贴标签工序安排在第一个工位去做，就不会出现这个问题。至少后面工序的人有机会看到漏贴了。

另外，当时生产线不是单件流，测试完成的产品堆在待打包区，当收到打包指令后，工人直接打包。这也是一个问题。

C. 生产线控制：生产线未对标签的数量进行有效控制。如果生产线对标签的数量进行定量控制，就会及时发现多出的标签。这个定量控制，也是一个“防呆”措施。

所以，质量管理措施，要多管齐下，各措施之间可以相互检查。

6.1.3 管理采购零件

SQE也要按上面的思路逼供应商从源头开始控制品质，并将不良品拦在供应商家里。

这幅图的本意是用来说明二者的不同及背后的原因，我借用来说明品质管理的思路。

6.2战术方案 善用好质量管理工具对不同的场景进行管理

有很多质量管理的工具，这些工具都是前人经过实践总结出来，每一个工具用好了都很有威力。

A，基本工具：七大手法。这个是质量人的入门工具；

B，PDCA，对循序解决问题很有效；

C，8D，解决偶然发生的问题很有效；

D，开发设计阶段的工具：DFMEA，PFMEA，VSM，DFM/DFA；

E，定期总结，并记录下来。总结、复盘可以使自己积累经验，提升自己认知水平；

F，Poka-Yoke，最好的预防错误的思路【Poka-error， Yoke-avoid】；参见“Poka-Yoke案例之一”一文

G，2/8原则，解决质量表现见效快的一种策略；

H，5S，对防止低级错误很有效，参见“5S不仅是一个提高现场工作效率，还可以有效防止低级质量问题的产生”一文；

I，5WHY，找问题根本原因的神器；

K，检查表，对付容易遗忘事项很有效；

L，闭环管理，这个最重要，所有的措施要跟踪落实情况及效果。参见“8D就是一闭环管理”一文

M，适时地在公司推行精益生产。

7. 关于做质量管理的人要不要懂技术？

我认为要懂技术。懂技术，可以不必精通。不懂技术，和工艺、设计的人沟通起来不在一个频道上面，大家都累。因为不懂技术，因为说话说不到点子上，有时会遭到团队成员的白眼，品质部人的声音也就在团队中没有了影响力。

8. 什么是QA

写到这里，引出一个话题：QA，Quality Assuare，品质保证，究竟是怎么品质保证的呢？

我的理解，保证的意思是：

狭义上：QA通过在事前做的工作来防止生产过程中出现偏差，从而保证生产出来的产品与图纸要求一致。

广义上：通过一系列的措施，比如完善的设计流程，闭环的品质控制流程等方法，引入第三方质量认证等，给客户提供“产品品质要求得到满足”的信心。

9. 总结

质量管理的三层境界：

下策 下功夫去检查，这个是消防员干的事，做起来累，且效果不好。

中策 集中精力消灭主要问题，这个是运动式思维，有成效，没有系统。

上策 从源头做好预防工作，将产生不合格的源头消灭。

记住：检查是耗费资源的，是不经济的，是不增值的，是不增值的，是不增值的。

以上都是品质管理的基本套路，做到了这些，品质管理水平至少及格了。

那么要想得80分或以上，要怎么办呢？答：6sigma的思路。

兵法有云：善战者无赫赫战功。

高明的质量管理者，平时把功夫花在源头上，前面的问题消灭在萌芽状态，后面少出问题。

老板看着在办公室喝咖啡的家伙，会在心里想：此人管理的生产线上没有出过事，是不是他管的产品过于简单，不会出问题？

终于，质量管理人一番努力，把自己干掉了。

诶。

好吧，文章结尾了，你居然看到了这里，我就给自己打一个广告吧：

本人最近待业中，有心再找一份工作到退休。

工作地点：苏锡常、宁镇扬都可以，但也不限于这些地方。

岗位：质量管理，生产管理都可以，

行业：PCBA加工，机械制造/装配，电气柜组装，线束组装都是我的强项。如果老板对我有信心，其它行业也可以。

有意者可以站内联系。或者VX: QQ540261998