医院周会总结讲话 医院周会“小题大作”赋能员工激情无限

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湖南省直中医医院 段云峰

老子曰：“天下大事必作于细”。意思是做大事必须从小事开始。

从组织行为学的理论角度，它是探讨个体、群体以及结构对组织内部的行为影响，目的是应用组织行为学的相关管理知识改善组织绩效。这里包含三个部分：个体、群体和组织结构，个体的管理影响群体，群体的管理就影响着组织绩效，所以对于个体的管理中，我们必须清醒地认识到它的重要性，对于医院这个最复杂的社会组织中，存在多元化的个体，在鼓励多元化的同时，需要良好的组织文化约束，因为只有强大的组织文化才可以确保组织发展的稳定性，才能实现组织希望达成的绩效目标。

以前很多临床科室主任不愿意参加周会，即使参会也是拖拖拉拉 ，回去也不愿意传达，勉强传达的时候就是一句话“没有什么新内容”。基于这些情况，我们不断创新周会方式，开拓新的内容，我将我们医院的周会结合整个人力资源的管理体系角度，开成了形式多种多样的会议，把周会开成政策解读会、运营分析会、质量分析会、纪律督查会、能力培训会、鼓舞士气会、培训辅导会、经验分享会、学科发展会、总结计划会、绩效辅导会、工作落实会、通报表彰会、业务促进会、技术推广会、头脑风暴会、务虚会等等。从会议的形式到内容，我都精心设计、周密安排，慢慢发现，大家从不愿意开周会，逐步转变到期待开周会，到周会津津有味、原滋原味传达，变化之大前所未有。如何长期有效的开好周会，发挥周会的作用，维护好周会，我认为必须“小题大作”。

一、小题大作必须遵章守纪

对于优秀员工而言，好的工作环境并不意味着好的办公环境和薪酬待遇，而在于团队成员全部是具有合作精神和有规矩的人，让你跟随不断进步的人。我们的《三大纪律 八项注意》制度中有一条开会培训作笔记，有一次我们医院党委副书记在台上培训“医疗质量十八项核心制度”，我坐在会场第一排，听到后面有人一直在讲话，并且声音越来越大，我多次回头观察，都没有完全停下来，培训结束之后我上台讲话，大发脾气，首先针对培训进行提问，直接问刚才讲话的几个人，要求她们把刚才副书记培训的内容重要思想讲出来，如果答不出来就地免职，他们支支吾吾回答了一点点，有部分同事说我是不是太小题大作了。

第二天开始，我暗访了这几个现场讲话的中层干部所在科室的管理情况，管理是最糟糕的，相对质量是最差的，员工牢骚满腹，对她们的管理提出了非常多的不满，后来有一些平时不愿意发言的中层干部跟我说“书记，你眼睛有毒，这几个人平时大家都是敢怒不敢言，能力非常差”。

之后不久，我们党委开会，集体决定将这几个同志免职，从此之后，开会的时候几乎没有人敢窃窃私语。可能很多人认为开会有人讲话是常有的事，可是我不这么认为，无论谁在台上讲话，台下的人都应该认真听讲，这是基本的尊重和素养，何况是我们医院的院领导，她们在台下肆无忌惮的讲话，说明内心对院领导是非常不尊重的，对培训的主题毫不在意，毫无组织无纪律，我要维护的不仅仅是会议纪律，更是领导班子的威信，体现了对讲（课）话人的尊重。

我经常在台上讲话、培训、讲课，从我的角度如果台下有人讲话我就没心情讲了，我认为一个单位的会场纪律就是医院管理的能力，遵守会议纪律就是个人的综合素养，学习的态度就是工作态度。我自己曾经在某一个医院的进行培训过程中，会场纪律非常差，提前结束了培训，几年过去回头再看这个医院，发展确实越来越差。

二、小题大作必须直面问题

美国企业家MK阿什提出：阿什法则。它是指：承认问题是解决问题的第一步，你愈是躲着问题，问题愈会揪住你不放。

我在《医院运营管理必须从高层的担当开始》这篇文章中提到过，我作为党委书记需要正视医院管理过程中存在的各类问题，才能产生正面的 “蝴蝶效应”，促进医院实现整体战略发展目标。我们都学习过蝴蝶效应,它由美国气象学家洛伦兹1963年提出，他认为，一个微小的初始条件变化可能导致一连串逐渐放大的改变，最终导致完全不同的结果。“蝴蝶效应”在社会学界用来说明：一个坏的微小的机制，如果不加以及时地引导、调节，会给社会、组织带来非常大的危害，戏称为“龙卷风”或“风暴”；一个好的微小的机制，只要正确指引，经过一段时间的努力，将会产生轰动效应，或称为“革命”。我们医院由于过去没有形成良好的管理习惯，大家都怕得罪人，怕丢选票，很多问题一笔带过、轻描淡写，通常都是“大部分”科室怎么好，“小部分”、“个别”人存在什么问题描述。我一改常态，要求成绩、问题都要点名到科室、点名到人。习惯需要慢慢养成，各职能部门刚开始分析抗生素的使用、病历的书写、MDT问题等几个问题的分析还是没有点名到人，我在会议上“小题大做”，多次打断了他们的发言，对几个在台上分析的职能部门提出了严肃的公开批评，绝不允许有下次，出人意料的是，被批评的职能部门对我十分感谢，会后分别找到我承认错误，“书记，您批评的对，您这样公开批评后，我们以后就好做事了，也可以拿书记当后盾，我们也想点到个人，可就是不敢，这么多年都是这样过来的，您放心，我以后一定点到人”。

这里我也强调下，点到人，不是针对人，不能因为个人恩怨打击报复。

经过一年多的时间，大家都从抗拒到接受，问题多的科室、个人慢慢整改了，存量问题越来越少，医疗质量越来越好。

三、小题大做必须分析问题

分析问题，我们需要借助RCA的分析方法，RCA是根本原因分析（Root Cause Analysis）英文缩写，RCA是一项结构化的问题处理法，用以逐步找出问题的根本原因并加以解决，而不是仅仅关注问题的表象，根本原因分析是一个系统化的问题处理过程，包括确定和分析问题原因，找出问题解决办法，并制定问题预防措施。

在医院管理领域内，根本原因分析能够帮助我们发现管理问题的症结，并找出根本性的解决方案。

结合RCA的步骤，每次周会我都要求各个部门找到与医院发展目标有偏离的问题，比如：病种路径管理的出径问题是用药问题、用耗问题、检查检验问题？还是治疗方式、护理方式问题，我们相关的职能部门在周会上进行药品、耗材及相关检查检验合理性、治疗方式是否最佳进行分析。我们在2021年分析过的病种，从年中开始分析，到年底病种入径率明显提高，所以，有时候有些问题，只要把原因分析清楚，就是解决了问题。

四、小题大做必须解决问题

从绩效管理的角度来看，有效的绩效管理主要是不断教给员工知识，帮助一线解决问题。医疗质量具体的问题是什么问题？具体是什么指标不好？很多时候员工被扣分、扣钱都不知道为什么被扣，这其实不是管理的目的。我们会结合阶段性分析把具体的指标和问题在大会小会上分析讲解出来，让大家清楚问题的具体点在哪里。

我们是中医医院，针灸康复类的学科如何发展？我们提出打通“内循环”，在多次的周会上，要求针灸康复医学中心主任在大会上分析医院哪些科室可以运用针灸康复手段？那些病种可以运用中医外治方法？哪些病种可以通过中医治疗方式减轻病人痛苦，提高治疗效果，提升病人体验感？这种方式即丰富了周会的内容，又帮助了针灸康复的发展。

很多同仁经常会问我们，为什么你们的员工上下都跟打了“鸡血”一样，我想借美国心理学家赫茨伯格1959年提出的双因素理论分享我的做法，双因素理论分为保健因素和激励因素，其中激励因素与工作本身或工作内容有关，我从五个方面分享我的做法：

1、制造表现机会，让工作给员工带来愉快感。我们把周会当作给员工锻炼的舞台，让他们分享科室好的做法、科室特色，全面分析科室问题，会议的主持人也是由科室主任轮番上阵。

2、充分肯定鼓励 ，让员工时刻拥有成就感。凡是努力工作，工作卓有成效，得到同行或者社会表扬肯定的，获得高度评价认可的，我们都及时正面回应、鼓励表扬，让员工及时感受到成就感。

3、及时兑现奖励，让工作表现好的同志有回报感。无论是语言奖励、或者是物质、金钱的奖励都可以，把近期为医院争得荣誉、考试成绩好、病历质量好的普通员工给予表彰肯定，甚至包括保安，都及时给予奖励，对医院影响越大的奖励形式越隆重。

4、实施人人成才，让想成长的员工有规划感。我们为每个员工制定了一个未来的职业发展规划，从人力资源角度，尊重个体差异，谁适合走专家路线，谁适合走管理路线，谁适合走技术路线等不同的人力资源打造不同的发展路线。

5、明确愿景使命，让每个员工有责任感。我们医院从战略制定到日常周会管理，都明确了每个科室肩负着医院发展战略的使命，医院发展好坏与每个员工息息相关，每个员工都是医院的主人翁，这种因素是积极的，是影响人的工作动机并长期起主要作用的因素，是员工工作动机的源泉，这些因素可以使人产生很大的激励。

总结一句话，如果想让员工打“鸡血”，医院领导层要带头“打鸡血”，对员工遇到的问题要像打了“鸡血”一样的解决。