企业危机自救心得(危机I《危机自救)

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利用2021年元旦三天假期读完陈春花老师这本关于危机方面的著作，今年元旦期间河北疫情爆发，抗疫战再次打响，读完此书给自己面对危机时刻指明了方向，使心态更加平和。写这次的读书分享，我心里很有压力，因为春花教授的此本著作通俗易懂，且条理清晰，我对书的重点做了一下梳理，便于阅读到的小伙伴们快速了解此书，作为对此书的一种推荐方式。

2020年1月，突如其来的新型冠状病毒感染的肺炎疫情让原本繁荣喧嚣的春节瞬间冻结。继而，中国企业面临了一场“生死大考”，每家企业、每位员工都被推上了战场：面对同样的危机，谁能活下去？在企业生命历程的种种危机下，又如何一次次扛过来？

没有一个人希望一场灾难的来临，但是当一场灾难来临的时候，危机就成为一枚硬币的两面，我们将如何去选择变与不变？书中春花教授给了我们一个很好的方向，因为没有一个人知道在危机到来的时候，未来会变成什么样！但是一个大概的解决方案，最起码不会让企业无所适从！

书中提到，要想真正应对危机，还必须依靠企业自身的能力，包括企业自身的免疫能力、企业自救的能力，以及企业应对危机挑战快速应变的能力。

1、 极速认知调整：面对危机，企业应该首先极速认知调整，理解和接受危机，面对危机，有所行动。不确定的是环境，确定的是自己！

就像曹德旺所说的企业能不能生存下去，那是企业自己的事情，与别人无关，我们不能祈求别人来拯救我们，我们需要的是自救！企业只能通过切换自己的认知和思维方式，迅速的做出反应来通过自救的方式拯救自己的企业！书中给出了很多的案例，不仅仅是这一次新冠疫情的危机方案，在企业长达几十年甚至上百年的经营过程中，会经常遇到各式各样的危机，在不同的危机下，优秀的企业是如何摆脱危机成功自救呢？

面对危机，华为总是明确地把自己先做好，去接受危机和挑战，以自己最大的定力去接纳变化，并与变化共舞。华为的风险理念：企业是植物。哪里有水，植物的根就往哪儿扎；哪里有阳光，植物就向哪个方向生长。植物对环境很敏感，同时也对环境很包容。即使环境藏污纳垢，植物也会默默接纳，从周边获得营养。

2、卓越领导力。

越是在危机时刻，越需要领导者发挥作用。领导者是危机中的“指南针”，危机来临时要保持冷静，需要“审时度势”， 领导者的担当与高效行动力，可以增强团队的凝聚力与向心力，提升团队的战斗力与执行力，更可以在危机中给团队信心，并与团队成员一起战胜危机，取得成功。要做到这一点，管理者首先要成为真正的领导者，其次是要具有经营意志力，能够不受环境的影响去为保持增长而采取行动，带领企业与环境进行互动，能够在洞察变化中做出选择。最后要勇于承担企业社会责任，此次疫情危机中，很多企业都展现出承担社会责任的能力，无论是腾讯、阿里巴巴、智慧树还是波司登等企业，自从疫情危机以来，迅速投入力量，捐赠资金和物资，提供平台与技术，抑或是为员工和合作伙伴共度危机所做出的各项努力，这一切带给这些企业内部成员和每一个相关人员的莫大鼓舞。危机时刻，各产业企业做些力所能及的事情，不仅可以帮助企业自身，更重要的是可以帮助产业合作伙伴，帮助顾客，帮助遇到危机的人和机构，帮助社会变得更加美好。“衡量自己对人类的影响，其标准不在于点赞有多少，而在于触动了多少人的生命；不在于人气有多高，而在于你们服务的人。”

3、 四个关键行动：效率制胜、模式创新、以“我”为主、贴近顾客

效率制胜：谁的效率高，谁的行动快，谁的协同力强，谁的团队行动快，谁就能在危机中率先突围。

模式创新：面对危机，每个企业都有模式创新的需求，都需要企业有能力转变，甚至放弃原有模式，去创造新模式。

以“我”为主：在危机中，企业首先要想到的是如何自救。

贴近顾客：德鲁克在《管理的实践》一书中明确指出，企业的目的必须超越企业本身，“关于企业的目的，只有一个正确而有效的定义：创造顾客”。顾客最后决定企业的前途和成功。如果想贴近顾客，最直接的方法就是真实去理解顾客，把顾客当作朋友，如了解朋友一样了解顾客需求，了解顾客的处境和难题，给予关怀和帮助，和顾客建立更加牢固的关系。企业真实有效的能力，是对接顾客的能力。

4、保有现金流：如何做到保有现金流，涉及企业的财务观、员工共识、业务评价以及敢于做“加减法”。

在危机中，保有现金流才可以让企业获得应对危机的时间和空间，这就要求企业把有效价值做到极致：第一，挑战极限式地降低成本；第二，业务价值“加减法”；第三，释放员工的能量。

挑战极限式地降低成本：成本是商品价值的完整组成部分，成本在本质上是一种价值的牺牲。换个角度说，如果企业愿意在成本部分做牺牲，但是这种牺牲必须是有意义的，必须是获得价值并被感知到，这样的牺牲越大，价值获取越大；这样的牺牲越大，在行业内的竞争力越大，唯有这样去理解和去做，成本的效能才会被释放出来。在危机发生的时候，要挑战极限式地降低成本，尤其是对中小企业而言，其根本目的只有一个，就是保住现金流。在现金流紧张的情况下，显然要尽可能压缩投资支出，暂缓一切不必要的投资现金流出。在万不得已的情况下，甚至可以考虑出售一些非关键资产来自救。而对于具有良好现金流的企业而言，可以重构自己的成本能力，因为应对不确定性是一种常态能力。

业务价值“加减法”：在危机中，评价业务的有效价值，针对业务价值调整，是获得现金来源的一个有效途径。同时，借助业务有效价值评价，做出相应的业务价值加减，更可以帮助企业在应对危机的同时，获得新的业务能力和新的业务价值。

释放员工的能量：企业最重要三项资产：员工、顾客和文化。员工最懂顾客。接触顾客最多、创造价值最直接的正是员工，公司只要把员工的创造力和潜力与所有的顾客连接在一起，企业就会具有明显的竞争优势，在危机时期，员工依然是公司在危机中获得主动权、快速反应的最重要的影响因素。释放员工的能量，依靠员工的创造力，往往能够获得最直接的绩效。“最长的脚趾最先知道疼”，一线员工对市场的敏感度及对顾客的敏感度，有时会超过管理者，如果管理者愿意给员工授权，员工会贡献很大的价值。员工决定一个企业的效率、品质和成本。提升经济绩效的最大契机完全在于企业能否提升员工的工作效能。身处危机中的企业，需要挑战极限式地降低成本，需要根据市场环境的变化快速行动，需要根据顾客需求的变化调整业务，需要找到新的现金流来源，还需要想办法贴近顾客，而这一切，都是由员工去实现的。

危机意识不仅仅应该只存在于企业当中，我觉得它也适用于一个国家甚至每一个人，所以这本儿危机自救不仅仅是给企业在危机情况下的一个解决方案，更是给一个国家甚至一个人一个在遇到危机时候的一个很好的解决方案！