军工企业出国 国之重器——军工企业

下面是好好范文网小编收集整理的军工企业出国 国之重器——军工企业，仅供参考，欢迎大家阅读！

国之重器

军工企业：战略、管控、发展

前言

滚滚历史长河，战争兵戈绵绵，帝王将相，为建国立功，刀兵相见无数。

然自二战结束以来，虽局部冲突纷扰不断，但为了人类共同的生活和繁荣，大的战事渐行渐远。古语说：“兔死狗烹，鸟尽弓藏”，然后当今各国对待兵事的处理，并不尽然。二战以后，西方几个军事大国军转民用的进程，不仅使民生质量得以大幅提高，而且对军方的高端技术发展也大有促进，于此可见，军转民之明举，功不可没。

我国在军转民的进程中，也取得了丰硕的成果。适逢当前国家再次进行军转民深化改革，未来5年里完成军转民改制的良好契机，我们将军工企业战略，管控和发展等方面的知识和经验，收集起来，汇编成册，以便共同学习探讨，提高我国军工企业的管理水平和市场能力。

一国之兵力建设，非一朝一夕之功，同时军转民之路，也非平坦坎坷之途。从计划经济观念转变到市场经济意识建设，是需要一个思想认识和能力培养的过程。

我们华彩管理咨询的所有同仁们，对此也有深刻的认识，在本书筹划和编写工作中贡献出智慧和经验的有：白万纲、郑文斌、俞少民、谷政、孟利军、邵向沛、朱建军和郑波等同志。

我们将不懈努力，与各界仁人志士一起，共同关注军工企业及至整个国家的繁荣和发展。

01

我国军工企业从1928年的一家红军被服厂发展到五机部（七机部），再到核工业、航天、航空、船舶、兵器五大总公司，最后发展到今天的十一大军工集团，代表着国家行使对军工企业的所有者管理职能。

军工企业自建国以来已经经历了两次创业，这两次创业分别以“艰苦奋斗、奉献精神”和“面向市场、军转民”为特征。目前，军工企业正在经历第三次创业，第三次创业的主要特点将是以“制度创新、机制创新和管理创新”为重点和突破口。

由于我国军工企业具有“国有产权、军工行业特殊性和军民品结合的经营模式”三大特征，军工企业正面临着“企业制度性、管理体制性和经营模式性”问题与挑战。因此，军工企业第三次创业的管理管控模式的创新必须符合以下几点要求：

第一，探索适应国有或者国有控股的产权制度特征的企业管控模式；

第二，探索适合军工行业特征和控股集团管理体制的企业管控模式；

第三，探索适应军民品结合经营管理模式的企业管控模式。

但是，令人遗憾的是，许多军工集团企业在引入先进管控技术和工具后，却发现其应用效果并不理想，甚至失败！失败的一个最重要的原因就是集团公司管控没有真正的结合自身实际，特别是军工企业所具有的特定性。缺乏对结合实际的基于公司治理结构的管控模式的灵活运用。

02

我国的军工企业目前还没有完全转轨，仍存在部分的事业单位，因此从组织架构与组织管控上存在较大的差异性。也正是因为军工企业中还有相当一部分单位还处于转轨阶段，或是刚刚转轨，所以，总体上讲，采用的还都并不是现代的管控方法，许多集团公司都是经验管控，管理水平并不高，陈旧的管理跟不上现代的运营模式。再加上军工企业关系到国家的国防机密与发展，因此在组织管控与人力资源的管管控上，受政策性因素影响较大。

市场经济大潮中的军工现代企业管控模式的确立，不仅要符合现代企业制度的一般属性，而且必须兼顾到军工企业的特殊属性，既不能完全简单照搬一般民用企业的现代管控方案，也不能采用某一固定模式对军工进行管控。

军工企业有其特殊性，当然也具备众多企业的共性，值得我们深入研究。对军工企业的改革也日益提上国家日程，2007年底颁布的军工企业的股份制改革暂行规定便是最好的说明。这也表明随后军工企业的股份制改造，重组，兼并活动的频率将加剧，集团化的市场运作趋势将不可阻挡。军工企业集团化和部分领域市场开放程度的加大，也就必然要求我们在集团企业管控能力和认识上有所提高，同时结合军工行业自身特点进行集团管控的研究，这也正是本书的出发点所在。

在共性上，首先我们需要了解一般意义上的集团化管控内容，即母公司如何对子公司进行管控操作，将有助于我们对军工企业战略、管控与发展的深入理解。国内有学者将母公司对子公司的管控操作分为如下若干流派：

治理派－－以美国为首，内部层层委托，外部强有力监控；

一体化运营派－－全资子公司或模拟法人，内部分工；

强势集团派－－母公司用交易换取管控；

投资组合派－母公司类似基金经理；

内部控制派－强调秩序和安全；

经理层激励派－用经理层激励化解信息黑洞。

03

无论哪一流派，华彩认为对一个军工企业管控的核心解决方案必须是结合自身企业管理实际情况，灵活运用治理加管理加控制，一句话就是治理加管控，管理加控制。

治理产权及决策的管理，治理结构，多层次委托，治理的运行与优化，这是治理。管理无外乎就是运作和效率，而控制包括授权体系，流程控制，决策程序，财务内部控制等。

同时，对一个军工集团公司简单化的管控，华彩还认为就是要抓两头放中间，母公司抓战略、计划、预算，以及抓审计稽核，中间全部放掉，但是中间放掉的话，必须有一些有效的风险控制去把中间控住，而中间控住的一个重要的原则就是分权与分层决策。

04

一个集团就像一个车轮，所属公司就像车轮的辐条，车轮的整体性和辐条的刚性、柔性有机结合，车轮有可能更好地前进，军工企业集团和所属公司各有其优点，只有建立符合自身实际的管控机制，才能充分发挥军工行业的优势，在竞争激烈的民品市场中立于不败之地，集团才有可能更加稳定、快速地前进。

管控的价值在于能解决集团内的“利益均沾”和母子集团共同发展的问题。

华彩咨询机构是中国母子公司管控研究的发起者，国内领先的母子公司管控专家。自成立以来，一直将母子公司管控作为管理咨询服务的立足点，经过10年的潜心探索和企业实战，总结提炼出了华彩母子公司管控模式。深入剖析集团公司高速度、跨地域、多元化发展面临的障碍，打造一套简化易行，可复制的管控机制。

我们非常愿意和国内外专家对母子管控特别是军工行业集团公司的管控问题进一步的进行更加深入的探讨，更愿意帮助广大企业解决在企业高速发展的壮大过程中遇到的管控问题。

如有意见或建议，请联系：18221335680（同微信）

说明：针对文章涉及的内容，有个性化需求以及需单独深入沟通的，敬请致电华彩大白：18221335680（同微信）