试用期人员管理 员工的试用期管理

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谈到这个话题，我还是需要重申一个理念：组织一把手是该组织的人力资源第一责任人。

为什么总是在提这个观点呢，有很多的企业把招聘、培训、绩效考核这些事情都认为这是人力资源的事情，这是很不负责任的做法，这样的领导即使业务做得再好，在管理上也是有所欠缺的。这样的领导还会有一个怪像，涉及到本组织员工绩效打分的时候、晋级加薪的提名的时候、后备干部培养推荐的时候，往往当仁不让地站在最前面。总结一句就是，能体现他权力的事情当仁不让，繁杂琐碎的事情撇得一干二净。赤裸裸，毫不掩饰他的管理低能和管理失位。

为什么现在很多的企业愿意接受HRBP的理念，有很多时候，这些领导并不知道HRBP到底是什么，他们眼前一亮：有了HRBP，不就可以帮我名正言顺地做一些我不愿意做的琐碎的人力资源的事情了么？何乐而不为呢？久而久之，在这些企业中、在这样的组织里，HRBP俨然就成了秘书、助理。后面我会专门写到HRBP相关的文章，在这里就不再赘述。

回到本次谈论的正题。

要想把这个事情做好，作为人力资源部门，需要具备有效沟通的能力、具备一定的耐心、能够做好计划安排。作为员工的直接领导，需要接受过相关培训，能够准确识别员工的行为背后的动机；需要具备敏锐的洞察力，能够从细微之处洞见问题之要害。总之，HR是也训练有素的，领导也是需要训练有素的。当领导的能力素养跟不上的时候，HR要敢于替领导补位，给员工的直接领导提出客观的建议。

具体操作层面：

第一、建立员工的试用期考察绩效计划

我们在找某个岗位的时候，肯定会有这个岗位的需求和定义，那么这个员工到位了之后，当然需要在较短的时间内承担起组织期望的职责和工作。

在这个时候的绩效指标设定的时候，我觉得“合格”的最重要的，没有必要在试用期期间设定太多的“有挑战性”的目标。

考察期考察的底线应该是员工“是不是合格”，而不是员工“是不是优秀”。

第二、设定员工的试用期培养计划

这个培养计划更多的应该是帮助员工“融入公司”，并不需要太多的技能培训。内容大概包括：企业文化、组织行为准则、员工手册、报销制度、办公系统操作方式、公司组织架构、组织分工及工作流等等。

这个培训的周期不宜超过一个月，应该尽量在一个月的时间内，帮助员工快速了解公司、快速知道公司的工作方法。

在入职的前一个月之内，甚至前两周之内，指定专人对员工在专门的时间内接受培训是一件非常重要的事情。并不一定要求集中培训，对于非大规模的入职现象，我个人更倾向于单独的、点对点的新员工入职培训方式。

在培训师方面，该组织的一把手、员工的直线经理、员工的工作伙伴、HRBP最好都能够有适度的参与。安全教育、合规教育这两项教育应该是非常严肃的，应该是常抓不懈的，应该由专门的部门组织专项的培训计划，进行全员教育。在安全教育和合规教育上，投入再多的经历都是划算的。而且，这两项教育必须要留痕。专人负责、常抓不懈、留痕管理，应该成为安全教育与合规教育的方针。

第三、就绩效指标与培养计划与员工进行沟通

绩效指标的沟通，目的是告诉员工，在未来的三个月，组织希望他能够达成的业绩。并就指标中的一些点进行双向的确认，以确保双方的理解是一致的。这个事情应该在员工入职的当天就做完，应该由员工的直接上街、员工本人、HRBP共同确认，并做好签字留存。

如果字啊沟通的过程中，员工对其中某项指标有担心，也希望能够当场给出意见，是因为员工确实技能上存在着一些不足还是什么原因。在充分的讨论后，能够达成一致的意见。

在指标的设定上，三个月内的指标，不应超过6条，列出核心的指标即可。最重要的并不是考核，而是以完成这个岗位的需求为主。当然，在工作过程中来考察员工的实践能力也是一方面。

HRBP在这段时间内要关注培训计划的实施情况，要做好与员工和相关人员的对接工作。做好员工的引路人，逐步有意识地提升员工的主动性。

第四、定期组织双向沟通机制

在第一个月，主要观察员工的体验，了解他的诉求、了解他的融入情况

在第二个月，主要观察员工领导的体验，了解员工领导的诉求，了解领导的期望

在第三个月，进行相关人员谈话，全方位了解这名员工的综合状态，决定是否录用

有一点是要贯穿始终的，每个月需要进行一次绩效的review，由员工、员工的直线领导、HRBP共同完成。同时，就绩效指标本身，可以进行适当的更改和重述。如果需要进行绩效指标的更改，原则上需要征得员工的跨级领导的同意，在这个事情上，要保持组织的严肃性，对过程中的修改保持审慎的态度。

第五、员工试用期考察结果的应用

1、组织专门的会议，会议由员工本人、员工的直线领导、员工的跨级领导、HRBP共同参与

2、会议伊始，先由员工本人阐述在试用期期间绩效的完成情况、在行为表现上的优点、未来期望自己能改进的点，期望得到的一些机会（HRBP需要提前通知员工准备这些内容）

3、然后由员工的直线领导就员工的交付的及时性、交付的准确性、行为表现的优点、行为表现中的不好的点、未来的期望做出阐述（HRBP提前与员工的直线经理沟通，并与员工跨级领导确认，同时需要提前确定好考察期是否转正的意见）

4、这里面提一点，如果决定不予员工转正，那么需要提前准备好相关的证据。而且，在每个月的沟通过程中就应该逐步提醒员工，不能给员工一种错觉：平时一切都感觉OK，突然就说自己不行了。最好的结果是，员工在面谈之前就大概知道自己可能过不掉，能够平静地接受。

5、如果员工是能够转正通过的，那么HRBP也需要提前与员工的直线经理确定好员工下一阶段的绩效指标以及培养计划，并形成初稿。在一周之内组织会议，确定指标与计划并签字确认。

6、员工以及员工的直线经理阐述完毕后，HRBP做好记录，由员工的跨级领导宣布考评结果。

7、员工如没有通过，并且员工有意见，那么可以告诉员工申诉的渠道，HRBP、员工的直接领导做好应对准备

8、员工转正之后，可以适当地组织一个小型的仪式

第六、材料整理归档

HRBP需要做好过程材料的整理，并及时归档，作为后续发展的依据。

有些人说，这个太复杂了，可操作性不强。大家可以根据自己的实际情况做一些删减，但是有几点我个人觉得是不能动的：

1、 安全教育和合规教育

2、 试用期期间至少要组织一次谈话

3、 试用期结束之后的最后一次谈话不可或缺

有些企业借口太忙而不去做这些事情，我个人觉得能做有能做的理由，不能做有不能做的借口，从组织长远健康的发展的角度，我们所有人都应该不遗余力去实施好每个步骤。管理从来都是没有捷径的，只有专注每个细节，才能将人力资源工作落到实处。