有效工作汇报的基本要求

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作为管理者，在日常管理中，一项必做的工作就是听取汇报或提交报告，无论是日报、周报、月报、季报，还是专题报告、项目报告，这些其实都是管理控制工作的“核心产品”。我的报告达到效果了吗？上级领导是否满意？我对我的下级提交的报告是否满意？如果不清楚报告的目的，不清楚报告的基本要求，很难做到有效报告。

报告是下级人员（或单位）用来向上级人员（或单位）负责的主管人员全面地、系统地阐述计划实施情况的一种重要方式。从报告中需要得到如：计划的进展情况，存在的问题及原因，已经采取了哪些措施，收到了什么效果，预计可能出现的问题等信息。报告有四个基本目的，第一是满足企业财务会计的存档要求，第二是为管理决策做准备，第三是监控，第四是为评价监控结果服务。

报告的任务是向报告使用者提供能够及时做出正确决策的信息，为报告使用者在决策和采取纠正措施时有据可依。运用报告进行控制的效果，取决于主管人员对报告的要求。管理实践表明，大多数主管人员对下属应当向他报告什么，缺乏明确的要求。

从内容角度看，报告传递控制信息，为达到目标，报告必须考虑三个标准：第一，报告必须比较三个信息类别，计划目标、实际和期望预测；第二，关键信息、偏差信息要进行原因分析；第三、说明偏差对结果的作用。在要求不明的情况下，得到的报告往往达不到期望的效果。

所以报告要做到有效，必须做到四点基本要求：第一是恰当时间；第二是突出重点，第三是指出例外情况，最后是简明扼要。

报告的第一个基本要求，就是要在恰当的时间点提供报告。

报告提供的是一种信息，如果信息不能及时提供给各级主管人员及相关人员，就会失去它的使用价值。日报、周报、月报，都是依据管理活动的需要来确定。这类报告是有固定周期的，内容和形式基本是标准化的，在预定的时间间隔接收信息，能够满足管理者对信息及时性的要求。

而专题报告、项目报告等则取决于具体情况，是在特定事件和情况的基础上编制的，随不需固定周期提供，但在时间、内容和形式上有特定的要求。在很大程度上，控制措施的成功概率取决于信息可用的时间点。速度应当优先于过分的准确度，过分追求准确度可能会阻碍偏差信息的可用性。因此，在要求我的下级提交报告时（或是我需要向上级提交报告时），提交的时间一定要明确。

报告的第二个基本要求是说明执行情况，突出重点。

执行情况可以从三个方面来说明，即实施进度、费用开支和技术性能。实施进度是将工作的实际进度与计划进度进行比较，说明工作的进展情况。

费用开支的情况同样要将费用实际支出与费用预算计划进行比较，如果费用开支与费用预算计划有偏差，就需要在报告中分析说明造成偏差的原因，以及按此趋势估算的总费用开支情况。

技术工作情况则是表明工作的质量和技术性能的完成情况和目前达到的水平，以及对计划结果的影响。必要时对所涉及到的指标、标准和数字给予注释，保证报告使用者能够正确的理解。如果设计工作情况涉及更改调整，则要说明更改的理由和方案。

报告的第三个基本要求是提出关键问题、例外情况。

就是在说明计划执行情况的基础上，提出需要上层主管决策和采取行动的那些项目。对于上级主管人员所关心的，处于关键线路节点上的关键工作，其完成情况要突出说明，在报告的材料中提醒主管人员需要他本人注意和决策的问题一定要清晰说明。

在报告中需要检查各方面的工作情况，并从所有的偏差中挑出三个最为关键的问题。不仅要提出问题所在，还需说明问题对整个计划的影响，列出准备采取的行动，指定行动负责人，以及规定的解决期限，并说明最需要上级管理者帮助解决或支持的所在。一句话就是，你提交给上级的报告，是请领导做选择题，而不是让领导做问答题。

报告的第四个基本要求是情况全面，简明扼要。

为增加报告的有效性，就要以报告的信息受众为导向。要清楚报告是给谁看的，按照受众的特征、职位和要求来确定报告的内容和形式。

信息不是越多越好，要给信息的使用者提供适合他理解和接受的信息形式。比如在给上级的报告中，必须对信息进行提炼，以便上级能快速了解计划整体的发展情况，而详细的信息可以作为附件被查。

在呈现形式上，结构清晰，多用图表，文字适度。通过图形进行可视化表达，因为图形表示通常比纯数字表示更清晰，并且信息的受众也更易于理解信息内容。在文字上要简洁明了，易于理解，尽量避免生涩的专业术语。要注意报告受众往往不会完整地、一字一句的研究报告，而只是大致浏览，可能只有50%或更少的报告信息会被看到，需要关注的信息要放在前面，如报告开头加一个要点摘要。