质量篇 试产初体验

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从八月份十月份，跟随我的项目三次试产，从一个对试产好奇但懵逼的质量新人到逐渐在产线上有影响力，能提出对项目状态有益的提问，帮助项目更好的前进。

1.试产，就是为保证产品量产的实验。

我的理解，尝试量产，简称“试产”，所谓做实验，那就是会设置很多对照组，去控制单一变量下验证制程、物料的量产可行性，因此，有了很多“配置项”。如何去判断量产可行性，量产可行性则是经济上的可行，返工成本、点检成本、人工成本等成本的控制，转化为制程、物料的指标，则是上线良率，上线良率达标即有较好的量产性。

这一点的把控关键则是：直通率。

2.多次试产，则是为了给问题更长的时间去解决。

我想过这样一个问题，试产分阶段，一步步达到功能跑通、硬件封板、软件封板。试产做实验为什么不能一次性做到位，一次性把物料、制程、软件、硬件问题全部Fix多好。省钱省时，项目进度的最大化提拉，但是现实则是物料问题，研发问题的攻克需要时间/周期，问题物料的物流也是一个痛点，导致短期可能还没有新方案去验证，这时候不如停线，遂把试产分成了多个阶段，至于目标，我认为都是意思意思定出来的，还是要以最终量产状态为目标去搞。

这一点的把控关键则是：遗留跟进闭环。

3.产线上的质量，确保问题的充分暴露以及有效解决。

在第一条的基础上扩增，设置了许多对照组实验，还得建立发现问题，分析问题，解决问题的规则，最大限度的发挥试验的价值。发现问题需要产线人员确认现象，问题录入，研发领取机器分析，从外观、问题特征判断是否软件问题，最后硬件问题，拆机交叉验证寻找问题组件。分析问题需要研发针对问题的制程面、流出面以及流程面进行分析规避，最大限度的深挖问题，得到最大的改善收益。有效解决则是质量需要看护的核心，这一点没有其他利益共同体站队，只有质量care。

这一点的把控关键则是：问题reopen率。

4.不同角色，不同问题，不同立场。

产线上，目标一致的时候，有的人会被当做枪，目标不一致的时候，涉及到问题归责，两方扯皮的概率则很高。开始别人告诉我大运营体系，质量和制造是一个站队，但其实，只是部分问题上是这样，不同角色在不同问题上，有不同的立场，完全一致立场的角色，则会变为同一个角色，我不愿意庇护任何一派，站队是工作和政治的结合，成人世界的规则让就事论事的规则不那么适用，没几个人愿意纯粹的就事论事。产线上暴露的问题有质量一方的，也有研发一方的，还有制造一方的，推动解决问题上，看得出每个人力度不一样，各自有很多考虑的因素。但是也不是没有办法，不同问题和不同人站队，推动问题改善即可，物料问题，和制造站一起，研发问题，和制造站一起，制造问题，和其他人站一起。

这一点的把控关键则是：借力打力。

5.影响力是自己给的，需要一次次的关键发言铸造。

我觉得有理不在声高，不在话多。80%影响力来自20%的关键推动发言。一方面，别人重视自己，是基于你有良好的资源调动能力，统筹解决问题的推进能力，群里把你往里一拉，事情具体找你一说，就能帮他够到他够不到的资源；另一方面，则是会议上的针对问题的深挖，影响力来自于足够的专业性，做事的会议那个最专业的人的意见，是最多人倾听与考量的。

这一点把控关键则是：做事专业。

6.质量做好，问题会越来越少，我将会动谁的奶酪？

在推动问题解决的过程，发现物料问题、制程问题很多都是可以通过完善流程，在上到产线前，就可以规避的问题。这时候我意识到，问题解决完了，不就相当于让别人产线上没活儿干？他对企业的价值则降低了（企业是以营利为核心的，每个人都只是齿轮），可以想象未来的状态，低级问题越来越少，问题都开始被预防去解决，初级的解决问题的人越来越不被需要。最近对这个问题想通了，能力不变化，迟早被淘汰，我能放手，迟早换来一个不会放手的人，划水的人最终会被干掉。那我索性，就来当那个不会放手的人吧。

这一点把控关键则是：拥抱变化。

再过半个月，就要量产了，届时完成以后，我会再完整详细复盘一次。

祝各位，工作开心，生活开心！