国有企业现状的调查与思考 关于国有企业降本增效的调查与思考

下面是好好范文网小编收集整理的国有企业现状的调查与思考 关于国有企业降本增效的调查与思考，仅供参考，欢迎大家阅读！

浙江省长兴县国有企业自2017年启动市场化改革以来，按照县委县政府“深化国企改革攻坚”的战略部署和“国有企业降本增效”的工作要求，克服困难、稳中求进、锐意创新，取得了良好的成效，形成了“四大集团+三大园区”（以下简称“4+3”）的发展格局。同时存在的问题和短板也不容忽视，今年正值国企领导层三年任期的末年，在当前的时间节点，以“降本增效”为切入点，以审计视角对国有企业工作进行调查与研究，为全县国有企业未来发展提供有效的建议，更加具有必要性和其现实意义。

一、全县国有企业降本增效取得的成效

（一）新增融资综合利率创历史新低，融资端“降本”成效显著。今年1-9月，全县国有企业新增融资综合成本5.91%，同比下降179个BP，全年测算节约成本约8.49亿元。成绩的取得客观上得益于今年疫情带来的“政策窗口期”，但更重要的是得益于全县国有企业和相关部门抢抓机遇、积极作为：

一是融资计划和融资成本管控的常态化。财政局（投融办）作为全县债务管理单位，以“年度融资计划核定”、“融资成本上限分类指导”为两大抓手，对融资工作形成常态化管控，全县的债券和银行贷款的占比已超过65 %，债务结构持续优化。

二是高成本债务置换工作进展迅速。将高成本债务置换列入国有企业综合考核重要内容。截止9月底全县“4+3”国有企业累计置换成本8.0%以上高成本债务94.13亿元，年降低成本约2.37亿元。

三是狠抓信用评级提升工作。目前全县已有交投、城投、金控三家AA+评级的公司，且交投、城投均拥有国际债券市场的评级“BBB-”，评级的提升既能有效降低成本，还能在资本市场上打通新的债券品种。

四是乡镇“关闸门”的有效管控。2018年乡镇“关闸门”，经过2年的磨合，乡镇平台的融资成本逐渐向“4+3”国有企业靠拢，特别是非标融资全面压缩，地方金融交易所产品全部纳入到金控民融的渠道。

五是国有资产的整合注入。近两年在县国资办的指导和帮助下，四大集团通过多种途径已注入房产、停车位、水库资产等经营性资产合计189.17亿元。资产的注入大大缓解了国有企业负债率高的问题，减轻了融资端的压力。

（二）企业制度建设和内部管理日趋完善，管理端“降本”逐步显现。通过国有企业审计全覆盖，四大集团均建立了党委会、董事会、监事会、管理层，基本符合现代企业制度的框架要求。此外，国有企业在经营考核、财务管理、工程招标、资产管理、内部审计等多个方面都建立起了相应的制度，做到了制度上完善、机制上健全，有效节约了企业的各项成本。

一是细化资金管理。各大集团的财务部门积极通过竞争性存放、结构性存款、银行手续费减免、无效账户清理等方式，实现资金增值收益。1-9月，“4+3”合计实现增加资金收益达1.3亿元。

二是严格工程管理。如交投集团1-9月开展工程建设现场督察115次，节省资金237万元。此外更加注重优化工程设计方案，对工程造价进行整体控制，千方百计降低工程建设成本。

三是加强人员管理。四大集团均朝着“扁平化”管理进行转变，推行“1人多岗”。如文旅集团在编人数从1月份360人降至9月349人，减少用工11人，同比下降9%。在减员的同时，坚持以“实绩论英雄”的用人导向，推行全员考核，实行奖优罚劣、末位淘汰等制度。

（三）经营性项目收益增长迅速，经营端“增效”成绩喜人。目前“4+3”国有企业基本已形成了结构清晰且各具特色的主营业务板块。1-9月，“4+3”国有企业营收总额81.00亿元，同比增长52.37%，利润总额同比减亏5.51%。在财务费用增长的情况下实现总体减亏，说明经营端利润增长较快。

一是优化经营性项目业态。如城投优化东鱼坊、商业街量大商业业态，招商率和租金收缴率明显提高，全年租金收入超5000万元，同比增长13%；交投的通润矿业在去年3500万元利润的基础上，冲击4500万元大关。

二是拓展全新市场化项目。交投天能浙北新能源汽车城项目预计首年通过租金和汽车综合服务实现利润2500万元；城投尾矿综合治理和开发项目预计每年可实现利润2000万元。

三是盘活整合闲置资产。交投集团盘活闲置的32亩土地建设停车场用于停放被交警扣留的违章车辆；文旅盘活江南红村闲置地块开发铁军练兵场、红色剧场。

四是混改工作有亮点。今年交投和文旅各完成3家、城投和金控各完成1家。文旅的百叶龙文化传播、浙礼文化传播的2个混改项目已实现营收114万元、300万元，湖州市咨询委、市国资委、市三大集团专程来文旅集团调研混改工作。

二、全县国有企业降本增效存在的问题

长兴县国有企业脱胎于各个政府融资平台公司，受制于存量债务高、资产不优、市场竞争力不强等客观因素。当前，全县国有企业实现进一步“降本增效”还存在以下问题：

（一）政府和国企的职能边界未完全厘清。主要体现在三大园区国企，在决策、审批等方面目前仍由管委会统一领导，管委会在招商引资、基础建设方面，仍然将三个园区公司作为下属部门看待，可能使三个园区公司面临“违规承担政府性债务”的风险。另外四大集团在“划清跑道”之后，虽然有了相对清晰的职能边界，但在实际工作中仍然存在承担某些政府指令性项目的情况，增加了国有企业的额外负担。

（二）股权结构不清晰，集团之间存在交叉持股现象。如交投集团持有经开公司30%的股权，经开公司持有环太湖公司33%的股权，金控集团持有城投集团26.09%的股权，城投集团持有永兴公司41.47%的股权。短期内交叉持股可以起到增加资产总量、美化报表的作用；但长期来看会使资本市场对国有企业发展产生疑虑，不利于全县国有企业长远发展。此外，交叉持股也使得统计全县的资产总额等财务指标时存在偏差。

（三）净利润指标无法准确考核出企业间的经营差异。不同于一般的企业，长兴县国有企业的存量债务较高，导致每年的财务费用较大，财务费用对净利润起着决定性影响，经营端的利润目前几乎是财务费用的零头。各企业之间的存量债务高低也有差异，因此仅用净利润指标无法准确考核出企业的经营差异。并且间接导致了各大集团都往贸易、金融等周期短的业务发展，弱化了各集团的主营业务。1-9月，“4+3”国有企业营收中的贸易一项的收入占比已达到79.59%。

（四）决策的科学性和规范性仍欠缺。科学决策是最大的“降本增效”，全县国有企业通过审计监督和指导已经在决策程序和机制上有了很大的进步，各集团也为科学决策配备了投资控制、风控法务、内部审计等部门，以及外部的专家委员会。但是集团董事会在决策方面的主体责任还未充分体现；投资的前期尽调工作普遍还不够深入和全面，尤其是对金融投资圈的复杂性、欺骗性的认识还不充分。

（五）行政资产转性增值工作推进缓慢。行政资产主要为原各机关事业单位的闲置办公楼或无证房产，全县近两年已经在资产转性增值并注入国有企业方面取得了一些进展，但是仍然有不少行政资产因为土地性质、合规问题、资料缺失等问题未能注入到国有企业。全县梳理的第一批58处机关事业单位用房，目前还有33处，约3.8万平方米未完成转性增值。

（六）AA发债企业多导致AA债券发行难。发债已成为长兴县国有企业的主要融资渠道，目前全县AA评级企业达到9家。在全国国有企业评级提升的大背景下，AA债券发行难度增大，每支AA债券都需要当地银行80%左右的基础量才能启动发行，而当地银行的配置规模总是有限的。此外AA债券的平均发行利率比AA+高100个BP。

（七）人才短缺和流失，企业发展“卡脖子”。各大集团普遍反映存在专业技术人员短缺、以及人才流失的问题。据统计，从2019年至今，四大集团的中层干部及专业技术人员流失至少27人。国有企业和民营企业的薪资差距导致国企对融资、工程管理、商业经营、投资等方面人才的吸引力不强，国有企业的干部队伍梯队建设存在制度瓶颈。

三、关于长兴县国有企业降本增效的建议

（一）加强“顶层设计”，优化股权结构和管理体制。进一步优化股权结构、理顺管理体制，实现股权和实际管理的匹配，做大做优国有企业，可节约行政资源，提高抗风险能力，也符合政府债务管理“划清跑道”的要求。全县已经有交投、城投两家全评级的AA+企业，应集中力量再打造1家全评级的AA+企业。建议将金控集团、经开公司、环太湖、南太湖整合为园区发展集团（或产业发展集团），充分结合开发区等园区的优化整合工作，以及泗安镇作为长三角“一岭六县”示范区的一部分，泗安镇下属平台又是金控子公司，可在园区发展集团框架下统筹考虑。整合过程应“稳中求进”，特别是股权划转过程可以分阶段实施。未来，3家独立的强AA+国企并重，再择机由某家企业冲击AAA。

（二）强化“精准考核”，优化考核办法。梳理出所有集团的经营性业务，明确“经营性利润”和“经营性收入”的概念和计算方法，剔除土地开发、政府工程代建等财政性收入及财务费用的影响。在融资方面，增加“当年利息和财务费用”指标，以弥补收入利润考核中未考虑的财务费用部分。将经营性业务和财务费用进行剥离后，各大集团再执行相同的增速指标要求，更为合理。

（三）夯实“主体责任”，建立责权利对等的决策机制。明确董事会在法律和公司章程所规定的权力和义务，将董事会决策的主体责任压实。牢牢抓住“程序规范”和“合法合规”两个前提条件，在这两个条件的基础上通过审计给予“容错免责”。董事会可将决策预审程序分解到各部门，充分激发干部的工作积极性和责任意识。另外应进一步配强企业的投资运营、风控法务、财务内审等部门力量，建立健全权责对等、运转协调有效制衡的决策执行监督机制，加强在国家审计指导下开展企业内部审计工作。

（四）推进“统筹协调”，为国有企业提供便捷服务。在全县债务例会机制的宏观指导和协调的基础上，加强具体事务的协调解决功能。突出国资办的重要性，将财政投融资服务中心的职能并入国资办，强调国资办对国有企业经营和债务的全过程管理。形成预算管政府性债务，国资管国有企业债务的管理结构。对行政资产转性增值、AA平台统筹发债等问题，可以通过全县债务例会宏观部署，政府办和国资办协调具体问题的模式，快速推进。

（五）力求“解放思想”，持续改革创新。政府应充分信任国有企业董事会，在管理上适当放权。如企业拓展新的经营性业务时，可在三定方案的基础上，研究实行“与业务效益动态挂钩的工资总额、用工总额及三公经费”。政府的精力应主要放在把握战略方向和外部监督上，强化县委巡察、审计、纪委督查、国资检查的作用。实现内外有机结合，“松开管理的镣铐，扎紧制度的笼子”。

喜欢此内容的人还喜欢