原料采购计划表怎么做 采购计划怎么做

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既然你问到了采购计划，那么我妄自猜测一下，你所在的企业可能刚起步，也可能做了一段时间但是规模不大，对采购计划的概念比较模糊。如果猜的不对，这里说声抱歉。

做好采购计划的核心是做好三个事情，第一是需求预测，采购把东西买回来，并谈下部分优惠，这是采购的基本事项，难度不大。但是初期你的订单数量不多，客户的需求也是不稳定的，会把部分库存转嫁到你这边，让你进行补采。为了应对补采你会储备一些库存，当客户不补货时，这样库存商品就成了成本，无论是像蔬菜一样烂掉，还是像技术产品一样很快过时，都会造成库存的成本居高不下。

需求的预测需要把客户的各种长尾需求进行汇总，无论是采购数量还是频次层面的，做好库存的服务水平和库存成本的平衡。需求的预测要先统计客户订单的历史数据的分析和预测，比如客户下单是的时间段和周期，尽可能的规范。在这方面的做的比较成功的，就是小米手机每周二的定时抢购，把一周的订单汇总到一天，卖完即止。接着积累到下周，这一周的时间可以准备好对应的物料以及生产排期，以销定产的方式预测需求。而SKU数量越多需求预测也就越难，这也是现在各行各业都在开始讲究单品爆破，所以需求预测的核心，是在做好稳定商品采购的基础上，对增加部分商品的管理，统计出所有的历史数据并分析是有效的手段，因为没有人知道的比数据还多。

需求预测的另一个方式是，尽可能的合作需求相似的客户，同类型的客户的采购计划是相对好做的，通过同类客户积累的量，就可以影响到你的供应商。把同类量大的商品的采购计划做好，实时监控好这些商品价格、入库、出库和损耗数据。针对不确定需求较多的客户，最简单的方法是定期不定期的进行沟通，理解并管理对方的需求。表面上是采购计划，其实是需求计划+库存计划+采购计划，需求计划是采购计划中，对人的综合素质要求最高的环节。

做好了需求的预测，接下来就是管理库存计划。库存分为周转库存、安全库存、多余库存。安全库存取决于需求的不确定性、供应的不确定性以及有货率的要求，服务水平越高安全库存水位也就越高。库存计划人员的天职是平衡服务和库存水平，库存周转率和服务水平的指标就要量化出来，没有指标的驱动，就没法衡量做的还与不好。库存计划是计划职能中最专业的，安全库存的设置又是库存计划中技术含量最高的。设置安全库存计划需要量化需求的不确定性、量化供应的不确定性和量化服务水平。

这里罗列一组数据，当服务水平从90%提升到95%时，安全库存水平增加了36%——每1个点的服务水平提升，以7个点的安全库存为代价。服务水平从95%上升到99%时，安全库存水平则增加了68%，每1个点的服务水平，以17个点的安全库存为代价。而当服务水平从99%提升到99.9%时，安全库存水平则上升了75%，也就是说，每1个点的服务水平提升，以83个点的安全库存为代价。所以服务水平不是越高越好，企业要在服务水平和库存水平之间找到平衡，缺货并不是洪水猛兽，合理的缺货率反而有助于维持整体利润率，防止供应链的能力冗余和低效。没法统计的就没法管理，管理能力越低下，管理指标就越模糊，哪怕是服务水平的定义。需求预测和安全库存相辅相成，前者对付的是平均需求，后者对付的是不确定性，随着需求量的上升，我们可以适当降低安全库存的数量，为企业收获规模效益带来好处。比如你有3000个SKU，大多数的需求量很低。针对每个产品，你可以用泊松分布来模拟需求，根据需求预测设定库存水位，对应的就得到这个产品的有货率，有货率对应的就是服务水平。供应链上的库存节点越少，供应链的总库存就越低，特别是涉及到层层分销的产品。供应链的最后一公里，主要都是“长尾”需求，下单时间不确定，需求品类不确定，需求数量不确定。通过泊松分布，来模拟“长尾”需求并计算库存水位，是一种比较科学的设置安全库存的方法，满足泊松分布的数据有以下特点：单位时间里事件发生的平均数已知；数据出现具有随机性，没法预测具体什么时候会发生；需求的出现具有独立性，这个事件发生并不意味着下个事件会发生，或者不会发生。

供应链的执行效果，关键在于需求预测和库存管理的水平，这里不做详细的展开。雷军说过不要用战术上的勤奋掩盖战略上的懒惰，采购计划最核心的还是企业的规模优势，不断的发展壮大，才能有效的去影响你的客户和供应商，当企业刚起步处于生存阶段时，是没有太多的资格去筛选客户的，当你的采购规模很小时，供应商也不太原为你做出改变。

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