研究院筹建方案 集团新建/筹建研究院思路Ⅷ

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（本文由上海复斯管理咨询公司研究并发布。）

接上《集团新/筹建研究院Ⅷ：建设方案中新型如何体现、老问题怎么避免-上》

确立设计基础——构建新型的环境基础

把研究院建设看成科技条线的事、甚至筹备组的事，是前些年很多企业实践难有成效的原因之一。为此，在建设初期、最好是方案形成阶段就明确好研究院与集团、研究院与集团内其它主体在各方面的关系——只是实践中往往仅关注到了经费来源问题。

①研究院的完整管理性质定位。该集团虽已初步明确新建院的科研定位（属“硬体系”，包括基建、科研设施、专业力量配备等），但在此基础上还需完成对其管理性质的完整定位（属“软体系”，最终主要体现在组织运行体系和管理制度上）。具体讲，包括在与集团内其它科研主体的业务关系性质上，该院是平行科研单位还是中央研究院；类似的，与集团内其它产业公司关系也同样需要明确；又如在主体性质上，该院是技术创新中心还是产业创新发展中心，边界具体定在哪；再如从三类技术任务看，除创新技术外是否还承担其它两类技术任务（新生产业的运营支持类技术和集团现有产业的运营发展类技术）……显然这些都对具体组织体系、运行模式和绩效考评设计构成直接影响（相关研究参见《集团科技创新体系构造：从“技术中心”到“创新中心”》一文）。

②产业创新发展功能的配置模式和研究院具体功能定位。何谓新型科研机构？就是能面向产业做研发、能支撑产业实现多轮创新发展。从很多集团的经验教训看，只有产业创新发展模式是新型的，科研机构才能是新型的——新型科研机构的构造必须置于产业创新发展模式这一高维空间下进行。例如，在该院当前确定的科研与产业领域上，产业创新发展的完整功能有哪些？其中研究院承担的功能有哪些？其它功能在集团内又是如何落实的……在产业创新发展的诸多功能中，各类高级业务与管理功能尤其存在残缺和配置不当问题，而在这方面的不同选择将直接体现为研究院差别迥异的组织管理方案（相关研究参见《推进创新发展纵向体制改革——创新功能体系两维度认识》一文）。

③研究院协同使用集团相关科研和产业资源的具体方式。新型科研不仅有大科学工程性质，且在开展方式上往往更具有开放性，多资源类型集成性程度高，多实施主体协同能力强。这不仅对集团内部科技资源协同提出了较高要求，与市场主体进行切实有效合作更是难点，它同时是研究院科研开展模式和项目管理模式的重要设计前提（相关研究参见《企业科技创新改革突破口在哪——兼评体制、机制改革典型实践历程》一文）。

确定特殊设计——补足新型的专有内容

当前，研究院的建设不仅是新成立一个部门或单位，而是集团发展方式转型的牵引和带动，那么它显然就必然有一些不同于以往的新内容需要识别和设计。仍结合该集团看，最常见、也最基础的需特殊设计模块包括：

①研究院业务发展模式。即考虑研究院软体系建设的顶层架构问题：包括技术如何发展、产业如何发展，以及二者如何结合；未来如何向新专业领域扩展，即新技术线和新产品线如何编织进来；技术布局和业务模式如何高级化；基础研究、应用研究与工程化研究、产业孵化、产业经营放大等，如何实现过程集成工作模式（相关研究参见《产业创新发展模式——T++与快创新》一文）。

②研究院创新业务体系。创新业务体系（核心是科研与产业的发展关系模式），从创新产业角度看是业务发展模式等的实际承载和具体化，从科技研发角度看是规制研究院不脱离新型研究机构特质的经营地图，也是研究院的一级科研计划。它对解决多专业结合、多科研阶段结合、产研结合以及科研目标“远与近”矛盾等至关重要。使院建立起新的战略规划范式，避免走到传统科研机构老路，并直接影响到立项机制、课题设置模式、项目过程管理和考评方式等（相关研究参见《产业创新发展系统：案例、表达与分析》一文）。

③研究院科技管理模式与体系框架的核心运行逻辑。它是新型科研机构组织逻辑的核心构成，主要考虑各类技术线的管理体制，以及专业技术线与产品技术线关系模式。缺少这一技术特点和精神实质的运行模式，科研机构就会在研发过程中的“分与合”、“变与不变”等问题上莫衷一是，它同时也对专业发展、科研能力提升、产研结合和项目管控等起着决定性影响（相关研究参见《企业科技创新体系构造：两类技术线运行逻辑》一文）。

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