成功的风险管理案例 项目管理：一份风险管理计划带来的启示

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案例：

这是某公司的一个大型系统集成项目，是与美国某机构共同合作，旨在防止核材料非法贩运，针对通关货物放射性检查的项目。项目历时11个月，顺利通过了现场验收，并举行了隆重的剪彩仪式。该项目的项目经理老黄40岁了，做过很多项目，但和美方合作是第一次，做这么大的项目也是头一次。美方对该项目很重视，从方案设计讨论、工程实施建设到最终现场测试，都派出国家级专家对乙方实施的每一个细节严格要求，严格按照美方其他类似项目的标准。特别是最后的现场测试，要求老黄的项目组完全脱手交给美方独立测试，让经验丰富的老黄一直提心吊胆地等待着结果。

欣慰的是，项目最终受到了美方的高度评价。美方专家验收总指挥称赞道：“该项目是全球XXX计划中的一个非常独特的项目，是由安装国自己设计和安装的，具有标志性的特殊意义。测试非常成功，系统无缺陷。”

老黄很高兴，不只是项目的成功，更有收获，更有价值的是自己和项目组从中学到了很多东西，他个人的项目管理能力也大大得到了提升。其中，体会最深的就是对风险的控制。

1. 编写风险管理计划

老黄是资深项目经理了，有PMP证书，也拿到了国家高级项目管理师的资质。以前做项目时，按照公司规定，也会写项目风险管理计划，但按老黄的话说，“多数是写出来一交就没事了!”很少有人会对风险计划提出什么意见，他也很少更新过。而这次不同，尽管公司以前承接过的大项目很多，但是这种类型的政府合作项目是第一次，公司领导嘱咐项目组要当做政治任务来完成这个项目。老黄对公司的情况很熟悉，了解开发人员的能力，有一定的经验积累。于是，严格按照风险管理的要求，对于风险发生的可能性和后果严重性进行了分析。美方要求提交一份“Risk Register”，也就是风险登记册(PMBOK中就是这个术语)。如下表6-1 所示的部分风险。(说明：原文档是英文，为阅读方便，笔者翻译成中文).

让老黄意外的是，美方对这份风险登记册里的每一条风险都做了详细的反馈，给了老黄不小的震动。如下表6-2 ：

美方的反馈让老黄和他的领导，以及项目组成员反反复复研究和学习，美方项目组的严谨和细心让老黄他们受益匪浅。老黄总结了几条：

(1) 项目风险主要是指项目组自己可以控制的事情;

(2) 项目风险要尽量具体化;

(3) 对风险的等级划分要给出理由，这些可以敦促项目经理考虑问题更细致;

(4) 与原来的约定不符，需要说明理由。例如那个中子管的问题，源于当初签订合同时忽略了春节放假的特殊时期，后来，老黄在风险计划中分别说明，如果中子管晚到几天，可能不会造成“项目延期Project Delay”，但是中子管如果晚到半个月，将必然导致“Project Delay”;这样一写，美方就非常清楚了，也很赞赏老黄的细心;

(5) 美方项目组很注重风险缓解计划和风险描述是否匹配。

这种跨国合作的项目也有一些特殊的问题，比如语言交流障碍，美方人员觉得老黄的项目组响应挺迅速，可以不算做风险。但老黄自己知道，虽然有翻译，但对于英文很一般的项目组来说，要花费许多额外的工作量。所以，这一条老黄没有按照美方的建议删去。

2. 更新风险登记册

风险登记册编写好以后，根据美方要求，老黄每两周重新评估一次风险，并更新风险计划。上面所列的风险登记册仅是第一个风险管理计划。这也是跟以往的不同，以前老黄的风险计划很少更新过，想不到美方要求更新这么频繁。

但是，老黄确实从中尝到了甜头。每隔一段时间，重新审视风险，令他把很多事情都想在了前头。

如：“组织协调不力：中子管不能按期到达”的风险，项目刚开始时，老黄评估该风险出现可能性较小，且影响中等，不是项目进度的关键路径。但是随着项目发展，老黄发现中子管的进口程序非常复杂，风险发生的可能性很大，且这个部件是项目核心设备的关键部件，风险发生将导致厂验时间的推迟，进而影响整个项目进度。所以，在后来的风险计划中，提高了该风险的级别至最高，即发生可能性大，影响大。在随后的工作中，老黄根据这个风险判断，调整计划，增加了人力办理中子管进口手续，并提前与中国海关沟通，要求协助办理中子管进口手续，并敦促美方提前发来有关向中国海关捐赠中子管的政府文件。提前办理有关手续。尽管如此，这个风险还是发生了，成为了问题，但因为早有准备，老黄调整了项目计划，采用了加班生产，调整工序等措施，保证了项目进度不受影响。

其他情况类似，这个项目是公司多部门合作，又有5个外协单位，事情千头万绪，项目过程中不断出现新的风险，但是由于有较好的风控措施，都一一化解了。

整个项目周期11个月，风险管理计划的内容被更新了20多次。

点评专家：

刘羚，项目管理者联盟-项目管理研究院副院长。拥有25年工作经验，曾在大型国有企业工作了12年，历任软件工程师、项目长、室主任等职，2000年取得高级工程师职称。自2001年以来，在多家知名IT服务和咨询机构工作，历任质量经理、高级咨询师、项目总监、PMO总监等职，从事企业管理和管理顾问工作。

作为专业顾问，刘老师为近百家企业提供了项目管理和软件过程改进咨询和培训服务;并在IT项目管理高端论坛、中国软件工程大会、PMO大会上做过多场演讲。

刘老师致力于项目管理的深入研究。参与了电子工业出版社《IT项目管理那些事儿》一书的编写;开展项目管理高端访谈工作，在《软件和信息服务》杂志和PMI(中国)《项目管理世界》上连续发表多篇文章;不定期主持项目管理研讨活动。

由项目管理者联盟发起，刘老师牵头，4名经验丰富的项目管理专家合作编写的新书《知易行难：58个IT项目管理案例解析》2015年10月由机械工业出版社出版。

案例点评：

这是一个关于风险管理的成功案例，项目经理老黄本身经验丰富，甲方也就是美方对项目的过程监管严密，这些要素合在一起保障了项目成功。在风险管理活动中，一份好的风险管理计划是首要的。那么，什么样的算是“好”的风险管理计划呢?笔者认为，应当体现出风险管理的几个关键环节，包括对识别风险、对风险进行分析、规划风险的应对和规避，指定风险控制的责任人等等。

可以说，美方提供的风险登记册基本上都包含了这几个关键环节，项目经理老黄也认真填写了，才会有这份起到作用的风险管理计划，下面是笔者的具体分析。

1. 识别风险

这是一个判断的过程，判断未来可能发生的影响项目的各种事件，从理论上来说，包括

积极的和消极的影响两个方向。现实中，大家会更关注会带来消极影响的那些风险事件。本案例也不例外，文档中的“风险名称和风险描述”两项说明了那些对进度或质量可能不利的事件。

2. 分析风险

导致风险的直接原因和现象不同，其及可能的影响范围也就不同，风险发生的可能

性，风险实际发生后导致的后果严重性也不同。从本案例中的风险管理计划可见一斑。

3. 风险的应对和规避措施

对于项目中识别出来的风险，应该有对应的风险缓解计划，考虑如何引导风险使之不要

演变为威胁。根据计算出来的风险价值，可以在风险应对计划执行中提出风险的对策，通常包括：回避、转移、降低、接受四种。

如本案例的项目风险计划里，“政策风险”只能接受，所以美方干脆建议删去;“中子管不能按期到达”、“沟通障碍”和“应用系统的修改”的风险，争取降低;“视频流技术风险”的风险，通过更换技术方案回避;“土建报批报建手续延迟”的风险转移给中国海关。

4. 风险控制

现实中，风险管理计划往往只是一份写出来就“束之高阁”的文档，正如案例中以前老黄的做法。再完美的计划不执行，都是空的。因此，根据项目实际情况的变化，定期更新和跟踪风险管理计划，评估风险发生的条件。影响，以及应对措施是否有变化，这才是一个完整的风险管理活动。

最后需要说明，风险管理是项目管理不可分割的一部分，与风险管理密切相关的，就是问题管理。一旦风险转变为实际发生的问题后，就进入问题管理。如“中子管不能按时到达”的风险发生了，成为一个问题，按照问题管理的方式处理。

小结

“变化是项目永远不变的主题”，项目管理最核心的内容就是对风险的管理。风险控制做到位了，就可以提高项目积极事件的概率和影响，降低项目消极事件的概率和影响。风险管理计划就是风险管理最基础的一个环节，一份可跟踪、可执行的的风险管理计划，应当反映风险识别、风险分析、风险应对的方方面面，对于确保风险管理过程在整个项目生命周期中的有效实施，至关重要。

说明：

本案例节选自《知易行难：58个IT项目管理案例解析》 第6章第1节。作者：刘羚 孙晓玫 缪燕 黄玉军