零售银行发展思路 零售银行工作思路汇总十篇

下面是好好范文网小编收集整理的零售银行发展思路 零售银行工作思路汇总十篇，仅供参考，欢迎大家阅读！

零售银行工作思路篇（1）

一、银行零售业务

商行零售金融业务发展促进了资本和财富的积聚，资本和财富的积聚又为商行零售业务开辟了更广阔的提升空间。积极推动零售银行业务经营和管理模式转型才能引导商业银行自身更迅速更健康的发展。显然，在零售金融业务为银行带来的利润与日俱增的情况下，我国商业银行管理层对零售银行业务的重视程度不断增加，决策层认为只有在零售业务经营管理模式和机制中转型步伐快的银行才会在后续工作中显现出具有核心竞争力的竞争优势。零售银行业务重点以盈利为导向，以客户获取和客户经营为手段，以全功能零售银行体系建设为基础，强化主线经营管理，推进业务协调发展，以提高客户综合效益作为发展思路，并紧紧围绕发展思路全面推进各项业务升级转型。

二、民生银行零售业务发展战略分析

（1）民生银行零售业务的竞争优势。民生银行的团队建设做的还可以，比如有营销、理财、服务团队，这样可以有利于维护拓展客户、提升服务，保证了民生零售业务营销的效率;民生银行还建立贵宾服务体系，提供贴心服务，提高贵宾的客户忠诚度;民生银行对员工的业务技能的培训也予以重视;民生银行量化员工个体业绩，以此调动员工积极性，利于零售业务发展。

（2）民生银行零售业务的竞争劣势。民生银行的规模远不如四大商业银行，而与其它股份行比，也有一定的差距，比如交通银行信用卡做得很好，招商银行的零售业务也不错;机构网点与四大行及交行相比，差距明显;人才资源不足也制约民生银行的零售业务发展;管理体制改革也有待推进。

（3）民生银行零售业务发展面临的机会。经济持续快速发展，人们的生活水平迅速提高，给金融业的零售业务开创了发展机会;资本市场的改革，居民的金融资产结构的改变，对金融理财更加重视;消费拉动经济增长的相关政策，拉动了银行零售业务的需求;我国庞大的人口，为银行的零售业务保障了坚实的客户群;通过建立完善个人信用制度，有效发展商行的信用卡业务，促进个人消费信贷业务;互联网技术，降低了零售的成本，提高了零售效率;监管的机关的认同和重视。

（4）民生银行零售业务发展面临的威胁。①网络黑客等在银行的电子业务上造成不良影响，窃取个人信息，攻占银行网站，打击客户的信心;银行的零售业务的相关的法律法规还不是太健全，存在潜在的风险。②互联网金融的发展对传统零售银行业务带来冲击。互联网金融通过第三方支付平台提供的巨大业务潜力可以瓜分商业银行传统零售业务客户资源，主要方式是利用快捷支付直接获得客户详细信息，通过理财等增值服务稳定客户源，掌握客户资金流。

三、民生银行零售业务发展实施建议

（一）创新营销

（1）加大对电子银行等新渠道及科技力量的支持。一方面，加大网上银行、手机银行、微信营销等方面的产品投研力度，确保产品能够最大程度贴合客户需求，加强电子商务方面系统开发与维护，增加优惠商户数量和网商支付渠道，保证产品的实用性、易用性和安全性。另一方面，要在营销推广方面强力推进，加强费用投入，有针对性扩大宣传范围，做好热点事件营销。

（2）发展社区金融，积极推进各项零售金融服务全面转型。社区金融是渠道策略中形成专业化、差异化和个性化金融服务的重要经营模式，今后的发展中民生银行应该进一步扩大服务覆盖面，例如可以在城中村设立网点，增设ATM机等，建立客户关系大数据库，有针对性的开发贴近用户需求的金融产品，提供全面多样的金融服务。

（二）客户管理

（1）做好品牌宣传和引导。一是在理财专区和高柜营销基础上，组织服务推介、电话营销、专题知识讲座、答谢酒会等新型营销活动，引导客户深入认识民生银行零售业务金融服务和产品。二是通过广告营销、公关营销以及人员营销等不同媒介营销方式向不同目标客户传递信息，利用大众传媒如互联网、电视、报纸等工具传递民生银行零售业务品牌优势。利用好网点设备宣传如LED屏、利率屏，定期更新网点大厅张贴区，保证来网点的客户都能了解到民生银行最新产品信息、优惠通知。

（2）实施客户分层管理体系。首先是考核机制引导。应进一步明确对客户整个金融资产的考量，以贡献率为核心，建立动态的监控系统，将大客户管理系统的作用发挥到实处。其次是优化零售产品销售服务流程，在不断地细化客户服务工作和提升客户服务质量的基础上，引入具有优势市场竞争力的差异化零售金融产品，对优质客户进行综合金融服务，售前通过全方位了解客户的财务状况和投资理财需求为客户制定金融服务建议，售中为客户提供一对一信息咨询服务、业务手续费减免等优先优惠政策，针对不同销售起点客户配以不同收益率零售产品，售后定期为客户提供专业信息咨询和指导，做好客户的产品跟踪分析，争取扩大投资收益减小投资损失，培育客户忠实度与满意度。第三做好资金管理。有效进行资金管理，设置更为合理的考核指标，保证能满足大客户对现金的需求。第四重视软硬件提升。要改善网点物理环境，提升客户舒适度，提高柜台服务效率和准确率，优化办理流程，减短客户办理业务时间，从而增加客户忠诚度。

（三）风险防控

（1）建立严格的内部风险识别、防控和管理体系。民生银行应该建立透明的财务报表和责任追究体系以及健全的信用评级制度，强化各类风险管理和控制。

零售银行工作思路篇（2）

此次履新，谢永林算得上是“临危受命”，肩上的担子并不轻松。2016年是平安银行全面深化D型的攻坚之年，而目前外部经济金融形势错综复杂，三期风险叠加，经济L型增长，利差收窄、资产荒、同业竞争白热化等在一定时间内将持续存在，导致银行业利润增速下滑、不良率攀升，面临的形式非常严峻。此时，要带领平安银行实现新的飞跃，更加考验领导人的智慧与定力。

零售银行工作思路篇（3）

银行零售部工作鉴定2013年上半年，我行零售业务部门认真贯彻落实年初全行工作会议精神和总部的工作部署，结合实际，围绕年初制定的工作目标和措施，狠抓落实。坚持“强宣传，重效率，全面发挥零售业务效能”的工作思路，加大市场拓展力度，加强基础管理，调整经营策略，促使上半年零售业务各项工作健康发展，各项业务状况明显改善，经营效益明显提高。截至六月末，我行个人无抵押小额贷款余额3642万元,占ROP指标3538万元的102.9%，CD人员存款余额808万元，比年初269万元增长200.3%，CD存款贡献率11%， ILR业余揽存282万元，ILR存款贡献率3.9%，上半年，我们主要的工作措施及成效有以下几方面：

一、宣传工作是零售业务发展的基石

上半年零售业务宣传工作紧紧围绕 “突击县城、稳固场镇、延伸村社” 的思路，1-6月累计发放个人无抵押小额贷款258笔，贷款金额2963万元，CD个人存款客户93个，公司存款客户3个，零售业务部门存款1090万元，存款贡献率15.4%，具体地说零售业务宣传如下：

1、我行零售部门组织的

“市民送春联”“一公里圈贴楼花”“端午包粽子”等大型活动，大大提升银行知名度，扩大市民知晓度，促进业务快速增长。

2、零售部门在三合、名山、工业园区实行贷款与存款“捆绑宣传”，每月在三合、名山、工业园区的业务宣传活动扩大我行贷存款品种宣传力度。

3、对xx镇、xx镇、xx镇、xx镇、xx镇、xx镇、xx镇、xx镇、xx镇、xx、xx乡等中心乡镇均落实定人定时的“个贷赶场”宣传。

4、每季度拜访对丰垫、丰武、丰石等县际公路沿线的村社、各乡镇场镇、集市所在地的个体工商户和辖区的养殖大户均做到宣传普及工作，落实专人负责此项工作。

5、县级主管部门衔接工作。

对于县级商委、个协、农委、畜牧、肉牛等部门每月拜访一次，中心乡镇的畜牧站、农技站、县际公路沿线村委每月拜访一次。

6、与供销合作联社座谈会，农广校、畜牧局、工商局的金融知识讲座、种养殖知识讲座、微型企业融资讲座，扩大我行贷存款品种宣传力度。

二、加强团队建设，健全绩效管理体制，构建零售业务框架。

今年上半年我行培养了两位成熟的个贷组长，新招个贷人员3人，基本实现了社坛个贷小组(5+1)、本部个贷小组(5+1);新招CD人员1人，初步达成CD团队框架。

银行零售部工作总结银行零售部工作总结20xx年以来，在支行领导班子的正确带领和上级行专业部门的认真指导下，我部坚持以市场为导向，以经济效益为中心，以组织资金，拓展市场，调整资产结构，培植黄金客户，寻求赢利最大化为目标，踏踏实实，攻克难关，较圆满地完成了本年度的各项工作，现将具体情况形成总结如下：

一、客户部200x年工作的简单回顾

(一)存款工作

1、单位存款方面：20xx年，支行的单位存款增势迅猛，截止12月x日，单位存款余额达万元较年初净增万元，较上年同期增加了万元，完成年度计划的%，单位存款旬均增长万元，完成年度计划的%。

其中，新增单位存款主要是xx市财政局社保资金户的亿元增量和xx理工大学的亿元存款。在这项工作中，支行坚持稳定老客户，努力拓展新客户的营销原则。全年重点抓了以下几项工作：

第一，加强领导，落实责任。年初，支行多次召开单位存款工作会议，认真总结经验，制定了今年的单位存款工作实施方案。明确了工作步骤，将各项指标分解落实到基层，并按季指定了相应的考评方案和奖惩措施，增强了基层单位的责任感和紧迫感，提高了员工的积极性和创造性。

第二，更新观念，强化管理。一是从转变观念入手，多次组织对员工的学习培训，使大家树立了“围绕效益，瞄准市场，主动出击，全员创利”的经营理念，变“要我揽储”为“我要揽储”。二是坚持以“管理出效益”为原则，强化对内管理，狠抓服务质量。我行成立了“营销存款工作领导小

第三，抓住契机，努力增存。4月份，总行批准了我行向理工大学发放3亿元贷款项目。此笔贷款，按理工大学的原意应按工程进度，分期、逐笔发放。但我行本着早放款早受益、创造最大效益的想法，经与理工大学多次协商，在迅速做好贷前调查及一系列相关工作的情况下，于4月x日向理工大学全额发放了3亿元贷款，至年末，滞留资金过亿元，该校收取学费的资金帐户也转到我行，对我行完成全年单位存款任务起到了关键作用。

2.储蓄存款工作：至20xx年末，支行储蓄存款余额达万元，较年初净增万元，较上年同期增加了万元，完成年度计划的%;

储蓄存款旬均增长万元，完成年度计划的%;其中外币储蓄余额折合人民币万元，较年初净增加万元，完成年度计划的%;教育储蓄余额万，较年初净增万元，完成年度计划的%。在第一季度的“迎新春”活动中，支行立足于抢先抓早，积极部署，群策群力，在本次活动中取得了较好的成绩。支行外币储蓄余额折人民币高达万元，获得外币储蓄先进单位称号，支行营业部人民币储蓄较年初净增万元，获得储蓄先进集体称号，景阳分理处的张祝平同志荣获先进个人称号。

(二)中间业务截止12月末，支行中间业务收入成绩喜人，实现万元，较上年同期增加万元，完成年度计划的%。其中，寿险工作成绩突出，全年共计实现保险业务保费收入万元，较上年同期增加余万元，为支行创效万余元，此外，银行卡中间业务收入也达到了较高水平(此项工作将在银行卡工作中详细说明)。从以上数字可以看出，我行的中间业务收入增势迅猛，寿险业务功不可没。我们的主要做法是：

1、安排专人负责与各保险公司的业务联络和关系协调，加强与保险公司合作;

同时，派多人次到市内其他商业银行“取经”，以客户身份，进行实地了解，学习其好的做法和经验。

2、提高全员对保险业务的认识，增强其工作的积极性，主动性。

年初，我行将保险业务的计划进行层层分解，落实给各分理处和每名员工，做到“千斤重担大家挑，人人肩上有指标”。我行注意加大对内宣传力度，使员工意识到保险业务是一项惠己利行的新兴业务，激发起工作的积极性、主动性。对外宣传方面，通过各服务网点张贴宣传海报，发宣传单，面对面讲解等方式，大力宣传保险业务益处，增加其知名度，让更多的人认识和了解保险。

3、采取行之有效的措施，加大岗位培训力度，提高其从事该业务的服务技能。

为了做好保险业务工作，我行克服人手少，任务重的困难，与各家保险公司大力合作，积极组织人员利用统一休息时间和串休时间，分期分批组织员工进行保险业务培训，讲解保险知识，传授营销技巧。

4、建立保险业务的日报告制。

我们指定了操作性很强的检查考核方案，实行“日报告”、“周检查”、“月通报”制度，建立了保险业务销售台帐，时时掌握销售信息。

(三)银行卡工作截止12月x日，支行银行卡业务收入表现不俗，共计实现了万元，完成年度计划%;存款余额万元;银行卡发卡量余额张，较年初净增张;银行卡消费额累计消费万元，完成年度计划的%。自20xx年x月x日起，农行开始实行新的金融服务收费标准，许多客户并没有因为收取手续费而不在我行办理业务，这主要是因为虽然相应的收取了手续费，但我行的员工服务热情，以真诚赢得了广大客户。以青年路分理处为例，该分理处银行卡中间业务收入激增就是因为该行员工不怕困难，积极争取周边的个体工商户到我行办理银行卡异地汇款业务(这些个体工商户存款的券别多为10元以下面值)，从而使得该分理处银行卡中间业务收入大幅度提高。

虽然支行银行卡收入完成的较好，但是，其他指标年度计划的完成不容乐观。针对支行银行卡各项指标发展较不均衡的经营状况，今年x月份，支行制定并实施了《xx支行20xx年银行卡和电子银行经营考核评比办法》和《xx支行20xx年度金穗卡“1+N”活动实施方案》，目前看，这两个考核办法均已取得成效，充分调动了全体员工的银行卡工作积极性，“爱我金穗，用我金穗”已成为我行每位员工的工作宗旨，仅仅6月份一个月的时间，员工持卡消费高达50余万元，同时，经支行多方公关营销，与xx理工大学等大专院校达成协议，为新生办理借记卡余张，为支行的银行卡工作带来质的飞跃，全面带动银行卡发卡量、银行卡存款和银行卡业务收入的均衡、快速发展。

银行零售部自我鉴定三个星期转眼间匆匆而逝，为我的零售部实习画上了圆满的句号。我刚来零售部实习的时候满心欢喜，充满期待，这是一个新的岗位在等待着我，全新的挑战要我去一一面对，更重要的是全新的知识以及先进的待人处事之方可以让我认真的学习、领悟。但是由于种种原因在我得知我的实习时间只有不到一个月的时候，我的心情有些许低落，但是我马上调整了过来，因为能够来零售部实习已经是行领导对我们的恩赐与栽培，所以能够在最短时间学习最多的知识成为了我的压力与动力。

在这短短的二十一天里，我抓紧每一分每一秒，努力学习业务技能，细心向前辈们请教业务流程和经验。同时利用业余时间学习文件，吃透工作环节中的每一个细节问题，尽全力做到多快好省的完成每天领导下达的任务。如今我已经能够独立的完成按揭的整个流程，从按揭的签约到审批，再到放款和一级信贷档案的入库，每个环节都能够做到独立自主，并且保证每个按揭件的准确性。

在零售部的实习中，有两点让我体会最深。第一，团队协作的重要性，我们生活在支行这个大家庭，每个人都有明确的分工，而我们做的事情就是让这个支行能够有条不紊的持续高效运转下去，在这之中团队的协同配合就显得尤为重要，签约当中，前辈们相互利用各自资源，互相配合，努力让每个件都尽力满足最有利于支行的方向发展。审批中，秘书和领导都协同认真仔细的审阅每个件，做到让支行承担最小的风险，保障支行业务的稳定发展。然后又有综合部的领导以及营业部员工的配合，让每一个按揭件都安全完整的保存在库里面。

最后，又有零售客户经理细心的为客户解疑释惑贷款之后所遇到的问题。通过这样严谨、优质的团队协作让我们支行的零售业务逐日增长，为支行的发展做出了不可磨灭的巨大贡献。第二，严谨的工作态度的重要性，每一笔按揭贷款都伴随着风险，有操作风险、合规风险等，这样就要求我们要有严谨的工作态度来对待每一个件，一切以文件为主，这样才能保证每个件不踩红线，不给支行增添风险，这样才能保证支行的稳步发展。

通过这二十一天的实习我学到了很多，有很多人要去感谢，有很多事要去深深体会，我在一天天逐渐成长，感谢行领导能够给我这次难得的机会来零售部实习，在这里我更加感悟到团结友爱的重要性，在这里我学到了严谨的对待每一个人每一件事，让工作不走弯路，让人生发展不走邪路。

零售部是一个充满着挑战和激情的部门，在这里我们能够快速的成长，为将来的发展打好坚实的地基。我绝对服从领导对我的安排，我将会用我最饱满的激情去迎接工作中的挑战，用我辛勤的汗水为支行的发展添砖加瓦。

猜你感兴趣：

1.银行实习鉴定单位评语

2.银行员工转正个人鉴定

3.银行客户经理转正自我鉴定

4.银行职员工作鉴定

零售银行工作思路篇（4）

“很多银行明年的信贷很难做了。”一位商业银行人士告诉《财经国家周刊》。银监会近日通知各商业银行,将按照综合评级情况对其进行差别资本充足率管理。部分商业银行资本充足率底限将高达13%。这是2009年银监会继资本充足率补充机制通知、提高资本充足率和核心资本充足率底限后的又一举措。

12月16日,银监会进一步了资本充足率信息披露指引;12月18日,央行也了巴塞尔委员会的两则征求意见稿,其核心同样是如何加强资本和流动性管理。

面对资本监管举措趋严的现实,商业银行不得不思考一个新命题:如何在资本瓶颈凸显之时,取得资本消耗与净资产收益率的平衡?

近日,工农建中四大国有银行以及交行、招行、浦发等股份制银行的有关人士,均告诉《财经国家周刊》,其已着手2010年的工作部署。而这些工作围绕的一个核心就是:资本管理。

而这被业内视为银行业“二次转型”的胎动。

被动转型?

目前来看,这更像是一次被动的转型。

2009年,在“适度宽松”的货币环境下,息差的收窄让商业银行“以量补价”的逻辑盛行,但付出的却是“加大资本消耗”的代价。

有关财报显示,截至第三季度末,国内主要商业银行的资本充足率已有所降低。

其中,中行资本充足率从2008年底的13.43%降到11.63%、核心资本充足率从12.32%降到9.37%;工行资本充足率从2008年底的13.06%降到12.60%、核心资本充足率从10.75%降到9.86%;建行资本充足率从2008年底的12.16%降到12.11%、核心资本充足率从10.08%降到9.57%。

主管部门对这一现象已经有所警觉。商业银行人士透露,近日银监会已经要求国内银行提高资本充足率,但是根据其对各商业银行的综合评级,指标要求不一,有的国有银行被要求12%的资本充足率,有的则要求在11%。

一位商业银行人士告诉记者,如果实际资本充足率不达标,或低于监管要求10%,将被勒令高管甚至全行降薪。

“这样一来,很多商业银行明年没法做了,资本就卡死了。”上述人士对《财经国家周刊》说。

交银国际李珊珊预测,如果将工、建、中、交四家大行资本充足率提高至13%,需要补充资本约为2759亿元,假设其中80%用于补充核心资本,核心资本需求将达2209亿元。

而这些远非中资银行融资的全部。截至第三季度末,中行、招行、浦发、兴业、中信、深发展、民生等资本充足率普遍低于12%,而招行、浦发、深发展、兴业的核心资本充足率则普遍低于或接近7%的最低要求。

12月16日,银监会《商业银行资本充足率信息披露指引》。此前的10月份,银监会了《关于商业银行资本补充机制的通知》,并提高了银行的资本充足率和核心资本充足率底限要求。

在次级债计入附属资本受限的情况下,商业银行的融资路径收窄。10月,中行等的再融资曝光后,股市一度震荡,这表明,通过股市融资同样是有限的。

某国有银行资产负债管理部负责人告诉《财经国家周刊》:“商业银行若无视资本消耗、拼命走冲信贷规模的粗放发展之路,是难以为继的。”

路径抉择

要完成二次转型,首要任务就是降低资本消耗。而降低高风险权重资产,提高低风险权重的资产比例,成为选择之一。

由于新巴塞尔资本协议对零售业务的风险权重仅以50%计算,而对公业务则按照100%计算,由此零售业务成为“降低资本消耗”的主要抓手。

《财经国家周刊》了解,加大零售业务比重,已经成为多家大型银行的明年工作部署。

工行相关人士告诉《财经国家周刊》,合理安排信贷投放的情况下,“调结构、控风险、上水平”,成为工行已经厘定的2010年发展思路。而“调结构”的内容之一,就是要调整零售业务在新增资产业务中的比重。

上述工行人士说,尽管近几年来,工行屡屡将加大零售业务发展作为全行第一战略,但其实不尽如人意。在工行的资产业务中,截至今年三季度末,对公贷款与个贷的比重约为4:1。而2010年,这个结构将被加速调整。

做大零售业务,除了个人按揭贷款、个人消费贷款外,工行还会加大中间业务,如理财销售等,这样不仅可以分流储蓄和降低资金成本,又可以增加中间业务收入。

这同样是建行的选择。建行要求2010年将加大零售业务,并更加注重“控风险”。

零售业务,似乎一下子从商业银行的“配角”变成了“明星”。

中行相关人士告诉《财经国家周刊》,与2009年不同,2010年各大行确定的新增贷款指标将降低,在收缩信贷总规模的背景之下,中行也将把零售放在重要位置,甚至在新增资产中,与对公业务均分天下。这是一个大转变。

2009年,中行1万多亿元的新增人民币贷款中,对公贷款约占了8000多亿元,对公贷款与零售呈现8:2格局。2010年向零售的大幅让渡,其接下来的调整强度可想而知。

同样,抓住“零售业务”进行改革的还包括招商银行。招行行长马蔚华明确地说,第一次转型,使招行建立了零售为主的业务特色;第二次转型,“就是在节约资本、消耗资本最少的情况下,实现盈利的最大化。”

他认为,改革的关键是提高风险定价水平、资本使用效率、费用效率、员工效能和价值客户的比例与贡献度。

寻找平衡

在零售与对公业务之间的结构调整,成为商业银行应对资本瓶颈的首选之策,它会直接降低单位风险资产对资本的消耗,但却难以兼顾净资产收益的提高。

某大型国有银行风险管理部负责人告诉《财经国家周刊》:“当前的利率环境下,做零售基本不赚钱,甚至是亏钱的。”

以个人住房按揭贷款为主的零售业务,受房地产市场的波动影响较大。

2008年底,为提振房地产市场,央行和银监会发文,对于自住和改善性购房需求与投资性需求区别对待,前述两者可以执行最低7折的优惠贷款利率,且可首付2成。

最终,商业银行非常态的竞争结果是“一切从宽发落”,基本按基准利率打7折放行。某股份制银行个人住房按揭部总经理告诉《财经国家周刊》,银行的息差基本为2%~3%,扣除给房产中介的返点,一般二手房上海的返点是2%~2.2%,北京为1.8%,再扣除经营成本,住房按揭贷款基本上稳亏不赚。

而2010年,如果多数商业银行都加大对此的业务投入,竞争的结果很可能是利率在低位徘徊,即息差收入微薄。另外,商业银行人士告诉记者,零售业务除了本身收益低外,其所能带来的中间业务和其他收益,也无法与对公业务匹敌,即衍生收益同样有限。

但对公业务却迥然不同。其以100%的风险权重计算的同时,也同样带来收益的等比例增长。

一家国有银行公司业务部副总经理介绍,现在对公贷款基本是基准利率或者上浮10%,这样一来,与按揭贷款7折利率相比,仅息差就相差40%甚至更高。且对公业务能带来如理财、结算、网银等中间业务收入,综合效益远远大于零售业务。这也是在过去的多年里,中国的商业银行热衷抢占对公业务的一个主要原因。

而本次转型,如果一定要向零售上倾斜,则须通过另外的收入增长来抵补其对收益的削减。

商业银行人士告诉记者,零售业务要做,前提必须配合对公业务的转型和中间业务的加强。

对公业务转型之一是,加大中小企业业务。由于中小企业信贷风险高,银行议价能力强,从而基本以基准利率上浮为主。这样一来,银行在零售业务上的利润损失就可通过中小企业得到补益。目前,工行、建行、中行等,都已确定2010年加大中小企业信贷业务的发展思路。

盲从现象

但零售业务稳定发展的前提是,房地产市场稳健发展。而如果遇到房地产市场周期性调整,其50%的风险权重将丝毫不能真实反映其行业风险,反而加大银行的信贷风险。

一家国有银行风险管理部负责人告诉《财经国家周刊》:“这个50%的风险权重,确实没有考虑周期风险,它只是按照一种最稳健的情况估算风险。”

令人担忧的是,中国的房地产市场已现局部泡沫化迹象。

12月14日,国务院总理召开国务院常务会议,要求遏制部分城市房价过快上涨。17日,财政部等五部委发文,要求拿地首付款缴纳比例不得低于土地价款的50%。

由此,商业银行人士认为,这说明二次转型并不是简单的“从对公到零售的转型”这么简单。商业银行需要加大中间业务收入,以及通过多元化的业务结构,一方面提高收益、另一方面平衡风险。

“也就是说,需要在二次转型的过程中,同时完成银行的发展定位。”某国有银行战略发展部负责人指出。

对此,贝塔策略工作室合伙人杜丽虹认为,资本的更好利用,对银行是个“生存基础上的优化选择”问题。而选择何种定位:全能化还是专业化,以及哪一种专业化,则关系到一家银行未来的生存根本。这个意义上的“二次转型”在战略上更加紧迫。

目前来看,各家银行转型伊始,都不约而同地加大零售业务,似乎又走向了新的业务雷同。

对于这种现象,杜丽虹说:“银行或许已经意识到加强资本管理,但对特色定位的重视还不够。随着金融脱媒演进和法定利差的政策保护逐渐退场,那些不具备特长优势的银行,竞争力就会大大下降。银行应趁加强资本管理的契机,把资本配置在那些今后准备重点发展的战略性业务上。”

零售银行工作思路篇（5）

一、商业银行网点厅堂营销现状

（一）厅堂转型成效初显，但仍任重道远

从提出零售银行网点转型1.0时代“大厅致胜”到2.0时代的“差异化”，十多年来成效初显，中小型银行步履坚实逐渐做出了自己的营销特色，但国有大型银行却鲜见成效。业务办理高峰时期人满为患，有些网点甚至开门前就排起长队，大堂经理及理财经理更多担任起客户引导的角色，成为客户发泄不满、抱怨以及投诉的对象。客户翘首遥望业务窗口，柜员办理业务尚顾不暇，难有与客户及客户经理沟通和进一步营销的机会。链式服务营销难以奏效，仅在业务办理低谷时期，客户经理才能抓住契机营销客户。加之3.0不依赖物理设施虚拟服务时代的到来，厅堂营销转型之路仍然任重道远。

（二）厅堂营销模式较为刻板、收效低

商业银行厅堂营销模式一向按部就班，依次是客户问候与识别、引导与分流、沟通与发掘、营销与转介。这四个进本环节看起来简单，但却真正做到环环相扣、紧密顺畅衔接却实属不易。厅堂营销实际操作中，联动营销却是十分生硬的一次又一次简单转介，客户感受不到贯穿始终的服务。一般而言，客户进入厅堂后大堂经理按照流程将客户分流、识别到客户经理处后大堂服务也随之结束，这是大堂服务的通病。计价分配不明确，简单转介和标准话术无法支撑厅堂联动流程，久而久之员工失去信心。

（三）传统银行网点厅堂营销遭遇瓶颈期

纵观国内银行业，一家银行的地位很大程度上取决于其拥有的网点数，物理网点的扩张，被普遍视为撬动存款的杠杆，也使得其零售业务具有扎实的客户基础。随着互联网金融、智能移动设备的迅猛发展，腾讯和阿里巴巴以用户体验为切口，以及雨后春笋般类似“网商银行”的成立，正在侵蚀传统银行的市场，传统银行网络化的趋势几乎是不可逆的，银行服务也开始变得更加随身。移动支付领域不断取得突破，人们对现金的需求将更少，物理网点厅堂获客营销的基础将被动摇。

二、商业银行厅堂营销国内外经验借鉴

（一）国外经验借鉴

澳洲联邦银行以科技为先导，创造营销机会。澳洲联邦银行厅堂营销模式最大的特色是其充分利用了先进的科技设备营造出营销气氛。在厅堂内安装了大量的视频、电视IPAD多媒体设备，覆盖整个客户等候区、自助设备区，持续推送大量的产品和业务信息，潜移默化影响到来行办理业务的客户，以视觉、听觉的感官感受，吸引客户的注意力，极大地提高了客户主动咨询产品的概率。其次，澳洲联邦银行有非常灵活的厅堂人员调度安排。网点负责人直接担任大堂经理，统筹人员调配分流引导，同时对客户进行营销推荐，接受咨询和及时处理投诉。此种模式下负责人可全面掌握业务量的峰谷情况，灵活调度安排人员，维持厅堂活跃。开放式的高柜设计也让柜员在闲时到快速业务办理区担任指引与营销工作，充分利用人员。

（二）国内经验借鉴

1、传统厅堂营销模式先进经验

招商银行是国内业界公认的零售业务做的最好的银行，厅堂联动营销堪为行业典范。从客户踏入招商银行迎来问候开始到客户离开，招行工作员工流畅的工作衔接，能细腻捕捉客户需求及时营销产品。并有强大的后备支持团，在网点客户经理首次获客后会有针对性地以电话和短信平台形式不定期地向客户询问需求并推送产品。中信银行和平安银行则更注重打造品牌特色。中信银行幸福财富围绕零售转型战略主打旗舰网点。多媒体互动桌面、智能填单台、可联动并推送信息的手持设备数据后台，外加音乐、西点、咖啡，营造舒适的氛围，商店式贵金属展示、互动桌面，激发客户对产品的求知欲和购买欲。平安银行以综合金融战略打造“年轻人的银行”。平安银行依托平安集团的优势，打造出厅堂的特色的生命周期墙，为各阶段客户量身定做金融服务，产品种类繁多覆盖集团旗下所有产品，采用“微信化模式”以平安集团用户为基础群体，嵌入各项个性化业务场景设置，根据用户访问痕迹，实现产品的精准推送。

2、创新厅堂营销模式――“咖啡银行”

招商银行牵手韩国咖啡连锁品牌“咖啡陪你”，开启了国内银行跨界混搭咖啡的先河；同属于华润集团旗下的华润银行和太平洋咖啡有着高度相似的客户定位，两者结合具有协同效应。目前国内采取这种跨界合作仅有招商银行和华润银行，但二者的经营思路有着明显差异。

以业务创新晓谕业界的股份制领头羊和韩国版“星巴克”的合作使双方品牌形象知名度均获得了“1+1>2”的提升。银行的服务水平跨越式提升至文化层面，对于咖啡陪你来说，银行的金融服务是一种增值服务，而对于银行来说，融入具体的某个零售业态，是一个新的获客渠道，有利于深层次的业务拓展。招商银行不仅继续与咖啡陪你保持结算、收单领域的合作，还将在咖啡银行网点合作、特惠商户、客户优惠活动、小微金融产品等方面做更深入的拓展。在华润银行里，顾客在银行办理业务等候时，可移步至太平洋咖啡，品尝现磨咖啡，与私人财富顾问畅谈理财计划，新型“店中店”经营模式，将银行做成了零售店铺。

招商银行是把网点开进了咖啡店，而后者则是把咖啡店搬进了银行。招商银行侧重于营销的渠道创新，拓宽获客渠道和新业务的开发；华润银行重点放在了服务创新，让银行成为客户想去的地方，一改刻板的印象。不难发现，两家银行差异化发展思路的共通之处在于网点逐渐从交易促成型转向服务体验性转移，旨在显著提高零售体验和单位面积的收益。

三、厅堂营销的“钻石评价体系”

（一）钻石理论

迈克尔・波特于1990年发表了著名的钻石模型理论，目的是借此分析产业竞争力。该理论体系由六项紧密联系、相互影响的因素构成，是一个动态的相互强化的有机体系。借助波特钻石理论分析厅堂营销的影响因素，以此提升商业银行厅堂营销的综合竞争力。

（二）钻石评价体系（如图3.1所示）

1、物理网点选址和厅堂硬件设施

一家银行的各网点具有基本同样规格的硬件配置以达到一致化，但也需要网点硬件配置与物理网点的选址相适应。社区周围的网点，以中老年客户群体居多，此时需要抓住此类客户群体的特征，增添更多便利设施，厅堂布置需要抓住消费心理、消费习惯和年龄时代特征，准确定位产品激发客户对产品的需求。而商务区周围的营业网点的目标客户是高学历高素质高收入的白领阶层，此类客户对办理效率、舒适度有较高要求，在网点硬件设施上则应多配置高科技的先进电子设备，以及新颖的环形等候区、高效的电子设施，更加快捷方便的微信理财业务。

2、厅堂服务

好零售业务，服务质量是关键；做好服务，口碑最重要，服务是客户愿意接受营销的基础。客户群整体文化水平不断提高，对服务的要求也越来越高，办理业务等候时间、业务办理速度以及人文关怀等都是客户考量服务的重要因素。积极有效的客户分流和员工办理业务的熟练度能够很大程度上缩短客户等候及办理业务的时间，提高客户服务满意度。

3、产品覆盖

一家银行仅有良好的服务不足以提高客户粘性，客户来银行体验的不单是服务更要求财富的增值，专业的产品是吸引客户的法宝。全面产品覆盖的前提是客户群的细分，按照可投资资产等级横向划分，对于同一层级的客户群，按照年龄、风险偏好、职业及家庭情况纵向深入，对不同群体进行产品覆盖，包括传统不同期限、风险大小收益的理财、基金、信托、保险、贵金属等基本产品。

4、员工专业素质和配合默契度

信誉、专业是银行的招牌，专业的产品更要求有专业的团队和专业素质的员工。专业团队不仅仅指零售客户经理这一群体，而是倡导全员营销，联动销售。柜台是零售业务的重要阵地，公司是零售客户的重要来源，要充分发挥临柜员工和对公客户经理零售业务联动营销的主观能动性，共同努力促进零售业务增长。加强各条线负责人间的信息沟通，并将信息及时传达给员工。制定更加细致合理的奖励激励机制，以精神和物质相结合的方式调动员工积极性，不断提高员工专业水平，以及敏锐捕捉潜在重要客户的能力

由钻石模型可以看出，要提高银行厅堂营销的综合竞争力，着力于某一点或某几点是远不够的，顾全多因素的协调发展，相互促进，才能达到“钻石”璀璨、闪耀，独具竞争力的效果。

四、厅堂营销模式的启示与建议

（一）传统银行网点营销模式

1、物理网点设计――提升客户体验

随着信息科技的腾飞，层出不穷的新兴平台逐渐成为零售业发展的重要载体，银行应大力使用数字化产品进行高效的网点营销服务。网上银行和手机银行等已经成为银行办理业务的重要渠道，也将成为银行产品销售的主流。银行不断完善自身电子渠道上的体验与服务，有利于吸引成长于互联网时代、对信息获取度较高的年轻人。如平安银行、澳洲联邦银行，在厅堂加入数字信息亭，平面电视，互动墙，为客户营造良好的体验，也是客户深入了解银行服务及产品业务的途径；高端大气的贵金属展示台更会激发客户的购买欲。

2、服务下沉――主动迎合客户需求

网点厅堂营销激烈竞争可归结于：客户、流量、增值服务。抓住厅堂营销钻石评价体系的关键要素，业务流程及服务主动迎合客户的行为习惯改变，而不是让客户被动接受，如果失去这种能力和意识，客户的转移将成为一种常态。咖啡银行的服务颠覆了传统银行服务在人们心中的刻板印象，浓香的咖啡服务将银行服务提升到了文化层，让客户体验到“逛店”的乐趣而非“到店”的无奈，在“大零售业务一统江湖”时代迎面而来的今天，网点数量和形式的地位逐渐弱化，服务能力和水平将成为关键。服务下沉，主动迎合客户需求才是银行未来发展的硬道理。传统网点需要更多细致入微的人文关怀，根据物理网点的位置及客户群，有针对性的进行再造。

（二）创新银行网点营销模式

契合零售业特征，打造特色新型社区银行。目前我国商业银行在运作模式、客户定位上大同小异，追求大而全的发展路径，特色未能凸显，招商和华润各具特色“咖啡银行”的出现对于同业来说无疑是一剂“猛药”，不创新则会被残酷的竞争所淘汰。大力推展社区银行是一个难得的契机，契合零售业的特征，打造新型社区银行。找准市场定位相似，促进业务开拓及获客的零售业，与实体对接改造银行的零售业务，系统后台支持，营销渠道延伸，打造全新的社区银行运行模式。零售化经营可以拓宽银行的收入来源，延伸金融服务链条，把金融服务融入零售业态，不仅有利于提高服务品质、获客营销、业务的深耕发掘，更有助于提高银行走在行业前列、创新服务的社会形象。

参考文献：

[1]郑彦.管窥商业银行零售业务――兼评“咖啡银行”的定位与发展[J].金融发展研究，2014

零售银行工作思路篇（6）

(一)存在的主要问题首先在县域机构的网点收缩的幅度过大，降低了县域金融服务的质量与功能。县域商业银行的网点覆盖率非常的低，在金融的供应中有很多的不足之处。例如：县域金融市场比较单一，除了农行、中行、工行、建行、信用社、邮政以外，还没有其他的银行进入县域商业的市场，而上述这些银行有些也正在退出县域经济的市场。其次是县域零售业务发展水平不平衡，将重点工作放在了负债上，而忽视了资产型的业务，有脱离农村的倾向。再次是县域银行的客户数量非常的大，但是因为的数额比较小，导致了大量的低端客户占用了金融机构的资源，导致金融机构运行的负担。最后是没有有效的保证小型企业与普通客户的信贷。

(二)阻碍县域零售业务发展的主要因素阻碍县域零售业务发展的主要因素主要可以分为四种，第一种是思想认识的不够到位，缺乏主动营销的思想意识。第二种是产品不能顺应市场的发展，服务水平不高，没有适合县域金融发展的特色产品。第三种是县域商业金融在发展中，缺乏生态性，没有健全的风险补偿机制。第四种是县域商业银行的零售业务中，没有设置个人业务的客户经理，不能很好的推销银行内部的产品。

二、推进县域零售业务发展的新思维

(一)增强主动服务意识，创新产品要正确的认识县域经济零售业务发展的内涵工作，不断的增强服务意识，打破传统的思维方式，将服务质量放在首位，大力的发展县域商业银行零售业务。发展县域商业银行的零售业务最重要的工作是创新产品，要将产品进行有效的细分、功能的整合创新、产品品牌的建立。以市场的发展作为指导方向，改变传统的经营模式，大胆的进行改革与创新，完善与整合现有的银行个人因为，研发适合市场发展的新型产品。

(二)推进县域网点转型和业务流程再造业务流程安排的不合理，将大大的影响个人因为的效率问题，存在将劣质的个人客户代替了高端客户的情况发生，还存在高端的客户相应的制约了普通客户的情况，有些大型的客户办理业务的实际过长，导致了普通客户长时间的等候问题，经常发生客户投诉情况。因此，要加强业务流程的再造，在整体的流程中进行集中式的管理方法，将有效客户的无关事项进行简化处理。要加快建设个人贷款的审批部门，通过流程再造功能大大的减少了个人信贷的流程、路径、效率等。要有效的使用现代化的通讯技术，大量的推广银行内部的联网视频审核贷款活动。建立健全限时办理结算业务的相关制度，明确规定营销流程中的每一个环节的实际限制。改变中小企业的营销流程制度，真正的做到产品营销与运作流程之间的标准化制度，安全的落实贷款责任制度，将办理手续进行简化。

(三)加强县域零售业务客户经理队伍建设要加强个人客户经理的队伍建设，组织相关的工作人员进行高效的、系统的培训，提升员工自身的素质，以适应社会市场的各方面需求。在扩大个人客户经理数量的同时，还要规划好金融机构的经理队伍建设，并建立健全各方面的管理机制。要优化经理队伍建设的结构，满足个人客户的差异化条件，在理财规划、产品介绍、客户服务等方面逐步进行完善工作。经理队伍的成员要求持证上岗，建立等级制度等，将个人客户经理转化成理念、知识、技能等方面的县域商业银行零售业务的重要因素。

(四)完善县域零售业务风险控制机制县域经济发展的起点不高，平衡度低，还会受到环境等因素的影响，要提高专业性的管理模式，要高度重视在县域零售业务潜在的风险。因此，要加强业务管理的定价业务，建立相关的管理制度，在保证经济利益的情况之下，增强县域经济业务的拔备率。以市场为导向，将客户作为中心，将效益作为目标，科学有效的研究县域经济零售业务市场定位、客户定位、产品定位，将县域经济零售业务做大、做精、做强。在新产品的推广方面，要根据市场的特色进行有效的试点，然后再推广的原则工作，对于不同的市场进行不同的指导，区别对待。

零售银行工作思路篇（7）

Abstract: with the tobacco industry the rapid development of electronic commerce, the traditional settlement pattern has can not meet the requirements, gradually become hinder the development of e-commerce in tobacco bottleneck. This paper introduced the tobacco commercial enterprise electronic commerce environment online ordering system development present situation, the analysis model of the traditional settlement problem defects, and puts forward the research and development "online settlement" platform of the important significance and solutions.

Keywords: tobacco, e-commerce, online and settlement

中图分类号：F768.29文献标识码：A 文章编号：

【正文】

伴随着“数字烟草”的信息化工程建设，大力推进烟草电子商务成为了促进行业持续健康发展的必由之路。经过多年改革与创新，目前电子商务已经深入到烟草行业的各个领域，正在深刻影响着企业的组织结构调整和资源优化配置，逐渐改变着传统的经营管理模式和商业行为习惯。

一、基于烟草电子商务环境下网上订货的发展现状

2009年全国卷烟销售网络建设现场会上，国家烟草专卖局明确提出：“要推进以网上订货为主要形式的电子商务建设，提升现代营销水平。”同年12月，国家烟草专卖局又印发文件《关于积极稳妥推进网上订货工作的意见》，要求行业各单位按照“客户自愿、统一规范、稳妥推进”的原则稳步推进网上订货工作。

烟草行业采用的网上订货模式为新商盟网上订货系统，它是一个电子商务交易和网上虚拟交互平台，运用虚拟描述的手段，展现了现实世界的场景，用户可以通过对场景和栏目的走访与体验，进行在线或离线交互，从而实现卷烟交易、内容体验等各种功能，其解决的主要问题是通过建设行业统一的面向零售客户的电子商务网站，进一步促进行业商业企业经营模式的转变，进一步促进商业企业客户服务、品牌培育上水平。截至2011年底，新商盟网上订烟已经在32个省（市、区）进行推广实施，被越来越多的商家所采用，网上订货率达到73.68%，同比提高45.5个百分点。

二、传统结算模式存在的问题缺陷

新商盟网上订货系统目前正在大力推广应用，由于其操作简单、使用方便，受到了广大卷烟零售客户的肯定和赞扬。但是该系统缺乏资金在线支付模块，卷烟销售货款结算主要采用电子结算批量代扣、转账支票结算等方式，传统的结算方式日益暴露出较多的问题，已不能满足烟草商业企业、卷烟零售客户的客观需要。

1.电子结算批量代扣存在的问题

电子结算批量代扣是目前卷烟销售货款结算的主要方式，由烟草公司、银行、零售客户签订三方协议，在零售客户订货后，烟草公司委托合作银行进行统一批量代扣，扣款成功后生成订单。对于此种方式，零售客户是被动付款，不是自主发起付款，不能亲眼看到每次扣款的多少，对扣款金额是否正确存有疑虑，害怕被多扣款，因此对自己银行卡的预留存款有所限制，这样就造成在代扣中由于存款额度不足致使扣款不能一次顺利完成，往往需要多次才能成功，一定程度上影响了结算的效率。另外，由于各家银行在扣款中的误操作、停电或系统升级等多种因素的影响，确实存在有时多扣、少扣或重扣的现象，需要财务人员及时与合作银行和商户查明情况，并进行沟通说明，影响正常业务的顺利开展。

2.转账支票结算存在的问题

转账支票目前还在部分烟草公司和卷烟零售客户货款结算中使用，有的采取转账支票款项到账后生成订单、发货；有的先生成订单、发货，再收取转账支票。前种方式在生成订单前就已经转账结算，不便于零售客户随时对卷烟订单的品种进行调换、变更；后种方式在送货员送货时收取支票，由于零售客户签发转账支票需要内部审批流程，耗时较长，影响了送货员送货效率。同时，转账支票还容易出现日期、金额、密码等信息填错、空头、印鉴不符以致发生退票的情况，造成销售货款不能及时结算入账，给企业资金安全管理带来很大的风险。

3.订单和结算不同步存在的缺陷

当前，烟草商业企业正在全力打造现代卷烟流通企业，其主要特征就是电子商务和现代物流，要实现信息流、资金流和物流的“三流”合一。但新商盟网上订货系统仅提供了网上订货功能，没有资金支付系统的支持，不能形成完整的网上交易平台。在前述两种传统结算方式下，订单和结算不同步，均需要两次才能完成。可以说，目前“资金流”成为了制约烟草商业企业实现现代卷烟流通“三流”合一的瓶颈。因此，创新结算模式，改革传统落后结算方式，打造和推进现代卷烟流通企业电子商务环境下“网上结算”势在必行。

三、研究开发“网上结算”平台的现实意义

在新商盟网上订货系统中，研究开发“网上结算”平台，实现零售客户跨行自主电子支付，对于卷烟零售客户和烟草商业企业都具有开拓性、创新性的现实意义。

1.有效提升对零售客户的服务质量

“网上结算”平台的研究开发，能够补充完善新商盟网上订货系统的资金支付功能，零售客户足不出户就可以将卷烟订货和资金支付一次完成，有效解决电子结算批量代扣、转账支票结算过程中出现的零售客户对扣款不信任以及多扣、少扣、重扣、支票填错退回等诸多问题，切实满足零售客户的自主支付需求，增加客户体验，有效提升对零售客户的服务质量。

2.切实提高烟草企业经营管理水平

“网上结算”平台的研究开发，标志着多年来传统卷烟销售货款结算方式的终结，使烟草商业企业具有了自主特色的网上结算平台系统，实现零售客户在线支付、实时到账和烟草商业企业销售货款的自动对账，使销售收款人员从手工、繁琐的货款记账、对账中解脱出来，优化结算流程，提升工作效率，进一步降低企业货币资金结算风险，提高财务管理水平。

3.真正实现现代意义上的电子商务

“网上结算”平台的研究开发，有助于烟草商业企业卷烟销售的信息流、资金流、物流“三流”合一，解决长期存在的三者不衔接、不协调、不统一的问题，确保卷烟销售订单、收款、配货、送货等相关数据的准确性和及时性，真正实现现代意义上的烟草商业企业电子商务。

四、实现“网上结算”的解决方案

“网上结算”平台应由烟草商业企业发起，联合合作银行、软件公司共同研究设计、开发完成。

1.设计总体思路

建立“网上结算”跨行电子支付平台，即：建立一个横跨不同银行之间，零售商户使用不同结算工具的卷烟销售结算平台，为烟草商业企业和零售客户双方创造彼此信任的交易环境，提供快捷方便的结算手段，加强资金监管，确保资金安全。

2.设计基本要求

基本要求：客户网上订货、自主发起支付、资金及时到账、方便客户使用、维持结算习惯、确保资金安全。

其中客户网上订货，是指本系统只适用于新商盟网上订货系统的注册认证客户；自主发起支付，是指由客户自己发起订单并支付货款，改变目前由银行代扣款、支票或现金的传统结算方式；资金及时到账，是指客户订单支付成功，货款会及时到达烟草商业企业在银行开立的账户上；方便客户使用，是指操作画面简便适用，方便零售客户操作，并满足不同客户的个性化需求；维持结算习惯，是指零售客户无论使用哪家银行卡或银行账户均可进行结算，现在使用的银行卡或单位银行账户尽可能保持不变，无需另办新卡或新开立银行账户；确保资金安全，是指新商盟网上订货系统与银行所有的交互信息，均采用安全可靠的技术进行加密和电子签名，确保可靠、准确，具有法律效应。

3.零售客户分类

根据烟草商业企业卷烟销售的实际情况，可以将零售客户分为三大类。

一是个体卷烟零售客户，即使用银行卡结算的个体客户，这里所称银行卡是指具有中国银联标志的借记卡或贷记卡。

二是单位卷烟零售客户，即使用银行账户结算的一般企业事业单位。

三是集团卷烟零售客户，即实行总分店经营的集团企业，这样的企业一般由分店分散订烟，总部统一支付货款。

零售客户的类别不同，导致卷烟销售货款结算使用的工具和方式也具有很大的差异，有的是个人名义办理的银行卡，有的是单位名义开立的银行账户，有的是独立进行结算，有的是统一进行结算。这就需要在研究开发“网上结算”平台时，要切实站在服务零售客户、方便零售客户的高度，尽可能维持零售客户的结算习惯，为零售客户提供优质服务和最大限度的结算便利。

4.结算平台开发

按照目前零售客户的分类情况，要建立三种结算模式，并开发配套的结算系统进行支持，以满足各种类型零售客户结算的需要。

一是开发个人跨行电子支付系统。针对使用银行卡结算的个体卷烟零售客户，由合作银行、中国银联对“银联在线支付”系统进行升级和改造，对接新商盟网上订货系统，同时由软件公司开发支付结算接口，并与物流系统对接，建立个人跨行电子支付系统。其中，“银联在线支付”系统是中国银联在依托现有银行卡交易清算系统的基础上，建成的具有银联特色、行业领先、高效安全、开放式的无卡交易处理平台，能够满足零售客户对网上支付服务的需求，对于强化零售客户网上支付信心、优化支付体验、改善商业服务质量等具有积极意义。零售客户加入新商盟网上订货系统后，要在系统中签订电子协议，自行选择具有银联标志的银行卡进行注册，遵守结算规则，即可实现个体卷烟零售客户卷烟货款支付“网上结算”。

二是开发对公跨行电子支付系统。对于使用单位银行账户结算的一般企事业单位，由合作银行、中国银联对“对公网上银行支付清算”系统进行升级和改造，对接新商盟网上订货系统，进而建立对公跨行电子支付系统。目前，银联该系统支持工商银行、农业银行等14家银行，是国内支持企业账户网上支付银行数量较多的一家支付平台。作为烟草商业企业，新商盟网上订货系统中对公跨行电子支付系统开发成功后，无需开通多个银行账户，也无需连接多家银行网关，单位卷烟零售客户即可从不同银行的企业账户进行卷烟货款跨行支付。

三是开发集团客户电子支付平台。由于个别大型集团类零售客户经营和管理模式不尽相同，结算交易相对复杂，不能直接使用对公跨行支付平台。为切实满足集团类零售客户的结算需要，应该根据集团客户的实际情况，量身定做，逐个开发系统以支持不同集团类零售客户的需求。

【参考文献】

[1] 李健．网上订货：新模式的冷思考 [J]．中国烟草，2011（19）．

[2] 赵斌，朱晓文．浅谈杭州烟草电子商务探索与应用 [J]．科技与生活，2010（5）．

零售银行工作思路篇（8）

当前“互联网+金融”、利率市场化、金融脱媒和存款投资化等，都大大的改变了银行业特别是基层网点的生存状况。从长远来看，在互联网时代下传统网点的运营的成本依旧，但柜台式营销必定会日趋减少，银行业传统物理网点经济效益减少成为事实。

一、零售业务的基本现状

“零售银行业务”起源于商业领域，由营销学大师菲利普・科特勒教授定义为：“零售包括将商品和服务直接销售给最终消费者供其个人非商业性使用的过程中所涉及的一切活动”。银行零售业务是市场营销学方向的一个概念，是根据服务对象、交易规模以及市场差异对市场交易的区分，有广义和狭义之分。广义的银行零售业务是指银行对个人或家庭、个人生产经营、小微企业提供的小额金融服务。狭义的银行零售业务则指的是商业银行对居民个人和家庭、个人生产者提供的金融服务。

西方发达国家的零售业务是在世纪80年代逐渐兴起的。而我国零售业务的兴起则只有十多年。从我国银行业目前基本的发展情况看来，银行网点的质量和数量仍然体现一家银行的竞争力，基层网点的竞争力则是银行综合实力的重要标志，分行各方面的零售业务营销指标大多都需要通过基层网点来完成任务，基层网点是需要直接面对客户的窗口，银行的整体形象都需要通过基层网点的服务来体现，面临着巨大的业务压力。

二、地方性商业银行基层网点营销面临的主要问题

地方性商业银行主要是指某一区域的银行类金融机构，其主营业务受到地域范围的限制等影响。虽然近年来由于金融市场的活跃，我国地方商业银行得到了迅速的发展，但地方性商业银行在资产总规模、机构总数量和人员总数量等方面远不能与国有商业银行相比。

地方性商业银行零售业务对象是以当地中小客户为主，营销主要是从市场需求出发，满足不同客户的需求，为客户取得收益以及防范风险、提高银行自身效益、合理安排客户的个人财务为目的。目前一般开设信用卡、私人银行、个人理财、消费信贷和传统意义上的其他银行业务，主要有三个特点，一是客户对象是个人，二是交易项目多且非常零星分散，三是交易金额一般较小。当前，地方性商业银行零售业务的营销主要面临了以下几个问题。

1.整体营销力能力不强

当前地方性商业银行零售业务营销方面的主要问题是，现有的基层网点过去大多是储蓄所，通过转为分理处升格为二级支行。虽然成为了支行，但其人员结构、业务功能、经营规模并没有实质性的提高，加上经营规模偏小，且未实现真正意义上的综合经营，直接影响网点的市场竞争力。

2.网点管理层经验不足

由于现有网点实行的是部门营销负责制，条线分明，贷款业务的只负责放贷款，负责存款的只管揽储，综合营销协调能力不足，不能全方位多层次满足客户的需求，造成部分客户分流，特别是一些单一网点，原本客户就不多，加之金融同业之间挖转和互联网金融的冲击，基层网点的客户基础就更加显的薄弱。

3.经营网点较少且业务单一

相比于其他大型的国有银行，地方性商业银行的起步时间晚，面对竞争对手雄厚的经济基础稍显弱势，整体的铺陈规划还有待提升，基层网点少则辐射面积小，营销自然难以有突破，加上基层网点面对着当前重要的转型时期，传统的营销策略已经完全落伍，单一的营销产品和“坐地等客来”的思想早已跟不上零售业务发展的潮流。

三、促进地方性商业银行基层网点营销创新的对策

1.以综合营销为主线，推动储蓄增长

第一，产品整合，交叉营销。将储蓄存款与零售产品进行深度整合，针对客户需求，实现产品交叉销售。第二，渠道整合，将产品全线营销。以地方商业银行的各分行营业部、县域支行为主导，社区银行为辅助，将储蓄存款与金融产品进行深度整合，针对客户需求，实现产品交叉销售，提升客户体验，线上线下全线营销。第三，资源整合，联动营销。整合地方的客户资源、信贷资源、政务资源、网点资源和社区资源，实现公私客户联动营销、网点与社区联动营销。第四，精细管理，深度营销。首先，对客户进行分层管理；其次，挖掘高净值客户资源；再次，利用产品积分等营销系统，有效增加客户粘度；最后，创新产品和流程，丰富增值服务，有针对性的服务客户。第五，产品类别侧重转移，发展新型客户群体。面对经济形式下滑、互联网金融、银行同业发展的各种冲击，将个人经营贷款逐渐转向个人消费类贷款，通过个人消费类信贷业务，结合各项产品深度营销，大力发展基础客群。

2.以网点转型为契机，提高网点经营管理

第一，引导柜面业务分流，促进产品销售。各基层网点通过引导客户来做好柜面业务分流工作，同时做好网银和移动终端的营销工作，让移动终端能够快速融入到银行客户的生活中，利用移动终端产品的特性牢牢的稳住客群。第二，优化网点机制建设，实现流程管理。网点人员需要合理安排，做到岗位分工明确、业务流程简化，实行首问责任制，构建大堂引导、综合柜员、理财销售、个人信贷、财富顾问的营销梯队，强化网点营销能力，实现流程管理。第三，提高网点优质服务，提升客户体验。各基层网点从业务人员通过提高综合技能、注重仪容仪表、注意行容行貌、维护设施配备和加强产品宣传等多维度的优质服务水平，提升客户综合体验。第四，细化业绩指标考核，实现目标管理。通过加强各基层网点考核，细化指标进行落实，分别从产品维度、客户维度和管理维度进行指标细化，定期考核，实现目标管理。

3.以社区银行营销为突破，延伸客户服务

第一，加快社区网点的铺陈建设。有人的地方就有经营，加快地方性商业银行进入社区，有利于提升银行自身形象，吸收更多的银行客户。第二，加强社区合作，扎牢营销根基。加强与基层网点周边的行政社区合作，与社区建立良好的业务往来，深化社区金融服务，提供上门预约服务。第三，提高社区营销频率，提升营销业绩。加强社区与网点间的联系，提高社区营销次数和频率，促进金融产品销售，提升营销业绩。第四，整合社区基础业务，便捷客户需求。将传统基础业务进行整合，推出适合不同社区需求的产品包，加强自助设备的运行维护，为社区客户提供方便快捷的基础业务服务。第五，按照客户偏好，满足不同需求。针对现代人热衷网购的特点，提供快递取件服务，并以此收集客户信息数据，对客户群体的特点和偏好进行分析，建立客户档案，开展有针对性的产品营销。第六，增强体验式营销。“最后一公里”既是银行也是零售商搭建O2O的重要环节，各大集团对O2O密谋已久，逐步推出社区配送服务，签订全面合作协议，我行可利用社区银行和各大型集团的门店，开拓新的服务渠道提升客户体验，增强获客能力，实现双赢。

参考文献：

[1]段军山.中小股份制银行零售银行业务发展思路[J].中国流通经济，2011（02）.

[2]张莎.中国商业银行零售业务发展思路探析[D].内蒙古大学，2008（06）.

[3]刘振海.对我国加快发展零售银行业务的思考[J].中国金融，2007（09）.

[4]钱培红.中国工商银行零售银行业务的发展创新路径[D].厦门大学，2014（04）.

零售银行工作思路篇（9）

中图分类号:F822.0 文献标识码:A文章编号:1003-9031(2010)05-0067-03DOI:10.3969/j.issn.1003-9031.2010.05.17

近年来,随着国内金融市场的发育和银行业的改革与发展,以及银行竞争意识的提高,我国商业银行的产品创新能力不断提高,零售业务品种日益丰富、业务规模逐步扩大,从单纯的储蓄业务扩展到银行卡等支付结算与小额透支服务、消费信贷服务、投资理财服务和各种收费业务,零售银行业务在全行资产业务、负债业务和中间业务中的规模和收益占比显著提升。以中国工商银行为例,2005-2009年该行零售业务创造的利润一直稳居全行约40%的份额。与此同时,外资银行的不断渗入也使这一市场的竞争越来越激烈。面对商业银行经营转型对零售银行业务加快发展提出的更高要求,我国商业银行零售银行业务发展还存在一些问题,不能完全适应市场竞争和客户需求。笔者认为造成此种情况的主要根源是商业银行零售业务组织结构尚不能较好地适应零售银行业务发展的需要。

一、合理的组织结构对商业银行经营管理的重要意义

组织结构既是商业银行面对内外经营环境、条件和确定的经营目标所作出的选择,也是商业银行开展经营管理活动的基础和前提。因此,组织结构对于商业银行的经营管理具有十分重要的意义。

(一)构建合理的组织结构是商业银行适应外部市场竞争环境的内在要求

纵观国内外银行经营管理的丰富实践可知,银行经营管理组织结构同外部市场环境和自身发展战略的适应性水平越高,经营绩效越好,反之则越差。可以说,对外部市场竞争环境的适应性问题包括了银行在内的各种企业组织生存与发展的关键问题。我国正处在快速工业化、城市化时期,宏观经济持续快速增长,居民收入增长和财富积累加速进行,对金融服务的需求日益多样,为商业银行的零售银行业务提供了广阔的发展前景和丰厚的业务资源。与此同时,内外资银行对零售银行业务发展投入了前所未有的资源,这一领域竞争加剧的趋势已随着金融业全面对外开放的临近而悄然提速。面对这样的外部市场环境,商业银行必须加大零售银行业务经营组织结构的创新,为应对市场环境的变化做好充分的准备。

(二)合理的组织结构变革是商业银行完善公司治理结构的重要步骤

当前,中国主要商业银行改革基本都是按财务重组、股份制改制和上市三步走进行的,目标是建立健全现代银行治理结构。但是,对于银行治理结构建设方面,建立“三会一层”的治理形式只是其中重要的一步,还需按照现代商业银行经营管理的要求对银行内部的组织结构、业务流程和激励约束机制进行根本变革。与可以在短时间内完成的、以财务重组为主的股份制改造相比,组织结构、业务流程和激励约束机制的变革是一项长期的任务,需借鉴国际先进银行的经验并进行本土化改造,以适应商业银行的实际情况。要成功应对入世后外资银行全面性的竞争与挑战,就不能仅仅停留在形式上的治理结构和静态财务指标是否达标上,而是必须着力在组织结构上进行深刻变革,才能巩固股份制改造、财务重组的成果,确保上市后银行市值的稳步提高,向着实现国际一流的商业银行的目标稳步迈进。

(三)合理的组织结构是商业银行核心竞争力的载体和重要组成部分

1990年,《哈佛商业评论》上发表了普拉哈拉德和哈默尔的《公司的核心竞争力》,该这篇文章首次提出了著名的核心竞争力概念,并将核心竞争力定义为组织中的“累积性学识”,具有价值优越性、独一无二性、延展性、不可模仿性、不可交易性和不可替代性。[1]我国著名学者张维迎将核心竞争力的特征归纳为“偷不去、买不来、拆不开、带不走和流不掉”。[2]由此可认为,银行的核心竞争力是不易被模仿的、具有异质性的独特能力,主要由金融技术、组织结构和人力资源三方面组成,金融技术是银行核心竞争力的基础,人力资源是核心竞争力的载体,而组织结构是核心竞争力的制度保障。组织结构是决定企业成功的基本因素,优秀的人才、广大的市场、先进的技术都必须集中在一个组织上才能发挥作用,因此组织结构是核心竞争力的制度保障。而要充分发挥金融技术和人力资源的作用,就必须建立科学合理的绩效评价体系和激励约束机制。因此,有效的组织结构既是商业银行打造核心竞争力载体的基础,又是核心竞争力的重要内容。

(四)合理的组织结构是商业银行实现内部分工协调、高效运作的基础制度安排

在商业银行这种特殊的企业组织内,实现科学合理的分工与协调更为至关重要。银行传统上被认为是吸收公众存款和发放贷款的金融中介机构,然而随着经济成长和银行经营管理实践的发展,银行不仅是融通资金的中介,而且还提供服务、提供金融商品让人们消费金融;不仅媒介储蓄转化为投资,而且作用于人们对金融资产的选择;不仅自身实现经济利益最大化,而且还利用自己庞大的物理网点和电子网络,为客户提供或销售理财、保险、证券、基金等产品,实现客户的经济利益最大化。因此,银行的功能日益丰富,内部的分工愈加细密,部门设置也日渐庞杂,因而协调工作显得越来越重要。按照业务发展变化趋势,合理调整银行组织内部分工与协调,实现高效运营,正是商业银行组织结构变革的实质内容。

二、我国商业银行零售银行业务组织结构不合理的表现及其影响

面对零售银行业务加快发展的良好契机和日益激烈的竞争挑战,国内商业银行在零售银行业务组织结构方面还存在一些普遍性问题主要表现在几下几方面。

(一)尚未建立以“客户为中心”的营销组织结构

一是零售业务中的消费信贷、银行卡业务、投资理财业务分属不同的部门管理,此种组织结构和业务管理模式表面上有利于发展各部门的专业管理技术知识,实际在经营效率方面存在重大的弊端:按照不同的零售业务产品设置不同管理部门,人为割裂了对客户营销和服务的流程,造成同一银行面对同一客户时,出现使客户无所适从的多头营销、分头服务;既浪费资源,又降低了对客户服务的质量;个人客户风险信息不共享,还加大了零售业务风险。二是零售业务营销服务渠道管理分散在不同部门,造成业务线按条管理和分支行机构按块管理之间的协调不足,导致零售业务部门对于支行、网点的管理缺乏统一性和系统性,零售业务营销服务队伍不稳定,难以形成持久的营销服务能力,制约了市场竞争能力和优质客户服务能力的提升。三是在风险管理组织架构上实行批发、零售混合管理,导致在个人信贷业务的政策取向、授信标准设置、业务操作流程等方面也习惯于按批发业务的模式来管理,突出表现在零售业务风险管理中缺乏对零售业务风险呈大数分布、高度分散等特点的正确把握,制约了零售资产业务的正常拓展。

(二)客户关系管理能力不足,优质客户维护不到位

客户经理在客户关系管理上担负着十分关键的职责,然而商业银行个人客户经理队伍建设还存在以下问题:一是各商业银行个人客户经理数量不足,更新不及时;二是在现有银行内部部门组织体系结构下,客户经理分头维护客户关系,没有按照客户统一视图的要求形成分层次的客户服务体系;三是客户经理专业化服务能力不足,个人客户经理的聘任、离任管理制度不规范,职务序列建设不到位、考核激励不足等因素都影响了个人客户经理队伍的建设,同时也造成个人客户经理的专业化程度不足。由于商业银行个人金融业务部门对于银行各支行的管理缺乏有效的资源激励和约束,建立分层次客户关系管理体系的工作也经常反复进行。

(三)绩效考核机制有待完善

在对零售业务整体绩效进行考核时,未能充分考虑零售业务资本节约、业务量大、风险分散和利润稳定等特点,存在简单比照甚至偏向批发业务进行绩效考核和成本管理的问题,未能准确公允地反映零售业务经营成果,不利于各级经营管理者形成对零售业务战略地位的正确认识,削弱了商业银行零售业务战略的执行力,从而影响了零售业务的快速发展。具体表现在零售业务经营机制上:一方面,零售业务贡献了显著的利润份额,承担了大量的营销、服务任务;另一方面,零售业务部门没有与此相配套的财务资源、人力资源配置权限,在指导分支机构业务开展中缺乏有力的利益引导、驱动机制和手段。现行业绩考核方式客观上制约了零售业务的开展。

(四)风险管理能力不足

在信用风险管理方面,一是在风险政策取向上存在过分注重发展业务和过分注重防范风险两种极端倾向,风险政策与市场发展、经营目标的相脱节成为制约业务正常发展的瓶颈;二是风险管理的组织架构设置未按照国际通用的风险管理原则,未能充分发挥业务拓展线在风险控制中的重要关口作用,前中后台分离不足与过度分离并存,市场拓展与风险管理的部门协调成本高昂;三是风险管理未按客户特性划分,而是“先分前中后台、再分专业”,导致风险管理体制上实行公私一体但又貌合神离,无法有效提升客户层次风险控制能力,从而制约了零售资产业务的正常拓展。

三、我国商业银行零售银行业务组织结构创新的基本思路

近年来,我国商业银行积极借鉴国际经验,在客户关系管理方面积极推进客户分层服务和竞争优质客户战略,倡导以客户为中心的经营理念,大力调整客户结构;在产品管理方面,从单一的储蓄、业务发展到储蓄、理财、信贷、银行卡和电子银行等多种服务,以满足客户全方位的金融需求;在渠道管理方面,持续对营业网点进行改造,推行网点内部功能分区,增加自助服务渠道,分流网点客户,进行多渠道整合;在人力资源管理方面,加强客户经理队伍建设,选配人员并进行培训,包括高端的CFP/AFP(即金融理财师和国际金融理财师)培训。通过整合上述各经营要素,整合营销能力、客户关系管理能力和市场竞争能力显著提高。但面对日益日益激烈的同业竞争,从组织结构上对商业银行零售业务进行改革的需要日益迫切,在坚持以“客户为中心”的原则基础上积极调整零售银行业务组织结构和业务流程,是我国零售银行改革深化的必然选择。

(一)组织结构变革的路径

我国商业银行零售业务组织结构创新要按照“以客户为中心”的原则,从“为客户创造价值、满足客户需要”的角度出发,结合业务或产品的特点对业务流程进行重新设计;要按照效率、效益和风险相匹配、综合平衡的原则,根据业务流程的不同环节需要,设置相应的组织架构;要以客户需求为导向,以创造银行和客户价值为落脚点,准确核算业绩价值并按照业绩价值合理配置资源。

(二)组织结构变革的目标模式

应借鉴国际领先银行的成功经验,并结合商业银行目前仍以分行、支行“块块”管理为主的具体实际,明确零售银行业务组织结构变革的目标,即在坚持条块结合的前提下,加大专业线条经营和管理的力度,充分发挥专业线条管理的优势,以建立零售银行战略事业部为取向,有计划、分步骤、自下而上与自上而下相结合,对零售业务组织结构进行根本性调整。近期目标是在加大零售专业条线管理力度上迈出实质性的步伐,切实强化零售专业条线人力资源和财务资源配置力度,以此提高按条管理的能力。

(三)组织结构变革的步骤

在商业银行仍实行“条块结合、以块为主”的体制机制情况下,为了减少改革的阻力、提高改革的效率,应坚持渐进的改革思路,在不彻底打破现有利益格局的前提下,首先推进零售银行专业化经营战略,即按照“以客户为中心”的原则,对零售业务的组织架构、业务流程和激励约束机制进行深入改革,通过调整城市分行零售业务管理体制和经营机制,逐步提高城市分行零售业务经营管理水平,促进业务健康、快速发展。在此基础上,根据商业银行全行组织结构变革的总体安排,推进零售业务战略事业部建设进程。

四、我国商业银行实施零售银行业务组织结构创新的措施

笔者认为,我国商业银行零售银行业务组织结构创新应采取自上而下和自下而上相结合的改革方式。首先从城市分行改革入手,实施专业化经营战略,通过逐步扩大改革试点,由点及面层层深入,不断总结经验。可通过改革建立更加贴近市场和客户需要的组织结构,使干部员工以及零售业务部门的管理经营素质和水平得到有效提升,内部运营效率能够明显提高,为最终实现零售银行业务管理体制和经营机制的根本变革创造人员、机构、制度等条件,确保改革与发展的协调推进。

(一)建立新型分层营销服务体系

建立统一的营销平台和分层次客户服务体系,实现以客户为中心的经营管理体制,解决多头分散重复营销问题。按照“以客户为中心、以价值为导向”的原则,通过必要的机构、职能和人员调整,再造市场营销、产品销售和客户服务流程,构建涵盖所有个人金融业务产品、统一高效的营销平台和分层次客户服务体系。

(二)建立行之有效的考核激励机制

建立价值导向的业绩评价与激励约束机制,解决激励约束不足、不到位,执行能力不足等问题。坚持以价值创造为导向,对客户价值、产品价值进行科学衡量,建立分行对支行、营业网点、客户经理更为直接的业绩评价考核体系。[3]在此基础上,建立协调一致、科学合理的激励约束机制,实现利润价值贡献与资源分配的匹配、规模效益与成本质量的协调,为业务持续健康发展提供机制保证。要提高业绩价值评价系统、个人客户营销服务系统及个人客户关系管理系统的应用水平,不断完善功能,充分发挥各系统的支持作用,为业务决策、业绩评价考核和资源配置提供可靠的依据。

(三)打造高素质的客户经理队伍

加强个人客户经理队伍建设,提高客户关系管理和整合营销能力。拥有一支优秀、稳固的客户经理队伍,才可对客户提供优质的服务,从而建立分层次客户服务体系,落实风险控制体系。因此,要加快个人客户经理队伍建设,增强个人客户经理岗位的吸引力和稳定性,体现客户经理的价值,建立稳固队伍和持续发展的长效机制。

(四)建立覆盖全流程的风险管理体系

建立全流程的个人金融业务风险管理体系,提高风险管理能力。改革要按照全面风险管理原则,合理处理风险管理、市场拓展和经营效益之间的关系,转变仅仅依靠部门分割防范风险的简单化思维,将风险管理由产品和部门层次提升至客户和流程层次。为此,必须改变按产品、分散管理和控制风险的传统模式,通过流程制约、岗位制衡和制度完善,实现前后台的分离和有效配合,构建涵盖个人金融业务操作风险和信用风险管理的全流程、一体化平台,切实提高个人金融业务的风险控制能力。

参考文献:

零售银行工作思路篇（10）

一、国有银行现阶段所存在的问题

（1）不良资产率高。现阶段环境下的不良资产率高主要是由于对国有企业大量不良贷款所导致的结果，根据中国人民银行的调研，中国银行业不良贷款的形成主要有三个方面：向传统的老工业企业发放的贷款和对盲目重复建设发放贷款，上世纪90年代初经济过热时发放的贷款，国家实施企业破产兼并改制所形成的不良贷款。（2）资本充足率低。其一，相关法律法规不健全。其二，过度审慎监管增加了融资难度和成本。其三，投资者投资规模小且单一，融资途径少，一级市场销售不畅，限制制约了产品交易的活跃程度。（3）传导机制不通畅。具体表现在：金融市场的日益健全、间接融资比重的不断下降和直接融资成本的不断降低，使得银行信贷对整个金融市场的反映状况越来越不全面，银行信贷传导作用越来越小。

二、改革国有银行体系的具体思路

（1）加强自身内部的经营管理。首先要控制非生息资产，盘活存量，高效的利用资金，促进运营资金良性循环。要严格限制固定资产的购置，要以提高银行的业务创新能力和动作效率为目的。要保持不断更新的先进科技，增强业务创新能力，但中国目前的问题很清楚，国有银行不改革，以前政策贷款所造成的银行坏帐问题就不能解决，而且还有可能急速恶化并连带的拖垮得之不易的经济建设成果。（2）成为名符其实的服务业。改进和加强金融服务，把服务创造价值和以客户为中心的经营理念贯穿到业务流程的每个环节。银行业是服务业，而由于体制方面的因素，我国银行业的服务问题一直是经营管理中的软肋。把服务管理的目标任务与业务工作、思想政治工作有机结合起来，把服务管理职能和要求贯彻落实，把常规的服务规范执行情况和新任务新目标与综合管理经营管理考评结合起来，防止悬空现象。（3）促进业务品种和收入结构的多元化。其核心是通过业务品种的多元化促进非利率第三性收入的增长及其占总收入比重的增长，积极开拓非利息业务市场，提高非收入资产收入比重。中间业务品种也要多元化；国营银行的经营方式是吸收零售存款后再用批发方式贷放给国有企业，因此存款和贷款风险期限不吻合，加大了银行的经营风险。解决的办法应当是将零售的存款转贷给信用良好的零售借款人。但银行本身由于人手不足，市场不熟，因此也很难找到信用良好的零售借款人。我建议仿效香港财务公司的做法，由银行将贷款批发给银行所属的财务公司，而后再由财务公司转贷给零售客户。但是财务公司的资格认定就相当重要，原则上财务公司应该对银行款项给予某种担保，并对分割的小市场有着深刻的理解。（4）大力开发人力资源。员工都必须掌握经济法规、国际金融和贸易、市场预测、公共关系以及边缘学科方面的知识。人事部门要各级引进高层次的金融人才，努力培养复合型人才和“金融工程师”，以满足业务发展的需要，这是提高银行赢利能力的根本途径，要做到人员专业化。目前国有银行的领导可以自由转成其它非银行单位领导，因此他们对于银行改革或坏帐的问题就不是那么着急了，反而中国人民银行还比国有银行着急。因此对于银行从业人员的专业化问题必须首先解决，国有银行领导必须决定是否专职留在银行，一旦决定就不可再行转业， 也就是必须利用行政命令强迫银行领导人的利益与银行挂勾。

三、结语

我们要坚持大的目标不动摇，有序的推进，把握机制，控制好每一个环节，改革就一定会很好的完成，按照银行管理的三个原则，安全性、流动性和赢利性更好的结合。在坚持安全经营的前提下，坚持良好的流动性，灵活的解决不良贷款从而达到赢利的最大化，并为中国国内企业带来并直接增加经济效益，帮助中国经济改善资源配置，促进资金合理流动，降低金融风险，使外资银行机构更好地融合进中国经济体系和中国金融体系中。

参 考 文 献

[1]庄毓敏.商业银行业务与经营[M].中国人民大学出版社，1999

[2]李威，喻鑫.国有银行的改革的“惑”与“解”——兼评《注资与国有银行改革：一个金融政治经济学的视角》[J].理论界.2009（4）

[3]殷小斌，石民.国有银行改革综述[J].理论界.2009（1）