年离职率多少合理 权威：员工流失率控制在多少比率是合适的

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权威：员工流失率控制在多少比率是合适的？如何计算？附解决方案

前言：亚太人力资源协会做了一统计分析，针对企业的员工流失率展开调查，调查显示年度员工流失率不高于18%较好，但也不是越低越好，最低一般不低于8%，处于10%-15%是属于正常范围。

几年前，中国沃尔玛年员工流失率平均约为17.8%，据说是中国流失率最低的非公有制规模企业，因此拿到最受员工认可的雇主奖。

中国有两句古话，一是“铁打的营盘流水的兵”，二是“千军易得、一将难求”。前句喻示“人员可流动但根基必须稳固”，后句则指明“人才珍贵、关键人才不可复制”。人才流失、人才流动、

关于员工流失状况，一定要做到以下三点：

一要有度。员工流失是很正常的现象，但要把握好这个度：年度员工流失率不高于18%为宜，但也不是越低越好，最低一般不低于8%，处于10%-15%是属于正常范围。

二要有数。企业无论大小，都要从心中有数到统计有数，最好能细到部门和岗位。因为有了数据支撑，企业才能做出精准的计算和判断。

三要有固，核心的人才的稳定性必须更高，这是铁打的营盘。这个人才团队不稳，会直接影响企业的生存、制约未来发展。

核心人才的流失率控制在多少比较好？

核心人才的年度流失率控制在12.5%，算法的原理是基于一个管理链条为7-8人，若流失1人，则剩下7人依然能维持团队价值，因此：1÷8＝12.5%。

关键人才的人数是怎么算出来的？

按黄金分割比例来计算，

即：1－0.618＝0.382

即一家企业约38.2%的人为核心关键人才，其年度流失率不得超过12.5%。

也有的企业的核心人才可能指向中高管理者，如果以八二原理来看，20%为中高管，其年度流失率最好控制在5-10%左右为宜。

对于低增长的企业，员工流失率要高一些，因为很有可能就是因为人员太稳定，丧失了创造力，而且由于老人太多，企业很多变革无法直接和快速落地。

对于高增长的企业，人才队伍则要相对更趋稳定，因为人才的复制非常有限，而高速发展的企业绝对离不开稳定的团队，并且要依赖现在人员的稳定带动新人的训练和融入。

如何精确计算员工流失率？

在算法上，可以考虑将员工流失率的计算归为二个维度和三个区间

二个维度：员工整体流失率、关键人才流失率（或保有率）

三个区间：员工整体流失率（可以排除试用期内离职的人数）、员工主动离职率（转正后的员工）、员工试用合格率（过试工期后的员工转正的人数比率）

用流失率还是用流失人数作指标？

并非所有情况下都用“率”来统计或考核，对于人数少的企业或部门，在月度统计时，一般用流失人数，更加直观，易于考核激励。而用”率“仅可作为分析和比对之用。

员工流失率计算的具体方法？

员工流失率=一定时期内（通常为一年）离开组织的员工人数÷同一时期的员工人数×100%。

员工流失率=员工流失人数÷（期初员工人数+期末员工人数）×100%

如何降低人员的流失率？究竟是采取什么方法呢？

我们以销售团队为案例：

一、招聘工作结合胜任力素质模型

思考：

· 你的企业需要什么样的业务员？

· 具备哪些特性的业务员的最合适你企业的？

· 这些标准哪里来的？

这些绝对不是管理层凭经验或者坐在办公室凭空想象出来的，要找到最合适的人员，就要从内部的员工去找模板，找标杆。

自己公司内部优秀的业务员，将是你团队最好的模板，所以你要走到销售团队中（走动式人力资源管理模式）去观察他们在销售工作中的行为，参考他们的简历和资料，通过职业 测评了解他们的背景和性格特征，然后去找到什么是最好的销售人员的模型。

在接下来的招聘工作中，作为管理者，就会非常清楚，什么样的人才是你想要的，然后就可以在第一时间选对人，不会因为不适合岗位的要求和能力不达标而遭到公司或者业务员自身的淘汰导致的人员流失。

小结：据我们多年实战经验和整合的数据显示，这种方式流失的销售人员流失的最主要原因：其实并非不是这些销售人员的错，而是中小企业的管理者没有在第一时间找对人。

我们总以为人家做过销售，总以为他的表达能力很好，没有去找到最核心的因素就把人放进来了。那么这些人随便就进来了，也会随便就走了。

小结：所以第一点是要结合胜任力模型严把招聘这一关。

二、做好入职培训工作

1、给予员工希望。

（建议做培训的管理者能多去去参加学习培训）所以，你不一定要告诉员工你现在能赚多少钱，但是你要告诉员工明天他会怎么样。

其实就是要展示公司的发展潜力，要把企业的远景告诉员工，让这个远景成为新员工与企业共同的目标，让员工看到自己未来的发展空间和平台。

2、你要善于去发现自己企业内部成功的案例。

把这些案例做成标本和课程，就让这个在你企业成功的员工去分享他成功的经验，让他用自己的经历去告诉新员工在这家企业能得到什么东西。

例如：笔者的公司有业务员入职两年提升为销售总监的、有应届生入职两年买房的、也有应届毕业生入职9个月收入超过15万的，这些都可以成为案例，我们要善于去找出这些案例，并告诉员工。

3、克服困难就能成功。

同时在分享中要提前告诉员工他们会遇到什么困难，经历那些成功的必经阶段，（建议开发成课件）告诉员工只要克服了这些困难他就能成功。

4、心态培训。

让业务员知道成功并非易事，不管在什么样的企业，都要经过一番拼搏和努力，所以只要认定了一个平台就好好去做，而不是整天想着要挑高薪的、舒服的企业，这样可以稳定业务员的心态。

小结:新员工培训的目的是要一个洗脑的过程，培训结束后，要让员工觉得虽然目前我们不是最好的企业，但是以后我们将会是伟大的企业，这样的企业：

· 充满着机会和挑战，

· 能学到东西，

· 能赚到钱

· 可以满足他近期及长远的目标

这样你的培训就成功了（当然不能脱离企业的现实，不能夸张和不靠谱，要善于去挖掘企业内部的优势，把最好的一面展示给员工）。

三、做好新员工跟进工作

新业务员最容易流失的时间是入职前3个月，这是员工离职高危期，所以在这段时间要针对性地做好跟进工作，主要有：

1、深入销售一线。

时刻关注了解新员工的精神状态，去到销售部门与新员工沟通，了解他们的困难跟需要的帮助，及时发现员工的问题，及时沟通，及时发现员工的心理障碍，及时清除。

2、建立沟通平台。

以人力资源部为主导，各个销售经理为辅助，建立及时发现新员工的心态苗头和问题，及时反馈到人力资源部，人事专员及时沟通的机制，把问题解决在天黑以前，不让员工的心态问题回家过夜。

3、开好新员工恳谈会。

以轻松的方式请新员工吃水果和糖果，边吃边聊，可以聊任何话题，可以是对上司的评价，可以是抱怨，可以是对公司不合理的地方的建议，并及时做好相关记录，及时给予员工疏导和解答，让员工把心里的怨气释放出来。

这种方式会让员工觉得公司很重视他们，同事也会觉得自己的问题得到宣泄，可以更好的把问题扼杀在萌芽状态。最好两周开一次，分不同入职时间的员工，针对性更强，更能解决共性问题。

四、关怀员工

员工的需求是多样化的，我们不可能一一去满足员工的需求，但是我们要了解员工的需求，并登记在册，及时给予员工关心和关怀，让他感觉这是一个温馨的大家庭。

· 例如面试时经理亲自给员工倒水、面试完让他们多喝些水再回去、叮嘱要注意车辆安全等，虽然这样话语不起眼，但是会给一个员工很好的感觉，他们都期望到一家有人关注他们的公司（虽然公司目前可能还不是很好）。

· 同时在员工生病的时候给予关怀，记住员工的生日，天冷的时候提醒员工注意保暖，送棉被给到有困难的员工，及时送上节日的祝福等等。

· 同时要求销售部门的同事给予新人帮助和关怀，把新员工的流失率问题结合到销售经理的绩效考核里面，只要是因为销售经理的管理员工导致员工离职的，销售经理要在全员大会上检讨，而且扣当月绩效，这让销售经理用心地去对待每一个新员工。

· 实行新员工试用期轮岗制度，每个新员工入职后在一个月内安排到4个销售部门学习，每周一个部门，一个月实习结束后人力资源部将结合员工的意愿分到哪个部门，这迫使缺人的销售部门在新员工试岗一周的时间内，拿出本部门最好的一面展示给员工，从而让员工去选择他们部门，这样就很好地避免了因为销售部门的原因导致员工无法融入而离职的问题。

五、加强培训工作

1. 加强新员工的后续培训工作，这需要我们HR在整个新员工课程体系上的完善，一个月争取有一到两次的回炉培训，内容可以是产品的，也可以是技巧和心态的，总之要让员工知道在这里可以学到很多东西（虽然暂时还不赚钱）。

2. 让一些优秀的新员工列入储备人才梯队里面，虽然不知道何时提拔他，但是让他感觉自己已经是公司储备干部，这样新员工学习的积极性会更高，稳定性也会随之提升，同时这也可以解决内部梯队人才的问题。

3. 同时让这些新人参加管理干部的培训，让他们在更高的层次去提高自己的能力，以此影响他周围那批新员工。