运营主管例会简报(运营这样汇报数据，让周例会的价值感爆棚)
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我们大多数运营同学都没有做过boss，有时也不好get到老板的一些关注点。当然，有时候有些boss也没意识到团队的汇报是否可能没有实现价值。同时也不乏有些运营同学在数据汇报上做的很好的。
现在的运营大多数会拿到两类指标，一类是KPI，一类是OKR。即使只有OKR考核的童鞋，他的OKR往往也包含了可能不止一个KPI。
KPI就是关键业绩指标，key performance indicator。KPI有年度的，季度的，也有月度的，甚至个别岗位还有周KPI，这还是挺不容易的。
譬如每年年尾财务做年度经营目标和经营预算的时候，都会计算出公司各个项目组模块来年需要完成的业绩目标和预算计划。比如电商部需要完成5000万的营业额，可支出的经营预算为400万。
那电商组就会将年度目标拆解到个人，可能某个客服就要被分配到年度询单转化200万的KPI目标。当然KPI不止一个。那这就是你接下来要争取去完成的KPI，普遍完成KPI多少与否都会关系到你能拿到多少绩效奖金。不乏一些抠门的公司有KPI但并无绩效奖励。
OKR就是目标与关键成果，objectives and key results。OKR的制定比较灵活，也不像KPI一样是被分配的，反而需要每个人躬身入局，根据大目标制定自己的小目标，最终自己努力完成小目标，团队也完成大目标。
那对于运营而言，我们的目标不论大小都将会与具体的数据目标相挂钩。譬如团队需要完成放款5000万美金，那可能到了某个运营就要负责完成自己和领导协商好的1000万美金，那团队其他成员就要完成4000万美金，这一点跟KPI还是很像。只不过这个小目标是你自己定的，而不是完全由领导丢给你的。其他岗位的OKR则主要以项目推进为主。
总而言之，作为运营你就会领取到自己的周期性的数据目标，具象的目标，而不是抽象的目标。
日常周会也是运营必要的沟通窗口，不少团队采取日会的形式。就拿周会举例，想想我们周会上是不是这几幕似曾相识。
1、大家依次汇报自己的运营工作进度，先数据后项目2、数据的汇报结构放到个人身上都感觉是完善的，但开会时对于旁听者听起来就很零散，感觉跟自己关系不大3、领导面对每个人的一大堆数据，偶尔提问，也不确定他到底清不清楚团队总体完成效果4、数据上可能有涨有跌，即使分析了这周差异的缘由，好像最后也拿不出什么长期有效的结论和方案计划5、团队成员很少去讲成本和实际利润，感受不到一些运营动作的实际效果6、稍微清晰团队大目标的大致完成率，但往往团队成员可能零碎的计划和接下来要完成的份额不是特别匹配7、个别同事的数据拆分的很细致，但听起来很多不是那么重要，或者有点重复，听几次就觉得好像有点啰嗦了。。。
其实如果我们的周会类似上述这样，感觉大家都讲的满满的，会议也感觉挺充实的。如果领导没有追问或者深究，这个会议可能就开完了，自己的工作这周算是告别一个段落了。
但我们回头想想是不是开完会我们感觉在团队整体计划上感觉空落落的？并且没有揪着核心问题或者隐形问题提出下一步更有力的方案？是不是对目标的危机感并没有截止日前来的激烈？是不是并不清楚我们的运营动作花了多少成本了？运营动作要不要去优化成本结构呢？等等。
那我们作为一个普通的运营成员，在有清晰的KPI或者OKR的情况下，在周会上汇报尤其要注意以下几点，这样会让这场周会汇报更加清晰和有价值：
1、你在周会上的汇报不是只给领导听的，对其他的听众也很重要，你们是一个团队
比如，你要知道团队现在总的完成多少了，自己这边完成量占团队完成比重，是否拖了后腿，拖后腿是什么原因？打算怎么跟上？需要团队怎么协助？（这可以保持团队数据信息的畅通）
| 团队目标（万） | 18,000 | 团队目标已达成量（万） | 10,000 | 已达成率 | 56% |
| 个人/本组目标（万） | 5,500 | 目标已达成量（万） | 2,700 | 已达成率 | 49% |
| 目标占比 | 31% | 完成占比 | 27% | 落后率 | -7% |
2、个人汇报优先展示个人的小周期目标进度（一般为月度），是否低于时间进度（先清楚截至到这周我们做了多少了，我们还差多少需要完成）
KPI和OKR都是目标导向，所以我们要先汇报进度，超进度了要维稳，确保这是长期可持续的，不然后面的目标制定会因为一时的猛增而误判。落后进度了要确定是否有解决之策，若无就要重新评估目标的合理性与否
| 本月目标进展 | |||
| 月度目标（万） | 5,500 | 目标已达成量（万） | 2,700 |
| 时间进度 | 67% | 目标进度 | 49% |
| 剩余目标（万） | 2,800 | 平均日均（万） | 274 |
3、其次简化自己的数据结构，摘取主要几个数据进展进行汇报，有明显增长和降低的数据再进行数据拆解和分析，要让同事理解的比较舒服通透
周会的频次一个月也有3到5次，所以常规数据维度可以略过，甚至不用出现在报告中。但如果主要的某个维度出现的明显的增降，就一定要深挖这个维度的细分数据，找到增降的缘由，再对症下药。
| 本周加购增长原因分析 | |||
| 目标维度 | 上周 | 本周 | 环比增长 |
| 推广加购 | 3304 | 3767 | 14% |
| 新品加购 | 1017 | 11715 | 1052% |
| 搜索加购 | 5149 | 5666 | 10% |
| 老客户加购 | 445 | 571 | 28% |
| 收藏加购 | 122 | 159 | 30% |
| 总计 | 10037 | 21878 | 118% |
4、加入成本维度，运营的本事就是要体现在能够用更低的成本创造更高的利润。不要太在意成本高低，高回报率才是付出应该要得到的结果。
不清楚成本去做运营动作容易迷失方向，比如一味埋怨领导不舍得花钱而未曾想到领导看到的是投资回报率低才不同意花钱的。
没有成本意识也会造成运营活动的品质及效果忽高忽低，因为没有找到运营的根基，反而是为了工作需要而去做运营，不是为了目标价值去做运营。
| XX新品成本分析 | |||
| 目标维度 | 数值 | 月销5000件测算 | 环比增长 |
| 新品成本合计 | 265.7 | 195.8 | -26% |
| 包装和物流 | 11 | 7 | -36% |
| 产品（含设计和模具打样） | 230.5 | 187 | -19% |
| 营销推广 | 7.9 | 7.5 | -5% |
| 人工 | 15 | 13 | -13% |
| 其他 | 1.3 | 1.3 | 0% |
| 新品定价 | 699 | 699 | 0% |
| 优惠力度 | 50% | 50% | 0% |
| 新品销售量 | 1,407 | 5000 | 255% |
| 新品销售额 | 491,747 | 1,747,500 | 255% |
| 新品总成本 | 373,840 | 979,000 | 162% |
| 新品总利润 | 117,907 | 768,500 | 552% |
| 利润率 | 24% | 44% | 83% |
| ROI | 32% | 78% | 149% |
成本意识能够快速提高运营的全局思维和操盘能力，也是真正站在为领导和老板思考的角度上去做决策，对于提升自己的运营能力有显著的效果。
5、接下来的目标差距和自己的计划要强强挂钩，往往计划预计回报一定要大于目标差距才可以确保完成。（要尽量覆盖掉计划赶不上变化带来的落差）
| 本月后续目标冲刺计划 | |||
| 执行项目 | 执行周期 | 项目筹备进度 | 预计达成目标量（万） |
| xx新品 | 3.22-3.27 | 90% | 490 |
| 春季大促 | 3.25-3.28 | 80% | 1500 |
| 会员日 | 3.30日 | 30% | 450 |
| 月底推广冲刺 | 3.30-3.31 | 45% | 500 |
| 合计 | 2,940 |
6、团队中要有人同步团队整体数据的进度，一般由团队组长或者主管完成，强调每个人在团队中的重要性，做得好的拉一拉落后的，团队完成得好也要适当申请额外奖励
最后祝大家都能享受开周例会喔哈哈哈哈！
记住，多刻意学习，多刻意练习。
