人员离职率改善方案(员工离职率改善报告)

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[寄语]员工离职率改善报告【新版多篇】

员工离职率改善报告 篇一

员工离职的原因其实从其入职的时候就可以发现的，作为企业的。HR如果能够在员工入职的时候能够把控好这些可以很大程度上可以避免员工的离职。

一、消除新人的离心力

初入新环境，新员工一下子面对很多不同以往的“新鲜事”。有的和工作职责直接相关，比如，不同的业务流程，不同的行业、客户群；有的是管理风格和企业环境方面的，比如，财务审批制度比其以前任职企业的更为复杂严格，部门间沟通途径不一样，甚至电邮传发的权限性规定也不同……很多老员工们已经习以为常、看似不值一提的细节，对新员工而言都是需要了解和适应的“新鲜事”，而且在陌生的环境下容易冒出不知所措、失望、沮丧等负面情绪的苗头，人才流失的风险同时提高了。

要规避风险，就应在短时间内让新员工快速进入角色，融入企业，从“局外人”转变成为“企业人”。这就需要通过规范系统的方法使其感到受尊重、被关注，形成员工的归属感，对个人在企业中的职业发展充满信心。所以，及时、规范、全面的入职培训是人力资源管理中不可忽视的一个重要环节。它既是选才招聘的后续步骤，也是企业做好留才工作的第一步。

企业文化本身包括了理念文化、制度文化、行为文化和物质文化等方面的内容。应让新员工对公司的各个方面都有一个比较全面的了解。另外，企业文化是公司员工长期积累并得到公司认可的价值观和行为体系，将公司的文化传授给新进入者，可以使他们快速融入公司。

二、入职培训消除不必要的问题

目前，大部分企业的入职培训还存在许多问题，主要表现为：在时间投入方面，培训安排比较随意。在后期工作中，没有及时跟进，一讲完事，将企业培训简单化。

在形式方面，没有制作规范性的文本或讲义，只是天马行空式地进行一些说教。大多数公司尚未设立专门的企业文化工作部门，仅由某些人力资源部门或行政管理人员兼职，未对企业文化工作进行系统的研究。

在内容方面，只把一些口号式的观念给员工念一念，大家根本不了解这些内容对自己今后开展各项工作的重要性，也无从理解这些观念在工作中的具体体现。即使有真正的文化培训，也是局限在行为、制度的约束上，重点突出的是不准干什么，未对企业文化的真正的核心部分进行重点展示。

前3～6个月的试用期是企业对新员工的考察期，其实，它同时也是员工证实“找对了新东家”的自我验证时期。成功的新员工培训可将企业渗秀到员工的行为和精神层次，在局外人转变为企业人的过程中，使其逐渐熟悉、适应组织环境并开始初步规划职业生涯，正确定位角色，发挥才能。企业应使用好入职培训这个工具，对千挑万拣招来的人才充分施展“留人”策略，别让“煮熟的鸭子”飞走了。

三、尽快建立新人的归属感

新员工培训又称岗前培训、职前教育，是一个企业录用的员工从局外人转变为企业人的过程，是员工从一个团体融入到另一个团体的过程，是员工转变角色的过程。相对于在职培训来说，新员工培训必须将培养归属感及忠诚度放在首要地位。

相对于几年前的新员工培训，目前大企业越来越意识到员工忠诚度与员工技能同等重要，目光也放得更长远。忠诚度必须在新员工培训时就以他们能够感受到的方式进行传递。

此外，做好细节工作也能让新员工产生归属感。如在军训的时候，人力资源部就准备了酸梅汤，让新员工训练一结束就可以喝到。中秋节，集团总裁从外地赶回来与同学们一起度过良宵，这些都能让新员工体会到家的感觉，认为公司就是自己的第二个家。

在集中培训之后，人力资源部要做的事就是让新员工把心里话说出来，以形成民主自由的氛围，使其更有信心投入到新的工作中。

求职者能够成为一家公司的员工其目的也是要好好的工作，一般企业不出什么幺蛾子他们也不会考虑离职，国人毕竟有着安土重迁的性格，因此需要HR部门人员的努力，不要在员工入职的时候就留下不好的印象。

改善报告 篇二

尊敬的领导：

您好！

首先我觉得这个问题的出现，多方原因都有！

第一、先从客户说起：客户的这种行为明显是先斩后奏，焊接错误，具体是怎样个焊接错误，这个事件还是需要弄清楚弄明白，话说死也死的明白！客户现在提供不出来，但是业务可以去查看修好的板子，看下客户具体是怎么修的。当场可以确认好问题点。

建议（下次出现此类问题，如果客户提供不了有力的证据，那么我司业务员必须第一时间赶到现场进行确认，既表明我司的服务态度，也帮助我司确认找出正确问题，便于工厂进行改善）。

第二、客户的这种行为的出现，是有缘由的，业务员应该深层次的去了解客户这样处理这件事情真实原因，以及权衡一下此客户对于我们来说是真心的和我们协作，还是只是把我司当成临时的应急加工。根据客户的性质，我们就可以用不同的方式去处理这件事情（是继续的深入合作，还是收回货款后直接放弃）。

建议（了解客户深层次的原因，才能把主动权掌握在自己手里，另对客户的来料标准提出要求，提前给客户打好预防针）

第三、假如客户反馈的问题属实，我司工厂内部就要做好品质控制，毕竟一个企业的核心竞争力还是在于产品的品质，再牛逼的业务员，再牛逼的客服，产品不行，最终还是大家出力不讨好。苹果什么时候需要过业务员小米虽然属于低端产品，但是其质量的可靠性，也是赢得了大家的认可。所以也不需要业务。

建议（产品质量是一个公司的核心竞争力，质量第一的前提下再考虑订单的增长，相信只要我们品质上去了订单自然就不会少）。

综上述：

以上的三点综合的因素我们还必须权衡之后才能去判断，引导做下一步的工作：客户邮件表达的和他想说的也许并非一样（客户表达能力我们可以怀疑），业务也许还没弄懂客户的真实意图（自己了解的情况可能还不完全真实），公司的成长并非尽善尽美，需要不断改善的一个过程（需要加大力度整顿工厂提高品质）。

举例

江西昌泰得

客户第一次合作不知道我们生产流程及交期，订单一下单就要货，生产完后有问题投诉发工厂所有人邮箱，语句刺眼，影响所有同事工作。客服没有给出客户相关人员的联系窗口、生产计划排期，客户对我们的合作感受不到好的服务才不停的找来找去。通过第一次合作，我们跟客户面对面把问题点共享出来并一个一个改善后，第二次来订单生产，客户还是一样不满意，因为客户根本就没有抱有与我们真心合作的意向，其它订单没有给我们生产，只是应急选我们作为临时供应商合作条件，这样的客户我们直接放弃；

达安基

客户在我们这边做PCB和SMT，PCBA出货客户板子调试不通，生产5PCS，3PCS不良。客户一并咬定我们问题，退回工厂检查焊接没有问题，客户要求我们把BGA取下植球焊接，操作后还是不良。我们建议客户重新提供新BGA更换，后来客户接受后，板子就通了。跟客户说是器件问题，客户认为我们是BGA本身是好的，是我们炉温高过炉烧了。通过这次，我们再第二个订单后要求客户提供BGA焊接温度，后来又出现同样情况，才得知客户的器件供应商品质不稳定。这下才让客户对我们的态度有所改善！

安费诺

安费诺每次出货后，客户先将不良品修理直接算工时发给工厂折款，但最终都没有折，我们跟客户见面确认时得知客户是想用这样的形式引起各位重视并改善，之前不谈折款的时候，品质没有改善过。例如邮件发给下面管理没有反应，只要抄送领导，这个事情肯定是最新最快解决。这说明一个道理，业务和客户人员没有做好沟通的桥梁，让客户的问题得不到及时的解决，用此方法推动。

但是作为一个客服人员，要同时从客户，工厂，自身，找原因。在这个事情还没发生，或者正在发生，或者已经发生，这个过程中就需要考虑到很多因素，并做好应对的措施和方案。例如，还没发生的时候，就需要客户标注清楚要如何焊接，让客户自己提出焊接的难点，正在发生的时候，就需要提醒工厂制作完成时做好检查，产品ok之后才能出货（尤其是新客户一定要做好品质才会有后续的订单），已经发生了，那么就和客户协商，后续如果再次出现此问题的话就不能先斩后奏，把自己的底线展现给客户了解。

预防如下：

1、接订单前业务和客服人员明确给客户：

如什么是一站式订单，一站式订单的好处就不会出现类似情况（我们包设计，包PCB，包器件，包生产，包测试）。生产出货有问题我们愿承担该责任及费用。如果只加工PCBA，我们只保证焊接OK，功)(能不负责，器件和PCB本身不是我们生产和购买的无法保证客户的产品是否没有问题。需进一步分析！

2、新客户除了提供正常生产资料外，还需客户提供样板（参考方向）、生产注意事项、重要器件（如BGA）承受温度等资料。客服与客户之前要建立好沟通信息窗口，让客户感受我们时刻存在，问题出来能及时给予协助解决。

3、关于客诉，客户需把问题邮件给我们，附上图片，分析是否退回返工及功能调试不通的原因。检查焊接是否不良等。而不是直接处理OK把费用算出折款，这样合作是对客户信息不了解，没有信任、没有感情的合作，客服人员需要第一时间调查原因并改善。评估该客户是否适合我们的发展需求。

总之，要预防就应该从前期与客户的规则沟通着手！

报告人：xxx

日期：

员工离职率改善报告 篇三

一、针对新人群体重视不够，缺乏有效的管理措施。

新员工在试用期内就离职，主要原因是公司在招聘时新员工已经对公司有一种期望，当新员工进入公司工作后发现，期望与现实有很大距离。这个时候新员工通常会处于矛盾状态，努力调整自己心态适应新的工作环境中同时萌生退意，如果公司没有及时洞察新员工的内心世界，经过一个阶段的思想斗争，有些新员工就会在试用期内离职。

二、工资待遇是新进员工离职的很大一部分原因。

薪酬的主要压力来自于外部。根据马斯洛需求层次理论，对于新入职基层员工来说，离职成本小，生存需要是主要的，所以对薪酬的刺激非常敏感。如果公司的薪资待遇比不上同等职位的其他企业，员工离职的概率将会很大。

三、工作比较单一、枯燥、乏味。

由于职业类别原因，有点工作性质比较单一，或者企业在职业发展设置上存在不足，导致员工晋升空间小，发展有限。新员工入职后发现如果干的事情不能学到新的东西，工作就会变得枯燥乏味，只好通过离职来保证自己能获得水平方向上的职业发展。

四、管理、沟通不畅

沟通大致可以分为三类：直接上司和下级员工之间、高层管理者和基层员工之间、平级员工之间。

1、新员工将自己的直接上级视为获得关于职位以及公司信息的一个重要来源，员工们如果不能和自己的直接上司建立相互信任，就很难对企业产生依附感；

2、高层管理者与基层员工的沟通也很重要。高层管理者往往站在战略的角度看待公司的发展问题，提出的方针、政策、计划具有前瞻性，但是基层员工多数看到的是现在怎么样，如果缺乏沟通，将导致基层员工不理解高层的做法，对企业的前景不看好；

3、平级员工之间沟通不畅体现在部门与部门之间员工的沟通不够。很多员工存在这样的现象：大家同处一个企业，但是相互之间却缺乏一些最基本的了解。员工在企业的人际圈子常常陷于一个小团体，感受不到公司的气氛。