我国中小企业管理论文 我国中小制造企业成本控制研究

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目录

中文摘要（关键词） 1

前言 1

一、制造企业的成本构成以及成本控制的概念 1

（一）制造企业的成本构成分析 1

（二）成本控制的定义和内容 2

（三）成本控制的程序和原则方法 3

二、成本控制对于制造企业生存和发展的重要意义 6

（一）成本控制对于企业管理的意义 6

（二）成本控制对于企业竞争的意义 6

（三）成本控制对于企业价值的意义 7

三、我国中小制造企业成本控制状况分析 7

（一）中小制造企业的界定标准 7

（二）我国中小制造企业成本控制现状问题分析 9

四、中小制造企业解决成本控制问题的策略分析 11

（一）企业领导必须加强成本控制意识，把成本控制提到战略高度 11

（二）企业应当鼓励全员参与成本控制 11

（三）树立正确的成本控制理念 11

（四）改进成本控制手段 12

（五）增加技术创新投入 12

（六）成本控制应从研发设计阶段开始 12

（七）规范材料物资管理 12

（八）加强产品销售过程的成本控制 12

五、中小制造企业成本控制策略应用举例（以X企业为例） 13

（一）研发设计成本控制 13

（二）采购成本控制 13

（三）制造成本控制 14

（四）销售成本控制 14

（五）管理成本控制 14

结语 14

注释 15

参考文献 15

致谢 16

英文摘要（关键词） 17

我国中小制造企业成本控制研究

【摘要】多变的经济环境给中小制造企业带来更大的生存和发展压力，为了抵抗压力在竞争中求得生存发展，成本控制起到了关键作用，而传统的成本控制模式已经不能适应现代企业的发展要求。本文通过文献研究和案例研究的方法对中小制造企业的成本构成和成本控制的概念、成本控制对企业生存发展的重要意义、我国中小制造企业在成本控制方面存在的问题和策略做了研究，对我国中小制造企业目前普遍存在的一些成本控制问题进行了总结，提出相应的参考策略，并且提供了成本控制的案例示范。

【关键词】企业；成本控制；标准；费用

前言

自改革开放以来，我国经济快速蓬勃发展，尤其是自2011年加入WTO后的近十年来除了2019年受金融危机影响出现较大幅度负增长以外，总体上呈现大幅度增长，势头迅猛，2010年GDP总值高达397983亿元。从单个企业贡献来看，中小企业贡献值远远比不上大企业，但是由于我国中小企业数量远远超过大企业（截止到2017年6月底，我国中小企业数量已达到4201多万户，占全国企业总量的99.8%），1总贡献值甚至已经超过GDP的一半，因此也成为了我国经济中的重要组成部分，所以中小企业的生存发展也应该受到关注。但是由于资金实力或者其他各方面的原因，不少中小企业尤其是中小型制造企业面临着巨大的生存压力，在通货膨胀的背景下，直接的生产成本的提高和其它的一些间接成本的提高导致了这些企业遭遇生存发展的困难，因此，成本控制显得非常必要，往小里说事关企业生存发展，往大里说事关国民经济健康发展。

本文主要通过文献研究法和案例研究法对我国中小制造企业成本控制存在的一些问题以及相关策略做了研究，希望能给相关企业带来一点提示。

一、制造企业的成本构成以及成本控制的概念

（一）制造企业的成本构成分析

制造企业的成本只要可以分为两大类：直接用于生产的产品制造成本和用于企业运营的非制造成本。

1、制造成本

制造企业直接用于产品生产的成本主要包括原材料投入、直接人工投入和车间制造费用等。原材料投入指的是用于生产产品所投入的原材料的价值，不仅包括了原料采购价格，采购过程中产生的各种物流费用通常也被包括在内。直接人工投入指的是为了生产产品而支付给生产一线的员工的薪资报酬，通常采取计件或者计时工资制，又或者是按月支付。制造费用是指用于生产车间设备运行、维护和日常车间管理而耗费的成本，包括设备折旧、水电费、辅助生产费用和车间管理员薪资报酬等。

2、非制造成本

非制造成本主要包括了企业运营过程中的不直接用于产品生产的管理费用、财务费用、销售费用等。管理费用包括了企业日常运营的各种耗费支出，例如，办公用品采购、非生产一线员工以及管理者的薪资报酬、员工差旅费等等。财务费用简单的说就是企业在筹集资金的过程中所发生的各种费用支出，比如贷款利息、贷款手续费用，汇兑净损失，调剂外汇手续费等等。销售费用是由于产品销售而产生的各项费用，包括广告宣传费、销售部门员工薪酬福利、销售场地费用、代销费用、销售过程发生的物流费用等。物流费用除去归入原材料成本的采购过程物流费用和归入销售费用的销售过程物流费用等外部物流费用之外，还包括包括了企业内部物料运送成本和仓储成本等。

（二）成本控制的定义和内容

1、成本控制的定义

成本控制就是在企业生产经营全过程，对影响成本的各种因素加以管理。它贯穿于产品供、产、销的整个过程中，包括目标成本、设计成本的确定，生产成本、销售成本的实际发生。通过产品控制使产品成本按照人们事先测算确定的成本水平进行，防止与克服生产过程中损失和浪费的发生，从而使企业的人力、物力、财力得到合理利用，达到节约生产耗费、降低成本、提高经济效益的目的。成本控制的好坏往往决定着该企业在市场竞争中的地位。因此，成本控制不是以降低质量为代价，而要在保证质量的基础上降低成本，唯有在工作流程上创新，在生产工序上创新来控制成本，如日本丰田公司的经营理念是“优良的产品，优良的思想，世界的丰田”，但同时它的企业精神却是“从干毛巾中拧出水”。

2、成本控制的内容

成本控制包括产品形成的全过程，主要内容可分为产品投产前的控制，制造过程中的控制，流通过程中的控制。

产品投产前的控制。这部分控制内容主要包括：产品设计成本，加工工艺成本，物资采购成本，生产组织方式，材料定额与劳动定额水平等。这些内容对成本的影响最大，可以说产品总成本的50%左右取决于这个阶段的成本控制工作的质量。这项控制工作属于事前控制方式，在控制活动实施时真实的成本还没有发生，但它决定了成本将会怎样发生，它基本上决定了产品的成本水平。

制造过程中的控制。制造过程是成本实际形成的主要阶段。绝大部分的成本支出在这里发生，包括原材料、人工、能源动力、各种辅料的消耗、工序间物料运输费用、车间以及其它管理部门的费用支出。投产前控制的种种方案设想、控制措施能否在制造过程中贯彻实施，大部分的控制目标能否实现和这阶段的控制活动紧密相关，它主要属于始终控制方式。由于成本控制的核算信息很难做到及时，会给事中控制带来很多困难。

流通过程中的控制。包括产品包装、厂外运输、广告促销、销售机构开支和售后服务等费用。在目前强调加强企业市场管理 职能的时候，很容易不顾成本地采取种种促销手段，反而抵消了利润增量，所以也要作定量分析。

（三）成本控制的程序和原则方法

1、成本控制的程序

成本控制的程序，通常是首先制订成本控制标准，其次控制成本形成过程，然后揭示成本差异。

（1）制订成本控制标准

所谓标准，就是用以评价和判断工作完成效果和效率的尺度。要控制产品成本就应有一个成本标准，作为检查、衡量、评价实际成本水平的依据。

标准成本是成本控制的一种重要手段，它是根据可能达到的成本水平，事先制定的用以衡量实际成本水平的一个尺度。标准成本最早产生于西方资本主义国家的企业管理中，后来苏联演变为定额法，定额法与标准成本没有本质的区别，只是在具体作法上有所差别，我们在成本控制中，应吸收两方法的优点。

无论用标准成本或定额法进行控制，其实质都是事先制订一个成本标准，用来控制实际成本、实际成本低于标准、就是节约，高于标准就是浪费。标准可分为理想标准、基本标准和正常标准。

理想标准。理想标准成本是在最优的生产条件下，利用现有规模和设备能达到的最低成本。是理论上的业绩标准、生产要素的理想价格和可能实现的最高生产能力的利用水平。理想的业绩标准是指生产过程中毫无技术浪费时的生产要素消耗量，最熟练的工人全力以赴工作、不存在废品损失和停工时间等条件下可能实现的最优业绩。最高生产能力的利用水平是指理论上可能达到的设备利用程度，只扣除不可避免的机器修理、改换品种、调整设备的时间，而不考虑产品销路不畅、生产技术故障造成的损失。这种标准是“工厂的极乐世界”，很难成为现实，即使出现也不可能持久。它的主要用途是提供一个完美无缺的目标，揭示成本下降的潜力，不能作为考核的依据。

基本标准。这是一段时间内相对稳定的标准，各期实际成本与这一期相比，就可以看出各期成本升降幅度，以便考核各期实际成本水平。由于这种标准在一定时期内是一个平均数，因此，随着时间的推移，生产技术和经营情况发生变化，就显得过时，难以起到控制作用，一般在分析对比各期实际成本时采用。

正常标准。它是指根据企业自身已经达到的生产技术水平和有效经营条件为基础，而制订的标准。制订这种标准，把生产经营中一般不可避免的损失估计在内。因此达到这种标准，既非轻而易举，又不是高不可攀，而是经过努力可以达到的标准。若生产条件有较大的变化时，则标准也应相应变化。因此，这种标准在成本控制中可以发挥积极作用。

总之，标准成本制订不能过高，也不能过低，要求订得恰到好处，使之经过努力可以达到，也可以允许制订标准成本有一个摆动幅度，实际成本在允许的幅度内摆动，仍应视为正常成本，超越摆动幅度，视为非正常成本予以管理。

（2）控制成本形成过程

实行成本控制，要根据成本形成的不同特点进行。在产品设计阶段主要是根据目标成本控制设计成本、在制造阶段，主要是根据标准成本（定额成本）来控制实际成本。

设计成本的控制。产品成本水平的高低主要取决于产品设计阶段，新产品设计得先进合理，就可以生产出优质、优价、低成本的产品，并给企业和用户带来最大的经济效益，因此，设计阶段是成本控制的重点。产品设计成本控制应包括新产品的研制和原有产品的改进。

生产成本控制。生产制造过程是产品实体的形成过程，用标准成本或定额成本进行控制。包括供应过程的原材料采购和储备的控制，生产过程原材料的耗用，生产工人工资及各项费用的发生等。

费用预算控制。企业为了生产产品，除了产品的直接费用外，还有大量的间接费用，这些间接费用的成本水平的影响也很大，因此必须通过编制预算，实行预算控制。费用预算控制除制造费用预算外，管理费用，销售费用和财务费用等期间费用，也应实行费用预算控制。

（3）揭示成本差异

利用成本标准和费用预算与实际发生的费用比较计算成本差异，是成本控制的中心环节，通过揭示差异，就会发现实际成本比标准是节约还是超支，如果实际成本比标准低，即为节约差异，或称有利差异，如果实际成本高于标准成本，即为超支差异或称不利差异。为了分清经济责任，一般按照经济责任计算差异，在揭示成本差异时，应注意区分可控费用与不可控费用，而揭示成本差异主要对可控费用而言。为了便于比较，揭示成本差异所收集的资料应与成本标准的制订相一致，否则两者就缺乏可比性。

图1 成本控制流程2

来源：#sub2016864

2、成本控制的原则

（1）经济原则

因推行成本控制而发生的成本不应超过因缺少控制而丧失的收益。有些企业为了赶时髦，不计工本，搞了一些华而不实的烦琐手续，效益不大，甚至得不偿失。 经济原则很大程度上决定了我们只在重要领域中选择关键因素加以控制。 经济原则要求能降低成本，纠正偏差，具有实用性。 经济原则要求贯彻“例外管理”原则。例如，对脱离标准的重大差异展开调查，对超出预算的支出建立审批手续等。 经济原则还要求贯彻重要性原则。 经济原则要求成本控制系统应具有灵活性。面对已更改的计划和出现的始料未及的情况，控制系统仍能发挥作用，而不至于在市场变化时成为无用的“装饰品”。

（2）因地制宜原则

不完全照搬，适合特定企业：对大型企业和小型企业，老企业和新企业，发展快和相对稳定的企业，这个行业和那个行业的企业，以及同一企业的不同发展阶段，管理重点、组织结构、管理风格、成本控制方法和奖励形式都应当区别。例如，新企业的重点是销售和制造，而不是成本；正常经营后管理重点是经营效率，要开始控制费用并建立成本标准；扩大规模后管理重点转为扩充市场，要建立收入中心和正式的业绩报告系统；规模庞大的老企业，管理重点是组织的巩固，需要周密的计划和建立投资中心。适用所有企业的成本控制模式是不存在的。

（3）领导重视与全员参与原则

对领导层的要求：重视并全力支持。具有完成成本目标的决心和信心。 具有实事求是的精神。不可好高骛远，更不宜急功近利、操之过急。唯有脚踏实地，按部就班，才能逐渐取得成效。以身作则，严格控制自身的责任成本。

对员工的要求：具有控制愿望和成本意识，养成节约习惯。合作。正确理解和使用成本信息，据以改进工作，降低成本。

严格的成本控制并不是一件令人愉快的事情，但控制总是必需的。调动全体员工成本控制积极性应注意的问题 ：控制标准虽然会有主观成分，但对一名下属的业绩评价，应尽可能实事求是，减少个人偏见和主观性。鼓励参与制订标准。让员工了解企业的困难和实际情况。采用压力和生硬的控制会导致不满，而了解实情会激发员工的士气，自觉适应工作的需要。公正激励。如果努力之后未得到肯定的评价，取得好的业绩未得到奖励，或没有努力的人却得到奖励，积极性就会受到挫伤。冷静地处理成本超支和过失。应始终记住是寻找解决问题的办法，而不是寻找“罪犯”。

3、制定标准的方法

（1）按组织层次制定成本控制标准

制定纵向成本控制标准。把成本计划及降低指标层层分解,落实到基层,采取的方法就是财务人员做大量的调查研究和反复测算工作,最后把目标成本定下来,它的真正意义在于企业现在真正以效益为中心,使职工真正认识到成本的重要性,从而大大加强了成本意识

制定横向成本控制标准。在制定纵向成本控制标准占分解指标的同时,还要考虑到把成本管理的责任、成本计划及其有关指标分别落实到各职能部门。①生产部门全面掌握生产情况和物质条件,熟悉各职能部门生产运营能力及其利用程度,负责编制并落实生产计划和作业计划，组织均衡生产，合理安排人力、物力,努力缩短生产周期。②供销部门负责制定原材料供应计划,合理组织原材料的采购运输,防止停工待料,避免材料积压,降低材料消耗。③财务部门是实际成本控制的综合部门，要在编制并落实成本计划和费用预算的基础上,经常对成本控制标准进行计划、监督和考核，使成本控制不断完善和发展,使企业真正增收节支。

（2）按经济内容制定成本控制标准

制定产品设计、试制过程的控制标准。在产品设计时就要考虑机器设备、原材料使用、人力安排、动力消耗等原因,及时发现问题,及时改进。

制定材料成本的控制。原材料成本一般占产品成本的较大比重是成本控制的重点之一。

制定工资成本控制标准。劳动人事部门要制定合理的工时定额,在出勤率、工资、奖

金、津贴等的核算、统计与考核中根据实际情况制定基本标准,奖勤罚懒,提高职工的工作积极性,把工资与效益挂钩。

制定产品控制标准。产品质量、数量既影响班组工序衔接与平衡,又影响工作效率,所以要合理分配以提高产品质量。

二、成本控制对于制造企业生存和发展的重要意义

（一）成本控制对于企业管理的意义

1、成本控制是成本管理的重要手段

成本管理包括成本的预测、决策、计划、控制、核算和分析等环节，在这些环节中，成本的预测、决策和计划为成本控制提供了依据。而成本控制既要保证成本目标的实现，同时还要渗透到成本预测、决策和计划之中。现代化成本管理中的成本控制，着眼于成本形成的全过程。

2、成本控制是推动改善企业经营管理的动力

企业的生产经营活动和管理水平对产品成本水平有直接影响。实行成本控制，要求建立相应的控制标准和控制制度，如材料消耗定额和领发制度，工时定额、费用定额等都应该及时制订和修订，并加强各项管理工作，以保证成本控制的有效进行。

3、成本控制是建立健全厂内经济责任制的重要条件

因为厂内经济责任制是实行成本控制的重要保证。实行成本控制，首先需要成本指标层层分解落实到企业的各个部门和各个环节。要求各部门、各环节对经济指标承担经济责任，以促使职工主动考虑节约消耗、降低成本、以保证成本指标的完成，使成本控制顺利进行，收到实效。

（二）成本控制对于企业竞争的意义

成本控制是企业生存发展的基础。随着经济体制的转换，经济环境发生了巨大变化，给中小企业带来了巨大的生存压力，外有同业竞争、政府课税和经济环境逆转等不利因素，内有职工改善待遇和股东要求分红的压力。在此情况下，成本已不仅是影响企业利润高低的一个因素，也是衡量企业竞争力大小、生存发展潜力高低的重要标准。

企业用以抵御内外压力的武器，主要是降低成本、提高产品质量、创新产品设计和增加产销量。提高售价会引发经销商和供应商相应的提价要求和增加流转税的负担，而降低成本可避免这类压力。成本控制成为抵抗内外压力、求得生存的主要保障。

成本低了，可减价扩销，经营基础巩固了，才有力量去提高产品质量，创新产品设计，寻求新的发展。许多企业陷入困境的重要原因之一，是在成本失控的情况下盲目发展，一味在促销和开发新品上冒险，一旦市场萎缩或决策失误，企业没有抵抗能力，很快就跨下去了。因此，成本控制也成为了企业发展的基础。

（三）成本控制对于企业价值的意义

企业存在的目的是为了使企业价值最大化，通俗地说就是为了获得最大利润。而成本控制有利于降低企业成本从而提高利润，直接服务于企业目的。我国《企业会计准则》中明确指出：成本指企业为生产产品、提供劳务而发生的各种耗费。在财务管理上，企业每年为股东创造的价值等于收入减去全部成本和费用后的剩余，即价值＝收入－（成本＋费用），不难看出成本对企业的巨大影响，它直接影响企业的价值。如果企业的成本过高，价格就偏高，竞争的优势就不存在。许多中小企业应从产品的设计、生产、营销、交货等基本活动分析，挖掘降低成本的潜力，真正实现企业价值最大化。

三、我国中小制造企业成本控制状况分析

（一）中小制造企业的界定标准

为贯彻实施《中华人民共和国中小企业促进法》，国家经贸委、国家计委、财政部、国家统计局2013年2月19日研究制订了《中小企业标准暂行规定》。中小企业标准根据企业职工人数、销售额、资产总额等指标，中小企业标准根据企业职工人数、销售额、资产总额等指标，结合行业特点制定。适用于工业，建筑业，交通运输和邮政业，批发和零售业，住宿和餐饮业。其中，工业包括采矿业、制造业、电力、燃气及水的生产和供应业。本标准以外其他行业的中小企业标准另行制定。

表1 中小企业界定标准3

企业 标准

工业中小企业 职工人数2010人以下，或销售额30000万元以下，或资产总额为40000万元以下

其中：中型企业 同时满足职工人数300人及以上，销售额3000万元及以上，资产总额4000万元及以上

小型企业 其余为小型企业

建筑业中小企业 对职工人数3000人以下，或销售额30000万元以下，或资产总额40000万元以下

其中：中型企业 同时满足职工人数600人及以上，销售额3000万元及以上，资产总额4000万元及以上

小型企业 其余为小型企业

零售业中小企业 职工人数500人以下，或销售额15000万元以下

其中：中型企业 同时满足职工人数100人及以上，销售额1000万元及以上

小型企业 其余为小型企业

批发业中小企业 职工人数201人以下，或销售额30000万元以下

其中：中型企业 同时满足职工人数100人及以上，销售额3000万元及以上

小型企业 其余为小型企业

交通运输业中小企业 职工人数3000人以下，或销售额30000万元以下

其中：中型企业 同时满足职工人数500人及以上，销售额3000万元及以上

小型企业 其余为小型企业

邮政业中小企业 职工人数1000人以下，或销售额30000万元以下

其中：中型企业 同时满足职工人数400人及以上，销售额3000万元及以上

小型企业 其余为小型企业

住宿餐饮业中小企业 职工人数800人以下，或销售额15000万元以下

其中：中型企业 同时满足职工人数400人及以上，销售额3000万元及以上

小型企业 其余为小型企业

来源：中小企业界定标准 - 百度文库

根据规定，工业中小型企业须符合以下条件：职工人数2010人以下，或销售额30000万元以下，或资产总额为40000万元以下。其中，中型企业须同时满足职工人数300人及以上，销售额3000万元及以上，资产总额4000万元及以上；其余为小型企业。

制造业是指对制造资源（物料、能源、设备、工具、资金、技术、信息和人力等），按照市场要求，通过制造过程，转化为可供人们使用和利用的工业品与生活消费品的行业，包括扣除采掘业、公用业后的所有30个行业。

满足工业中小型企业标准并且从事制造业的企业都可以归类为中小型制造企业。

（二）我国中小制造企业成本控制现状问题分析

目前，我国中小制造企业在成本控制方面的工作几乎乏善可陈，情况非常不容乐观，普遍存在问题，除了受到传统的成本控制模式和方法的制约之外，在意识和理念方面也存在比较重大的缺陷，控制手段方面更是落后。总的来说，主要存在的问题具体表现在以下几个方面：

1、企业领导者的成本控制意识薄弱

成本管理是企业经营管理的一个重要组成部分，成本管理的主体应该是企业，成本管理的动力也应来自于企业内部经营管理的需要。但是有些中小企业领导者并未充分意识到这一点，忽视了成本管理在企业经营管理中的重要地位。有的领导者认为成本统计只是鸡毛蒜皮的小事，很少过问；还有的领导者认为企业产品结构简单，生产周期短、工序少，没必要重视成本统计，导致企业经济效益与成本管理脱节、市场竞争与成本管理脱节。因此，企业领导者的成本控制意识薄弱严重制约了现代中小企业生产经营成本的降低。

2、仅仅依靠财务人员去控制成本

大多数企业都有一个共同的现象，那就是依靠财务人员去管理成本。成本是在过程中发生的，是一个系统性的问题，设计、开发、采购、生产、销售和服务等过程的运作都会发生成本。由于财务人员管理的涉及面小，只能对一部分过程进行管理和控制，不能深入到所有过程和整个系统中，导致出现管理盲区，如：采购过程中发生的成本是由采购人员去控制的，生产过程中发生的成本是由生产人员控制的等等，这些过程是财务人员无法控制的，财务人员核算的数据往往是和作业联系不起来的，所以单纯地依靠财务人员去管理成本是有局限性的，是管不住的，成本是降不下来的，管理的结果大打折扣，不能达到预期的目的。所以系统性的问题还要系统地去解决，企业只依靠财务人员去进行成本管理是不够的，各类人员都应具有成本管理的职责和意识，只有全员、全面和全过程地去管理和控制才能最终实现降低成本的目的。

3、错误的成本控制理念

一些企业仍然存在着成本控制的误区。他们认为在成本管理过程中，成本越低越好，不惜一切代价削减成本。虽然结果导致了整个产品的成本下降，但是产品的质量下降，并且缺乏创新意识，产品没有市场。这就是低成本的困境。

现在许多企业还停留在传统的成本控制阶段，而传统的成本控制只立足于短期效益，局限于产品的生产过程控制，缺乏对生产经营全方位的考虑。许多中小企业通过提高产量降低单位产品分担的固定成本，这种做法导致企业忽视了产品的市场需求，片面地通过提高产量来降低产品成本，通过存货的积压将生产过程发生的成本转移或隐藏于存货，提高短期利润。造成这种现象的原因就在于企业成本管理缺乏战略观念，而且传统的成本控制通常只注重对生产成本的控制，却忽略了对其他成本的控制，比如说管理成本、仓储成本、营销成本、开发新技术的成本。这种成本控制模式忽视了产品生产其他环节上的成本控制，不能全面正确地反映企业的成本信息，误导企业管理决策者的决策，已不能适应现代成本控制的需要，从而制约企业获得长期竞争优势。

4、成本控制手段单一

现在已进入信息经济时代，虽然许多企业在会计核算上广泛使用计算机操作，但仅限于对会计凭证的录入，账簿的登记以及会计报表的编制，其功能主要体现在记账、算账、报账、存取数据和计提折旧、存货计价和成本计算等方面的计算工作上，还没有真正体现出其在会计控制、会计分析、会计预测和决策等方面的信息交互管理功能。这样的会计电算化无法满足现代成本控制对信息处理的要求，更谈不上成本控制手段的现代化。

5、技术创新投入不足

技术创新能力的提高，对于一个企业维持其在市场上的竞争力和保持企业的可持续发展至关重要，而技术创新能力的提高主要取决于企业技术开发投入的多少。我国多数中小企业科研资金投入明显不足。在创新投入上，2012年我国成长型中小企业用于研究开发的费用占其销售收入的比重只有0.31％，这远远低于发达国家中小企业2％～3％的水平。4在一定时期、一定技术水平条件下，加强管理可以降低成本，但降低幅度是有限的。因此，企业管理者为了降低产品成本，就需要不断提高技术水平。

6、产品设计的成本意识淡薄

很多中小企业成本控制重点放在生产过程，采取各种措施强化成本统计核算，严格控制生产过程的人工费、材料费和工时消耗等，但效果有限，成本依然上升。其原因在于没有把好产品的设计关，忽视了产品设计阶段各零部件成本的估算统计工作及产品工艺流程设计，致使产品一投产就出师不利。产品设计成本对成本的影响很大，可以说产品总成本在一半程度上取决于设计阶段成本控制工作的质量。

图2 成本控制比重5

来源：#sub2016864

7、材料物资管理不规范

材料物资是生产成本控制的重要内容。生产成本包括材料费、人工费和管理费等几个方面。一般而言，材料费在产品生产成本中所占的比例最高，达到60%至80%，因此，成本控制的重点是对材料费用的控制。事实上，许多中小企业的材料物资管理不规范，库存的原辅材料、半成品、产成品等物资的数量逐年递增，但物资的仓储管理、管理人员的素质和数量并没有相应加强与增加。材料的入库验收、领用和使用缺乏有效的监督和控制，财产清查、盘存不及时，量化管理体系不完善，材料物资的日常管理缺乏科学的制度规范等。

8、销售环节成本控制不严

很多制造企业把成本控制焦点放在生产环节，产品生产完成后就放松了对成本的控制，其实，销售环节有许多费用成本也是要控制的，比如，产品配送的运输费用、代销费、渠道费、宣传费等，每项费用都可能还有节省的空间，但是很多企业往往就忽视了这些节约成本的机会，有的甚至为了促进销量而盲目投放广告但是结果却并不理想，反而造成浪费。目前大部分企业的销售费用占到销售收入的3-10%，有些甚至达到10-20%。6

四、中小制造企业解决成本控制问题的策略分析

（一）企业领导必须加强成本控制意识，把成本控制提到战略高度

成本控制作为企业管理的一个重要部分，对于企业生存发展、竞争力的提高以及企业价值的实现都有着十分重大的意义，应该得到各企业领导的高度重视，并且应当站在战略的高度长远的关注成本控制。领导的重视和支持是企业实行成本控制的重要条件，也是企业贯彻和落实成本控制策略的主要动力。只有领导重视并且以身作则，才有可能带动企业内部员工积极参与成本控制，树立成本控制意识并培养良好的习惯，形成完善的成本控制体系，认真贯彻落实成本控制策略。

（二）企业应当鼓励全员参与成本控制

成本控制不只是企业领导的事，也不只是财务人员的事，而是事关企业上上下下全体员工，是整个企业内部共同的责任。任何个人的力量都是有限的，单个部门所管辖的范围也是有限的，所以不可能只依靠某个人或者某部门就能做好整个企业的成本控制工作。企业要做好动员工作并制定相应措施鼓励全员参与成本控制工作，让员工认识到自己的责任和价值，培养使命感和光荣感，从而积极投身成本控制工作。

（三）树立正确的成本控制理念

错误的成本控制理念制约企业的发展，因此企业必须走出成本控制的思想误区，树立正确的成本控制理念。不能单纯依靠提高产量降低成本，不可以为了降低成本而盲目牺牲产品质量，同时要避免成本控制的短视行为，合理安排生产，保证产品质量，长期坚持成本控制，而不是解决短期问题之后就放松成本控制工作。

（四）改进成本控制手段

企业要善于利用一切现代化工具来改进成本控制的手段，使之紧跟时代发展步伐符合现代企业成本控制需要。充分利用电子计算机等现代科技成果，建立起完善的成本控制信息系统，实现内部成本信息的有效管理，交流和利用，充分发挥现代化手段的优势，而不仅仅是局限于传统的会计电算化功能。以计算机及其软件构建的交互式信息处理平台，不仅可以高速、快捷、方便地传递和处理成本数据信息，而且提高了成本信息的准确性、规范性，这就大大提高了成本控制的工作效率，保障了现代成本管理工作顺利、全面地展开。

（五）增加技术创新投入

创新能力已经成为现代企业的核心能力之一，也是衡量企业竞争力和发展潜力的重要尺标。可能会有许多企业认为创新是大企业的事，中小企业只需要模仿，其实这是一种错误的认识。从长远看，技术创新是有利于降低企业成本的，这是由于技术创新可以提高生产率、减少原料耗费和能源耗费或者增加新产品种类等。所以，在条件允许的情况下，中小制造企业应该适当增加技术创新投入。当然，也不是投入越多就越好，技术创新应该注意进行成本-收益-风险的权衡。

（六）成本控制应从研发设计阶段开始

产品的研发设计和工艺流程在很大程度上决定了产品生产的质量和成本。如果产品和工艺流程设计不良，极有可能挥影响产品的生产效率和质量，容易造成次品废品、返工率增加、人力和物资浪费等。而优良的产品设计和工艺流程设计则有利于减少和避免这些问题的出现，从而起到降低成本的作用。所以，企业应该从研发设计阶段就开始考虑和进行成本控制工作。

（七）规范材料物资管理

企业应当规范材料物资管理，提高仓库管理员的素质，制定明确的制度规范，对材料的入库验收、领用和使用进行有效监督，并且定期进行财产清查和盘存，实行量化管理。材料物资的日常管理要依据科学规范的方法进行，尽量减少存储过程中的物资损耗。明确管理员的权责，如有因管理不当或由于失职而造成的损失要严厉追究管理员责任并予以惩罚。

（八）加强产品销售过程的成本控制

正确地选择合适的产品配送方式以及合理规划运送路线，可以起到节省物流成本的作用。合理的销售网点分布，选择合适的经销商或者销售渠道伙伴并与之建立长期稳定的合作关系，可以节省物流费用、代销费用或者销售渠道费用。加强培训提高销售人员专业水平可以提高销量，精简销售人员数量，从而节约销售费用。选择合适的宣传方式，广告宣传要有针对性，避免盲目的铺天盖地式的宣传也能帮助企业节约成本。

五、中小制造企业成本控制策略应用举例（以X企业为例）

X企业规模较小，但业务完整，主要生产铁路上专用的各种继电器、相配套的各种小配件，例如开关灯、开关、面板、指示器等；并负责销售企业生产的各种产品。因此，X企业属于集采购、生产、销售为一体的中小型制造企业。

结合X企业的实际情况，该企业目标成本控制责任实体可以划分为产品设计部门、物资采购部门、产品生产部门、产品销售部门、财务部门以及行政管理部门。划分了责任实体后，对于目标成本的控制应尽量细化到最小单元，落实到每个责任实体的个人，这样有利于责任的落实、控制、分析和考核更全面、更有效。

目标成本控制责任实体落实后，开始目标成本的编制。目标成本的制定基于长期性、全面性的考虑，应将立足点置于产品的设计阶段，在设计阶段就要求对与产品相关的各个环节实施充分透彻的分析，以避免后续制造过程的大量的无效作业耗费无谓的成本。“设定-分解-达成”是目标成本形成的三个步骤：X企业目标成本的设定应从目标售价、目标利润、目标成本三个步骤进行。企业的生产方式为订单式生产，生产铁路部门所需要的各种配套产品，竞争产品有国内生产的、也有进口的产品；有高端的产品，也有低端的产品。因此，在确定本企业产品目标售价时，应考虑到本企业产品的品质、竞争对手的价格，确定合理的预期售价；由于X企业属于中小型企业，实力较弱，处于发展初期，因而设定目标利润时，应比生产同类产品的大型竞争企业略低，先取得稳定的订单，保证生产的数量，从而获得较为稳定的利润；在设定了产品目标售价和目标利润后，即得到了初步设定的目标成本。X企业的目标成本可以按照企业的活动分解为产品设计目标成本、物资采购目标成本、产品加工制造目标成本、产品销售费用目标成本、管理费用目标成本。X企业在经过目标成本的“设定-分解”这两个步骤后，综合全面的、依据自身企业的特点达成产品的目标成本，使之符合企业的成本控制目标。为了确保目标成本的真正达成，在原材料的采购过程、产品的制造过程、销售过程中，必须对成本的执行跟踪管理，保证实际成本逼近目标成本。

以下是X企业成本的日常控制：

（一）研发设计成本控制

产品未来的成本有50%左右是在研制设计阶段决定的，因而产品设计阶段的影响是深远的。X企业产品设计阶段发生的成本主要是产品投产之前、产品设计所发生的初期市场调研费用和研发费用等，以及产品设计、投入生产后，根据客户的要求、市场的发展需要对产品改良发生的重新设计费用。这个阶段X企业应依据制定的目标成本，分项细化控制，分清哪些项目必须发生，哪些项目没有价值，将设计阶段的成本控制在设定的目标成本范围内。

（二）采购成本控制

原材料的成本是产品生产成本构成的一项主要内容。物资采购阶段的关键任务是选择合适的供应商，既要考虑原材料的质量，也要考虑原材料的价格，在保证企业所需原材料质量的同时，尽量控制原材料的价格。X企业属于订单式生产方式，接到订单后，按照订单要求加工产品，因此，产品的生产必须要有稳定的原材料供应，其物资采购阶段发生的成本主要是原材料的采购成本以及在采购过程中发生的各项采购费用，例如原材料的运杂费、包装费、装卸费、保险费、入库前的挑选整理费等等。X企业应根据制定的物资采购目标成本，分项加以控制，使企业在该阶段既能保证物资采购的稳定、同时又使物资采购成本控制在事先制定的目标成本范围内。

（三）制造成本控制

产品制造过程成本的控制主要是对产品生产过程中发生的各项要素费用的控制。X企业生产过程中发生的要素费用主要包括产品生产消耗的各种原材料、辅助材料、燃料、动力，产品生产一线工人的薪酬费用；还包括产品生产过程中的各项间接费用，例如生产部门管理人员的薪酬费用，生产部门一般消耗领用的各种材料，设备的维护费用、折旧费用等等。

产品成本主要在生产过程中形成，做好生产过程的成本控制，是确保目标成本实现的关键。X企业主要小批生产铁路部门所需要的各种配套产品，产品技术较为简单、质量稳定。对产品生产消耗材料的控制，X企业应该依据产品生产过程制定的目标成本中材料消耗量进行控制，主要对材料消耗量、材料利用率、材料的领用及退库、材料的代用等进行控制，及时发现超定额耗用等情况，加以制止和纠正，并完善各种手续。对产品生产直接发生的一线生产工人的薪酬费用，X企业应严格控制其发生额，充分发挥奖励基金的作用，合理分配生产任务、定员生产，控制出勤率、加班加点等，保证生产过程制定的薪酬费用目标成本的实现。对产品生产过程中各项间接费用的控制，X企业应从用途、数量上加以控制，各项间接费用的发生必须符合规定、运用合理，同时应建立严格的费用审批制度，使这部分间接费用符合生产过程制定的间接费用的目标成本。

（四）销售成本控制

X企业订单的取得主要来源于稳定的老客户，产品销售费用包括产品的保管费、运输费、包装费，以及销售部门发生的日常费用。销售费用的控制应严格执行其目标成本，可以通过建立销售费用控制卡片的方法来进行控制，卡片应列明费用明细项目，详细记录各项目费用的发生情况，凭卡片实施控制、定期检查销售费用是否符合目标成本，对超支费用应及时查明原因，及时纠正；同时，为了保证销售过程目标成本的实现，必须严格销售过程中各项费用的审批手续。

（五）管理成本控制

X企业的管理费用包括办公费用、差旅费、业务招待费以及其他费用。管理费用的目标成本的制定应是细化的、可控制的，对于管理费用的控制，X企业应严格依照办公费用、差旅费、业务招待费的目标成本加以控制，细化各项费用，严格各项费用的审批制度，定期检查各项费用的发生是否突破目标成本，对于超支的费用，应查明原因，落实到相应的责任部门，采取措施及时纠正。

结语

综合来看，我国中小制造企业在成本控制方面明显缺乏力度，存在种种问题，主要是领导不重视，成本控制意识薄弱，理念错误，成本控制范围不全面，控制方法手段落后等问题。这些问题的存在阻碍了我国许多中小制造企业的生存发展，相关企业领导应该尽快加强成本控制意识，树立正确的成本控制理念，采取多元化的方法手段对企业成本进行全面的、全过程的和全方位的有效控制，以提高企业管理水平和竞争能力，实现更大的企业价值，寻求更广阔的生存发展空间。

【注释】

1 王蕊.从日本经验看我国中小企业发展的几个问题[EB/OL].中国信息报社， 国家统计局 tjshujia/zggqgl/t20180313_402467907.htm,2018-3-18.

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