企业文化论文结语(跨文化企业管理毕业论文范文)

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内容摘要（重点论文网编辑撰写）

中国在加入WTO之后，中国企业呈现出迎合市场全球化的转型趋势。国际化经营成为这些企业发展的新主题，由于中国企业大多处于国际化的初级阶段，国际化竞争的经验不足，国外企业在中国的成功经营，则为中国本土企业打开了直接了解跨国经营的窗口。文化差异使企业面临来自不同文化体系及文化的摩擦与碰撞，企业不得不采取有效的管理手段，在充分发挥跨文化优势的同时将文化冲突降到最低程度，跨文化管理籍此而生。中国企业越来越向国际化方向发展，跨国经营不仅是中国企业在全球化中生存和发展的必然选择，还是扩展企业实力的良好机遇。如何在异域文化环境中顺利开展生产和经营活动，这是中国企业跨国经营中面临的重要课题。本文通过对中国公司跨文化管理的研究，分析了中国企业跨文化管理中的问题，提出了中国企业跨文化管理问题解决的措施。本文的撰写以期能够为中国企业的跨文化管理提供有益的探索思路和方法。

Abstract

After China's accession to WTO, Chinese enterprises showing a transformation to meet the market trend of globalization. These international operations into a new theme of enterprise development, the internationalization of Chinese enterprises are mostly in the early stages, lack of experience of international competition, the success of foreign companies operating in China, was China's domestic enterprises to open a window for direct knowledge of transnational business . Cultural differences to enable enterprises to face competition from different cultures and cultural friction and collisions, enterprises have to adopt effective management tool, giving full play to advantages of cross-cultural conflict at the same time minimize the cultural, cross-cultural management to take this for us. More and more Chinese enterprises to develop in the direction to the international, transnational business is not only to survive in the globalization of Chinese enterprises and development of the inevitable choice, or the strength of good opportunity for the extended enterprise. How smoothly the foreign culture environment, production and business activities, this is the multinational enterprises face an important issue. Based on the Chinese companies to cross-cultural management research, analysis of the Chinese companies in cross-cultural management issues, proposed cross-cultural management of Chinese enterprises measures to solve the problem. This article was written to Chinese enterprises can provide useful cross-cultural management to explore ideas and methods.

Key words: cross-cultural management of Chinese enterprises measures

目录

引言 4

一、概述 4

（一）跨文化管理的概念 4

（二）企业跨文化管理的重要性和必要性 4

（三）影响企业跨文化管理的相关因素 4

二、中国企业跨文化管理中的问题及分析 5

（一）中国企业的跨文化沟通问题． 5

（二）中国企业的跨文化谈判问题 5

（三）中国企业的人力资源管理问题 6

（四）中国企业的跨文化团队问题 6

（五）中国企业的全球化经理人问题 6

三、中国企业跨文化管理问题解决的措施 7

（一）确立企业跨文化战略 7

（二）开展企业文化建设 7

（三）承担企业社会责任 8

（四）提升知识管理能力 8

（五）创建学习型组织 8

（六）提高经理人的学习能力 9

（七）构建中国企业跨文化管理机制 9

四、结论 10

参考文献 10

企业的跨文化管理

引言

伴随着经济全球化的不断深化，企业经营的国际化已成为不可逆转的时代潮流。企业在全球范围内利用资源，通过兼并、重组、收购等各种形式的合作经营行为，将其自身所拥有的资金、技术、管理等方面的优势与东道国的资源、市场、劳动力等方面的优势相结合。跨国经营企业的商品、资本、技术跨越国界的同时，也跨越了文化。这就意味着管理文化的交流、融合、取长补短更有可能，更有必要，跨文化管理也将成为一种必然趋势。这种趋势给跨文化经营企业及其管理者的传统思维和管理理念提出了新的课题和挑战。企业的跨文化经营与管理也越来越受到人们的重视与关注。能否克服文化差异带来的文化冲突，实行有效的跨文化管理，是当今跨文化企业取得经营成功的关键。中国企业跨国经营如何在异域文化环境中顺利开展生产和经营活动，这是中国企业跨国经营中面临的重要课题。

一、概述

（一）跨文化管理的概念

跨文化是指具有两种及其以上不同文化背景的群体之间的相互作用。跨文化管理是指与企业有关的不同文化群体在交互作用过程中出现矛盾和冲突时，在企业管理的各个职能、方面中加入对应文化整合措施，有效地解决这种矛盾和冲突，从而高效地实现企业管理。跨文化管理简单地讲就是指涉及不同文化背景的人、物、事的管理。具体地说，就是要求管理者改变传统的单元文化的管理概念，把管理重心转向对企业所具有的多元文化的把握和文化差异的认识上，运用文化的协同作用克服多元文化和文化差异带来的困难，充分发挥多元文化和文化差异所具有的潜能和优势，使国际企业具有生机和活力。

（二）企业跨文化管理的重要性和必要性

随着经济全球化的进一步发展，各国的经济联系日益紧密，相互渗透、相互依存，互相协作和补充不断加强。企业跨国经营就是要以国际市场为导向，广泛利用国内外资源，在一个或多个领域从事生产经营活动。跨国经营使一国的企业摆脱了单纯的地域界限，有效地在全球范围内优化配置生产要素，充分利用人力资源与自然资源，成为面向整个世界的国际企业。企业的跨文化管理，就是要把当地文化理念融会于经营管理之中，在企业跨国经营的资源整合、产品创新、品牌创立、市场营销诸方面更加符合本土化。通过“跨文化管理”，达到相互间的沟通和互融，消除文化障碍。许多经济与企业界有识之士认为，企业跨国经营的成功，很大程度上取决于“跨文化管理”。戴维•A•利克斯就指出：“大凡跨国公司大的失败，几乎都是仅仅因为忽视了文化差异---基本的或微妙的理解所招致的结果。”可见，跨文化管理可以作为企业在资本、技术、人力之外的又一竞争力，是企业家不可忽视的竞争要素。如果能很好地发挥其跨文化优势，可以提高企业的核心竞争力，从而提升国际竞争能力。

（三）影响企业跨文化管理的相关因素

跨文化管理就是要改变单一文化管理模式，重视企业所具有的多元化环境，认识多元文化和文化差异，减少冲突并实现不同文化的协同作用，同时利用其潜能和优势建立新型企业文化，打造企业核心竞争力。有效识别文化差异是进行跨文化管理的前提。文化差异是指不同国家、民族、地区之间文化以及不同企业之间文化的差别。一方面，不同民族文化的独特性、传统性、非物质性等特点，以及各个民族间的信仰、道德观、价值观的不尽相同，造成各个国家、民族在文化方面的千姿百态。另一方面，企业的跨国经营除了需要面对国家民族的文化环境之外，还需要应对企业内部的多文化的挑战。公司在跨国经营中，首先要识别和区分文化差异，才能采取针对性的措施。文化冲突对跨国经营有正反两方面的影响。它的消极影响不容忽视，因为它会使企业的跨国经营战略失败。但它的积极影响更值得我们关注，如果能处理好文化冲突，就能利用多元文化的潜能，制定出更具前瞻性的跨国经营战略，使其在全球经营中立于不败之地。在分析影响企业跨文化管理的相关因素时，不仅要考虑民族的文化背景差异，而且要考虑企业内的企业文化和组织文化差异，以及企业经历不同时期所采取的不同战略的差异。

二、中国企业跨文化管理中的问题及分析

随着改革开放的进一步深入，国内投资主体不断优化，一批优秀企业加入到对外投资企业的行列。要打造世界级品牌，仅仅守住国内市场是不够的，走出去是必然的选择。中国企业若要实现与国际跨国公司平起平坐，迟早要迈过从“世界加工厂”过渡到“世界级品牌”这个槛。中国企业融入全球化过程中面临的首要任务是解决跨文化管理问题。导致中国企业跨文化管理问题产生的原因主要有两方面，其一是客观存在的文化差异性，其二是企业在经营管理以及人才培养中的不足。企业在跨文化沟通和跨文化谈判时产生的文化冲突主要由前者所致；企业在建设跨文化团队中存在的问题主要是后者的表现；企业在人力资源管理和全球化经理人中出现的问题则兼受两者的共同影响。

（一）中国企业的跨文化沟通问题．

跨文化沟通是指具有不同文化背景的人相互之间进行的信息交流。沟通者通过语言和动作来发送和接受信息。信息是观点的承载体，有效的沟通只有在人们对某些信息或环境享有共同的知识背景的情况下才能发生，否则容易发生歧义和误解。不同文化背景的人对于事物的基本假设不同，进而影响个体的感知、态度、情绪的表达方式，并最终影响行为。中国企业在跨国经营中需要与来自不同文化的人进行沟通，由于彼此之间解码、编码的过程不同，往往出现沟通中的跨文化差异问题。如LG飞利浦曙光电子公司是一个由多国文化组合而成的合资企业，各种文化的差异性比较大，尤其是中韩两国员工之间的差异尤为明显。中国员工讲求礼让谦逊，注重办事的过程；而韩国员工则勇于挑战并承担责任，注重办事的结果。这些差异使员工在沟通上产生误解，为企业带来经营和管理上的不便。

（二）中国企业的跨文化谈判问题

谈判是指一个利益共同体的双方为了取得对自己有利的结果而进行协商的过程。当谈判各方属于不同的文化体系时，对方会具有不相同的思维、认识、情感或行为方式，谈判就具有了跨文化的特点。中国人在交往中主张“克己复礼”、“礼尚往来”，因而提倡中庸、含蓄、谦让，也包含着顾及自己及对方面子的含义。深受儒家文化的核心价值观“中庸之道”的影响，中国人友好但不善拥抱，虽有不同意见但不善于说“不”。中国文化讲求“天人合一”，这种世界观反映在个人与国家的关系上，表现为中华民族拥有强烈的爱国主义凝聚力。与中国人的谈判风格相比较，阿拉伯人注重情感和人际间的长期关系，在谈判时出手比较夸张，要价高，但乐意让步，而且视谈判让步为必要；北美讲求理性和逻辑，只要有道理就愿意改变自己的立场，比较灵活，但不为情所动，愿意建立短暂的商务关系，但不愿建立长久的个人关系，视期限为不可更改的承诺，必须守定；俄国人比较教条死板，一切从理念出发，而不是从实际谈判情形出发，要价高而且不肯让步，视让步为懦弱，同时又对合同的期限不加理会。在签定谈判协议的时候，阿拉伯人特别不喜欢在时间上限定“最后期限”，认为这样做是对自己的一种威胁。而美国人恰恰相反，将限定时间视为加快工作进度、提高办事效率的重要途径。由于俄罗斯对外开放较晚，市场概念和术语不甚普及，在洽谈合同或合作意向时务必对有关条款和关键用词慎之又慎，以免产生误解。作为一种惯常做法，合作协议签订之日应当设盛宴招待俄方人员。可以看出，中国企业在跨文化谈判时要充分考虑到文化的差异性。

（三）中国企业的人力资源管理问题

在人力资源越来越走向跨国界的今天，如何有效地针对不同的文化特点采用适合的人力资源管理方式，以激发不同文化背景下企业员工的工作积极性和主动性，这是跨文化管理的重要内容。例如，海尔在国际化过程中，始终将管理本地化作为企业国际化经营的发展方向。海尔在国内对员工的考评会用“笑脸”、“哭脸”和“平脸”来形象地表示，效果不错，很有激励作用，但在美国却引不起当地员工的任何反应。一个当地经理人特别喜欢玩具，于是他建议用懒惰的狗熊，可爱的粉猪来代替以上形象，而这些形象正好能强烈刺激美国人的自尊心，因此效果立竿见影。一些中国企业在知人、用人、激励人三个方面存在不足之处，可以借鉴其他跨国企业成功的人力资源管理经验。不同国家的社会制度、民族文化、价值观等方面必然会影响其招聘与选拔工作。中国企业在招聘与选拔中重视应聘者现有的经验和技能，忽视他们是否具备未来应从事岗位的潜在能力；倾向于选择素质与条件优秀的应聘者，而不是根据岗位需求选择合适的人才；重视人才引进工作，但忽视了如何使用人才并留住人才；重视外部引进人才，忽视内部培训和内部提升；招聘新员工时过分看重学历因素，而忽略了能力因素。由于中国企业在招聘时更加看重非正式渠道的关系，对应聘者是否具备与工作相关的知识缺乏科学的评估。跨文化管理要求企业建立规范科学的招聘系统，通过各种测试对应聘者进行考察。大多数中国企业忽略了员工培训和员工发展。员工培训与员工发展是不同的概念，有着重要的差别。培训大多有被迫之意，是为当前的职业做准备，不需要太多过去的经验。

（四）中国企业的跨文化团队问题

中国企业的显著特点是权力距离比较大，在跨文化团队中表现为团队带头人具有举足轻重的作用。带头入是跨文化团队的领导核心，其个人引起的问题往往会导致团队整体绩效的降低，通常表现在几个方面。首先是领导能力的问题，表现为缺乏沟通协调能力或者经验能力不足。团队领导在面对世界市场变化莫测的种种状况时应具有独特的处理方式，技巧地处理频繁发生的突发情况，即使面对变迁或混乱也能够泰然处之。其次是领导风格的问题，即领导者刚愎自用，对下属不信任，授权不清晰。

中国企业在跨国经营时经常会用跨文化团队的工作模式。由于跨文化团队成员在价值观念、思维方式，习惯作风等方面的差异，他们在企业经营的一些基本问题上往往会产生不同的态度，如在经营目标、市场选择、原材料的选用、管理方式、变革要求上都会表现出文化差异性，从而影响团队的整体运作。团队运作不利是跨文化团队失利的直接原因，通常表现在两个方面。一方面是没有明确目标和规则。团队没有树立“超常目标”，不能让所有团队成员共同关注企业的成长和发展，让个人目标与超常目标结合起来。企业制度的缺乏使团队成员不明确应当遵循的具体规则，团队领导也难以做到奖惩公平。另一方面是缺乏正式的沟通渠道，成员主要通过小道消息获知企业信息。由于成员间缺乏必要的沟通和了解，团队缺乏统一协调，最终不能按时完成预定计划或任务。

（五）中国企业的全球化经理人问题

全球化经理人应当富有远见卓识、超人的胆略和开拓迸取精神，他们是企业保持持续竞争优势的关键。中国企业外派全球化经理人到国外子公司后，文化冲突以“文化震荡”的形式表现出来。文化震荡(Culture Shock)指的是一个人初到外国文化环境中所经历的强烈的不适应和失控感。由于无法理解新文化中人们的行为，对周边环境感到困惑，同时产生生理的(如头痛、气喘)和心理的(如压抑、沮丧)症状。

中国企业的很多外派经理人都存在脱轨现象。脱轨是指有能力的并且过去成功的人不能达到公司期望。比如，那些提前回国的外派经理，或者那些不能完成公司所交给的任务而遭到解职的人，都是脱轨之人。大多数脱轨是全球化经理人自身素质及能力不足所导致。例如，他们不能学习或适应变化，仅凭以往经验做事，忽视了自我能力的提高。当今世界的知识更新极为迅速，全球化经理人应当把学习当成终身教育来看待，文化、技术以及互联网知识都需要认真学习。当然，企业也需要为此承担相应的责任。比如企业没有选拔并任命称职的入选，未给外派人员提供充分的准备和培训；缺乏与外派经理人的沟通，在不了解当地情况时仅凭总部意见下命令；没有为外派人员及其家人做更多的服务，应当出台新计划，帮助派遣人员和其家人做好处理不同文化差异和个人压力的准备。从事全球化经营的企业要加强对其海外子公司经理人员的文化背景方面的培训，让他们尽快适应当地文化环境，避免文化巨大差异带来的负面影响，提高心理承受能力。

三、中国企业跨文化管理问题解决的措施

（一）确立企业跨文化战略

中国企业开展跨国经营意味着从中国跨越到另外一种文化中从事生产经营活动，企业根据不同的文化背景选择不同的经营战略和竞争策略。如果用两个圆来表示两种文化，从几何逻辑的角度来讲，常见的跨文化表现为三种情况：即文化平行/并存、文化交叉/融合、文化包含/覆盖，与之相对应的跨文化管理战略是本土化战略、文化融合战略、占领式战略。当东道国的国情和价值观与中国完全不同，但却并不互相排斥时，企业可采取本土化战略。该战略本着“思维全球化和行动当地化”的原则来进行跨文化管理。跨国企业的子公司并不以中国文化作为其主体文化，两种文化同时运行于公司的操作中，一种文化的存在弥补了另外一种文化的不足及单一性，充分发挥了跨文化的优势。当企业文化和东道国文化之间存在着巨大的文化差异时，两种文化的巨大不同很容易在子公司的日常运作中产生“文化摩擦”。中国文化虽然会在整个子公司的运作中占据主体，可无法忽视或冷落东道国文化的存在。管理者在经营活动中应刻意模糊这种文化差异，隐去两者文化中最容易导致冲突的主体文化，保存两者文化中比较平淡和微不足道的部分。在强弱文化对比悬殊，当地消费者能对中国企业文化完全接受的情况下可以采用占领式战略。占领式战赂是一种比较偏激的跨文化管理战略，是企业在跨文化经营时直接将本国的企业文化强行注入国外的分公司或子公司，对国外分公司的当地文化进行消灭。

（二）开展企业文化建设

中国企业首先要树立起全球愿景。中国企业的全球愿景应当由尽可能多的利益相关者共同开发，如经理、各个层级的雇员、顾客、伙伴、股东等。只有共享的全球愿景才能够指导企业的战略思维和规划，产生出在通向全球性企业的路上所需要的多元战略和程序。中国企业实现全球化的关键在于每个员工都能从全球角度进行思考，而不仅仅是管理层。企业要在组织内部培养一种独特的全球思维倾向，从全球的角度来思考和看待世界，超越个体狭隘的思维方式。企业可以通过如下方式建立全球思维和技能：开展通过灌输共同的全球愿景、全球公司战略和价值观的倾向性项目，培养跨部门、跨地区和跨产品小组的全球化支持者；开展跨文化和多元文化技能培训，重点放在问题解决、决策制定、沟通、销售、谈判、赞扬以及在多元文化环境中的领导；利用海外工作的机会，针对所有层次的员工开展同其他地区子公司的短期业务交换项目等。全球竞争要求中国企业重视和培养员工的速度观念及时间观念，包括响应变化的速度、响应客户要求的速度、组织变革的速度、经验学习的速度等；鼓励员工冒险、创新并抛弃凡事总要得到许可和等待指令的习惯，对新方法持开放态度，及时地对错误做出反应和评价。企业要确立以全球化为导向的全球价值观，培养企业员工对学习其他文化特性的兴趣。当学习成为一种企业氛围，所有员工都努力学习与经营业绩相联系的技术和能力时，无形中为企业打造学习型组织提供了良好基础。

（三）承担企业社会责任

企业社会责任是指企业除了对股东负责外，还必须对社会承担责任。它是新时期企业文化整合和再造的重要内容，是当今国际企业文化发展的趋势。中国企业的管理层在思想上要重视社会责任管理，充分认识到SA8000标准对企业国际竞争力的重要促进作用，树立企业社会责任运动常抓不懈的观念。企业社会责任管理应作为一项长期战略任务来抓，而不是只搞认证达标阶段的短期行为。各类企业要根据自身条件和特点，有区别的选择申请认证的时机，按部就班的参加认证活动。企业一方面在产品的开发设计及生产质量控制上及时跟踪并积极采用国际标准；另一方面要将“全过程认证”理念导入生产和服务全过程，积极获取SA8000国际认证，打开通往国际市场的“绿色通道”。同时，中国企业在运用WT0规则进行谈判过程时，仍可以谋取自身的合理有利地位，冲破以社会责任标准为幌子的技术贸易壁垒，通过参与企业社会责任新标准的修订，寻找企业社会责任认证的突破口。中国企业要关注社会责任管理的组织架构体系，从制度上保证社会责任管理目标的顺利实现，把社会责任管理贯彻到管理的各个层面。人力资源管理应放在各项基础工作的首要位置，落实以人为本管理战略，实现企业从低劳动成本竞争向增强企业核心竞争力优势的人力资源管理方向的战略性转移。保护劳动者的基本权利，实现劳动者长远利益与现实利益的有机结合，这是国际标准化组织制定和实施企业社会化责任标准的根本出发点，也应当成为中国企业实施标准、建立管理体系的最终目标。中国企业的和谐发展，依赖于逐步建立持续改进的管理体系，不断完善企业治理结构，提升人力资源管理水平。

（四）提升知识管理能力

中国企业竞争战略制定的立足点不能过分地偏向外部分析，否则可能会导致决策的波动性和战略的不连贯性。企业环境的波动只会愈来愈大，任何的战略定位都会被竞争者迅速模仿，倘若不具备独特的优势而只依靠价格竞争，销售额再高也没有前途。目前全球已经进入了知识经济时代，知识正由外生性生产要素变为内生性生产要素，逐渐成为生产的第一要素。由于知识要素独立作为重要的企业资源为企业带来价值，并在经济运行中发挥了主导作用，“知识资本”作为一种新型的资本形式出现。况。中国企业需要利用集约而成的显性知识去解决问题，也就是使显性知识内部化。随着员工把集约而成的显性知识运用到实践中，并得出相应的体会和经验，显性知识便被内化为隐性知识，扩展员工隐性知识的储备。中国企业可以加强互联网的应用，积极利用计算机软件技术来加速显性知识的内部化。中国企业可以对各类文化知识重新分类，创造出一种用于连接和传输知识的企业服务性语言，讨论或修正个体行为在跨越文化时带来的影响，将企业隐性知识向知识、价值观和经验等方面转换。企业跨文化管理的任务便是设计、支持并且实施这些活动，使企业不断地与时俱进，在整体知识储备扩大后产生新概念、新思想和新体系，促进知识的共享和创新。当知识集约和知识应用成为日常业务的一环、组织学习也成为企业文化时，企业就具备了知识刨薪的条件。企业可以及时组织员工学习企业战略，使知识创新与企业战略保持整合性，并在战略实施过程中积极地运用知识创新的结果，真正使知识创新转化为企业的竞争优势。

（五）创建学习型组织

中国企业可以通过以下几项举措提高自身素质，将企业打造成为学习型组织。首先，建立起个人愿景和企业的共同愿景。一方面，企业鼓励员工建立并实现个人愿景。另一方面，在企业内部建立共同愿景。共同愿景(shared vision)是企业员工共同分享和共同愿望的景象，它由目标、价值观、使命感三个要素组成。目标指明企业的发展方向，价值观和使命感是实现目标的支撑和保证。其次，中国企业应当帮助员工改善心智模式，使员工对自己心智模式进行反思并对他入的心智模式进行探询。企业可以指导并组织员工进行团体学习，通过开放型交流发现问题、相互学习、取长补短，从而达到共同进步的目的。最后，中国企业要时刻保持系统思考，这是建立学习型组织的核心所在。上述各项举措之间具有强正相关性，这是一个不断学习和提高的过程。中国企业要通过不断的学习和演练来理解和强化这些举措，提高适应环境变化的能力。值得注意的是，建立共同愿景和团体学习“其实践必须以团体的方式进行，团体需要了解其原理，并以共同的方式体验其精髓”。这就对跨国经营企业提出了打造优秀跨文化团队的要求。

（六）提高经理人的学习能力

中国企业要帮助具有发展潜质的经理人进行职业规划，使其将培养自身的全球化管理能力体现在个人的职业生涯设计之中。全球化经理人的培养是一个长期学习和实践的过程，越早列入职业生涯设计，越能早日达到目标。企业可以为经理人提供培训，让他们对自身的发展过程有一个大致的了解。经理人首先要成为文化探险者，培养自己对自身文化环境以外的文化的兴趣，愿意去国外旅行，尝试异国的食物，了解异国的风土人情。接下来要成为文化敏觉者，能够尝试从不同的角度去观察事物，从其他文化的角度看待和评价事物，绝不能对当地的人民抱有成见，决不可批评他们的生活方式。然后是成为文化知情者，不仅熟识母国的文化环境和价值体系，而且也对异国文化了如指掌，能够在异国文化中如鱼得水的生活，对该文化中潜在的社会规范和文化细节非常熟悉。最后变成文化裁判的角色，能够同时对这两种文化进行有效的比较，并总结出最具实质性的差异和相似之处。在这个基础上，能够融合两种或多种文化，创造出被不同文化中的大多数人都能接受的“第三文化”，推动所有文化的发展，有效的解决跨文化问题。中国企业可以鼓励经理人按照这一发展过程做出职业规划，不断提高应对文化的能力和跨文化商业技能。

（七）构建中国企业跨文化管理机制

解决中国企业跨文化管理中存在的问题，建立企业跨文化管理机制是根本。中国企业跨文化管理机制是一项多面一体的系统工程，包括文化分析、跨文化培训、文化融合、反馈系统四个方面。中国企业打造跨文化管理机制时需要始终保持系统思考的观念，这样才能够在不同形态的文化氛围设计出切实可行的组织结构和管理机制。同时，跨文化管理机制还需要不断“与时俱进”，以适应经营环境的动态性复杂。

首先，中国企业要找出双方文化中的共同点作为文化融合的基础，根据企业自身特点决定采取哪种方式进行文化融合。不同企业中有着不同特点的跨文化冲突和矛盾，在进行文化融合时应因地制宜，选择最适合企业实情和所处文化环境的方式，确定企业文化融合的跨文化企业经营理念。企业进行文化融合后，应根据双方文化的共同点以及员工对异域文化的容忍度，确定都能接受的企业经营理念和管理模式。例如，在经营行为的决策上，中方管理人员的风险意识强，冒险精神弱，决策过程中偏保守；而西方企业家则往往富于创新和冒险精神，在采用新技术、开拓新市场方面具有很强的主动性。但在国际市场竞争的环境中，中方人员也认识到创新与冒险的必要，所以很多跨国企业采用创新的共同理念和管理模式，得到中外双方管理人员和员工的认同。

企业应当设立反馈系统，对文化融合后的企业经营理念和管理模式进行检验。跨文化管理中文化的融合及新管理模式的建立，目的是为了更有效地进行企业管理，提高企业的运行效率，而不是片面追求文化冲突和矛盾的减少。减少文化冲突和矛盾，是实现企业高效运作的手段。文化融合后建立起来的新经营理念和管理模式，必须经得起科学的检验和市场的考验。所以，必须建立起一套检验新管理模式的反馈系统。宏观的反馈系统，可以通过对企业产出、利润及社会效应等方面进行测量和评价。微观的反馈系统，可以通过对企业管理各项职能效果进行测量和评价来进行。例如，跨文化激励职能的效果，就可用员工产出和行为科学的方法来测试。企业通过反馈系统，不断修正经营理念和管理模式，使之达到最佳效果。

四、结论

21世纪是一个充满机遇和挑战的世纪，随着经济一体化和经营全球化的加速发展，必然会给世界经济及人类生活带来深刻的变化。作为世界经济活动的主角，跨国公司不仅在各国的国民经济与对外贸易的发展中发挥着重要的作用，同时，跨国经营也实现着不同文化在同一时空的碰撞与融合。文化成为影响跨国经营成败的重要因素。进行跨国经营就是在进行跨文化经营。中国企业跨国经营必须从自身着手，采用科学的管理手段，提高企业的跨文化管理水平，以应对未来国际市场更加激烈的竞争局面。

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