从战略规划到战略管理是谁写的

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战略管理——从战略规划到战略落地执行

课程背景：

在现代竞争激烈且变化不断的环境要求下，在线上与线下两线对手的冲击过程当中，所有的企业都需要凝聚出自己明确的发展方向，打造出自己的核心竞争力，形成自己独具特色的市场品牌。为此，需要企业老板坚定自己的创业初心，选准核心业务，做到极致化；需要企业高管团队为员工建构明确的发展愿景，并形成具体的发展规划、路线和方案。

基于以上认知，从某种意义上说，从长期的视角看，没有战略，不能够正确认知战略，不会设计企业战略规划，是企业发展最大的短板。

有了战略意识，设计了战略规划方案，不等于就可以将企业做强、做大、做出特点。正所谓“知易行难”，有了战略规划却无法落地，制定了战略目标却无相应的政策设计，各种管理措施不能与企业战略规划匹配是企业管理者们最大的苦恼，并最终会影响企业的可持续发展。

基于以上认知，为了解决以上问题，本课程将全面分析企业战略的结构、特点、分类，深度解析战略规划的框架及其形成过程，重点讲解形成战略规划所要借助的工具，以及“七二一模型”、“三四一四模式”等独创的应用性比较强的战略规划方法以及相应的企业战略管理政策，帮助企业家和企业高管们正确掌握战略规划的方法，了解并熟悉企业战略管理的过程，能够驾驭战略分析、战略形成、战略准备、战略实施、战略评价、战略控制和战略储备7大阶段和21个工作细节的规律及应用策略。

课程收益：

◆ 帮助企业中高层管理人员学会战略分析的方法

◆ 了解战略规划设计及企业战略管理的作用

◆ 掌握企业战略管理的工作过程及其内在的规律性

◆ 学会亲自设计自己公司的战略规划方案

◆ 学会如何评价战略的优劣以及如何管控战略管理的进程

◆ 掌握基于战略发展的需要去设计战略愿景与企业使命的方法

课程大纲

导入：经典小故事，管理大智慧

故事之一：刘备与诸葛亮初见问对

管理智慧：环境分析、对手识别、把握自我、择机突破、决胜全局

故事之二：伟大的元帝国

管理智慧：用战略统一全局，并且建构最高效的组织架构，提出最管用的绩效管理方法

案例分析：青岛鑫光正钢结构有限公司的战略规划与组织架构设计

第一篇：认知篇

第一讲：正确认识战略规划

一、企业战略的高级形态

------战略是通过动态的规划以确保组织可以一直赢的过程

二、战略规划是企业战略的基础形态

------战略就是借助分析方法系统化制定的战略规划，而战略管理是将这一规划付诸实施的过程

三、企业战略与企业文化的关系

——企业战略最高级形态的描述形式就是企业文化

1. 企业战略与企业使命的关系

2. 企业战略和和企业愿景的关系

案例分析：美国石油公司、青岛琅琊台集团、大通集团等

四、战略规划的特点

1. 全局性

2. 系统性

3. 前瞻性

4. 目标性

五、战略规划的重要

1）华为集团董事长——一个民族需要汲取世界性的精髓才能繁荣昌盛，一个企业需要有世界性的战略眼光才能奋发图强。

2）联想集团前董事长——定战略，带队伍，建班子。

3）海尔智家董事长——没有正确的战略规划则没有海尔的成功。

4）蒙牛集团前董事长——战略是做正确的事情，战术是把事情做正确。

5）中国工商银行前董事长——战略规划是至关重要的，方向绝对不能错，为此，应该在高层团队的集体研究之下决定企业的发展方向。

第二篇：路径篇

第一讲：企业战略规划路径面临的主要问题

问题一：企业定位是什么，希望发展什么业务，是否多元化？

问题二：企业所在的产业是什么状态，你准备如何切入？

问题三：内部创业，你是否进行了系统的规划？

问题四：企业核心竞争力是什么，有什么与众不同？

问题五：企业有精英团队吗，你的企业人才够用吗？

问题六：企业是否梳理清楚了四大问题（企业文化、使命、愿景、价值观）？

问题七：企业建立了什么样的组织管理架构，它如何与员工分利？

问题八：企业现在有没有战略短板，是否可以解决？

问题九：谁是你的企业竞争对手吗，他们在做什么，你的企业是否在研究它并向它们学习？

问题十：企业如何看待创业与创新的关系？

问题十一：企业业务是否已经关联互联网？

问题十二：企业与资本如何互动？

第三篇：行动篇

第一讲：战略分析三大工具的运用

工具一：PEST+N大环境分析

1. 政治、政策、法律

2. 经济环境、经济政策

3. 社会、文化

4. 技术、创新、变革

5. 线上与线下融合

工具二：“5+1”产业环境分析

1. 顾客

2. 供应商

3. 同行竞争者

4. 潜在竞争者

5. 替代品竞争者

6. 平台公司的影响

工具三：“SWOT”自分析

1. SO战略——发挥优势，利用机会

2. WO战略——利用机会，克服弱势

3. ST战略——克服弱势，回避威胁

4. WT战略——减少弱势，回避威胁

第二讲：“七二一模型”——过程性管理

1. 战略分析——三种工具选择

2. 战略形成——阶段划分

3. 战略准备——六大资源

——人力、财力、物力、信息、关系、管理

4. 战略实施——绩效管理设计

5. 战略评价——外部智力支持

6. 战略控制——绩效考核

7. 战略储备——人才培养

案例分析：宝博集团、青岛鑫光正钢结构有限公司

第三讲：战略规划之重点任务描述

一、重点任务选择的三大导向

1. 目标导向

2. 关键节点导向

3. 战略导向

二、重点任务分解

1. 公司层面

2. 经营单位层面

3. 职能层面

第四讲：企业战略阶段划分及具体目标设定

一、如何划分企业战略阶段

1. 前二后三

2. 前三后二

3. 平衡划分

二、如何明确不同企业战略阶段的具体目标

1. 目标制定的时间维

2. 目标制定的内容

3. 目标制定的方向

三、目标量化与绩效考核指标化

四、如何将目标变成指标并实现全过程绩效管理

1. 战略目标向下分解

2. 绩效目标平行演进

3. 目标束逐层实现

第五讲：战略规划实施过程当中的九大管理政策

政策一：“企业一体化管理系统”与战略实施

政策二：决策与执行的匹配

政策三：建构实施团队

政策四：利益共享与绩效提升

政策五：始终关注企业核心竞争力

政策六：与外部协同、整合资源

政策七：信息化管理

政策八：管理供应商

政策九：管理客户

第六讲：战略规划实施的保障政策

1. 人才培养与绩效考核

2. 组织架构再设计

3. 基于价值链的流程再造

4. 全过程成本管控与全员绩效评价

5. 企业文化的强力支撑

课程回顾与总结