教育培训机构发展规划书 薛立新：教育机构的发展战略规划

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教育机构发展规划是对机构战略的规划，它是教育机构管理的一项重要内容。机构发展规划主要作用是如何更好地使机构获得发展。

目前中小型的教育机构，对于发展缺乏长远的发展规划，没有清晰的发展战略；或者，涉及战略决策的随意性比较大，很多时候是管理者的意愿决定组织发展的方向。

常常有这样的现象，教育机构里，一方面，上至管理者下至基层成员，兢兢业业任劳任怨地工作，但是教育机构的发展就是停滞不前；对市场和竞争环境认识不足，盲目的追逐市场热点，投资多元化，导致资源分散，管理混乱。另一方面，现有的战略规划在组织结构内部没有充分的沟通和交流导致缺乏内部成员的理解和支持。也有一些机构，战略规划不能充分分解，无法落实到组织日常经营活动中。学校战略缺乏有效的战略保障措施，在组织结构、人力资源规划、财务政策方面，与战略脱节。

教育机构的发展战略规划有多种，有近期一两年的，有远期的三五年的，甚至更远的。一般情况下，教育机构的发展战略规划应该包涵以下几个方面的内容：目录、前言、战略纲要、战略目标、战略总则与分析（战略总则：规则编制背景、规则指导思想及原则、规划时限；战略分析：企业经营环境分析、客户分析、企业分析）、战略实施与控制（战略实施：品牌战略、营销战略、企业文化战略、人力资源战略、财务战略；事前控制、事后控制、随时控制）等方面的内容。

在编制和策划教育机构发展战略过程中应该注意下面几个问题：

第一，加强“决策力”研究。为什么会有“决策力”概念的提出？为什么在教育机构的发展中要强化决策意识，不断提高准确决策的能力？因为即使是已经成为世界500强的大企业，也可以由发展变成破产，由大发展跌落为大失败，由强大而衰败走向倒闭。其中有原因，大多数则是源于战略决策的失误。

第二，培育和发展机构的“核心能力”或“核心竞争力”。教育机构必须要考虑自己的核心能力是什么？如何培育和发展自己的核心能力？事实上，教育机构的核心能力或核心竞争力应具备的特征，首先是在客户价值方面，即对客户所最看重的价值——即客户的核心利益能做出关键性的贡献。第二是在竞争的差异化优势方面，即能使竞争表现出自己的独特之处、独有吸引力，而这个独特优势不能轻易地被竞争对手所模仿。第三是在延展性、拓展性方面，即能够不断地开拓出新产品，具有旺盛、不衰竭、持久发展的生产力。

第三，开拓合作竞争或协作型竞争的新路子。市场经济是竞争经济，也是合作经济或协作经济。竞争与协作是不可分割地联系在一起的。没有竞争就没有活力，但没有合作、没有协作，竞争也就无从谈起。在今天“互联网+”的大背景下，教育机构在开拓市场中实行合作竞争、联合竞争、协作竞争是个大趋势。这个趋势会越来越重要。如果做个概括的话，就是：从单纯的竞争到协作型竞争；从追求独家利润到互惠互利；从独赢模式到“双赢模式”、“多赢模式”。

第四，确立“双赢模式”与“双赢观念”。在竞争中，“双赢模式”越来越引起人们的重视。“双赢模式”是要从传统销售关系中的非赢即输、针锋相对的关系，改变为更具合作性、共同为谋求更大利益而努力的关系。

第五，强化名牌创新战略。今天，技术创新推动新产品的开发越来越快，现代商品中的技术、文化含量越来越高，而且对市场冲击越来越大。客户对教育机构的产品、服务、教学的要求越来越高，这些将引导机构产品开发的新方向，所以名牌创新战略非常重要。

第六，是教育机构文化战略。从文化力的功能来说，它有６个方面：一是凝聚力。机构文化搞好了是一种“黏合剂”，可以把上下左右、教师、员工紧紧地粘合、团结在一起。这是一种凝聚功能和向心功能。二是导向力。包括价值导向与行为导向。在机构行为中该怎么想？怎么做？机构价值观与机构精神，发挥着无形的导向功能。三是激励力。教育机构文化所形成的文化氛围和价值导向是一种精神激励，能够调动与激发全体人员的积极性、主动性和创造性，把人们的潜在智慧诱发出来。四是约束力。在教育机构行为中哪些不该做、不能做，机构文化、机构精神常常发挥着一种“软”约束的作用，是一种免疫功能。五是纽带力。教育机构、特别是大教育集团，维系发展要有两种纽带：一个是物质利益的纽带；另一个是文化、精神道德的纽带。这两种纽带相辅相成，缺一不可。

第七，加强教育机构形象战略。形象也是一种力量，称之为形象力。形象力之所以成为机构之间进行较量的一个焦点，主要是基于这样一个事实：教育机构入门越来越容易，同质化越来越严重，这也就造成了客户的选择余地越来越大。在这种情况下，客户购买哪家教育机构的产品，进入哪家教育机构学习，机构的形象与品牌形象就至关重要。教育机构形象战略同教育机构文化战略一样，都是一种差别化战略，必须有自己的特色、个性和独具的魅力。