公务员评先评优

下面是好好范文网小编收集整理的公务员评先评优，仅供参考，欢迎大家阅读！

评优评先、很多单位都有，党员示范岗、也都在做，但有的单位评着评着就变成一种论资排辈、轮流坐庄的习惯：这个单位推荐几个、那个单位推荐几个，获奖你拿几个、他拿几个，必须平衡着来，最后发个文、领个奖，你好我好开开心心就过去了，原本很在意的一些人慢慢也不在意了。

当然，也有的单位很重视，结果要跟绩效挂钩，作为精神激励的重要组成，还创新很多名称，如天道酬勤、功勋员工、明星员工等等，轰轰烈烈，对文化落地也起到支撑。那这个事情，企业根据需要，按部就班去做就好，有什么好研究的呢？其实，还是一个朴素的想法，这些工作组织起来，总会花时间、总会影响一些人，那从投入产出的角度，对得起这份工，尽量做好一点。

总之，没事别折腾，要搞用点心！

笔者单位因工作需要，近期拟推进标兵与标岗专项行动，本文把其中的思考简要提炼，以供参考。

一句总结本文核心观点：

单一的评优评先的效果多半一般，如果标兵与标岗两类行动联合起来同部署、同推进，效果或许更佳。

标兵行动，是对人而言：树标兵，就是大家很熟悉的优秀榜样选树，属于评优评先的衍生品，创建标兵是把优秀个体选拔出来，号召他人向其学习对齐；

标岗行动，是对事而言：树标岗，就是明确岗位的标准要求，开展岗位能力达标行动，它是业务层面的管理动作，属于基础管理的范畴，是与岗位应知应会、岗位技能达标类似的专项行动。

一、为什么

为什么两个放在一起？

简单来讲，标兵是一个顶部的牵引、标岗是底部的倒逼。如果只有一个顶部的牵引，那么你行动所涉及的人员总归还是比较少的群体，因为目标相对较高、达成概率太低（还有认为都是内定的因素），除TOP级员工之外，广大的处于中部的员工并不会如我们所期待那样，主动向标杆靠拢，而且时间久了，牵引效果会递减。

如果加上标岗，那就是从底下加一个推力，既由不得你不向好的方向靠拢，也对更广大的员工赋予一个差别于标兵的小激励，所有人都希望自己的进步被肯定，而标岗给大家提供一个尺子，衡量出每一位员工是否达标，胜任岗位本身就是一个不低的评价与认可。这样一个拉、一个推，总体效果才能好一些。

这其中其实涉及一个常见的管理学理论：期望理论。感兴趣的伙伴可以延伸了解。

从百度百科中摘录：

期望理论，又称作“效价-手段-期望理论”，是管理心理学与行为科学的一种理论。这个理论可以公式表示为：激动力量=期望值×效价。是由北美著名心理学家和行为科学家维克托·弗鲁姆（Victor H．Vroom）于1964年在《工作与激励》中提出来的激励理论。

这个理论的公式说明，人的积极性被调动的大小取决于期望值与效价的乘积。也就是说，一个人对目标的把握越大，估计达到目标的概率越高，激发起的动力越强烈，积极性也就越大。

期望理论是以三个因素反映需要与目标之间的关系的，要激励员工，就必须让员工明确：

(1)工作能提供给他们真正需要的东西。

(2)他们欲求的东西是和绩效联系在一起的。

(3)只要努力工作就能提高他们的绩效（相应回报）

二、关键控制点

关键控制点是流程的术语，指的是一件事情或一项业务中，决定运行质量的重要环节。

结合我们实施的经验，两个专项行动值得关注的环节有：

标兵行动：

要关注评选范围、评选程序、后续行动。

评选范围要尽量与综合性的奖励区别，不要变成优秀员工，建议按照职能系统来评而非单位，这样标兵的选拔依据可以与岗位任职、专家评选等互通；

评选程序要注意怎么公开，公开到到哪个内容，建议至少公开评选标准、申报渠道、公示环节三个内容；

后续行动容易被忽略，但很重要，宣传部门要配合进行标兵经验的提炼，广而告之，标兵要有任务下达，如带徒、出经验等。

标岗行动：

要关注界定岗位、责任分解、体系联动。

界定岗位是要清醒认识，不是一次行动覆盖所有岗位，一定要基于急用先行，挑选核心业务系统的关键岗位开展岗位职责梳理；

责任分解是要横向与纵向形成一些合力，岗位标准化的梳理离不开业务部门的参与，主责部门不可能所有岗位都熟悉，一定要统一梳理方法论并明确好责任；

体系联动是要将标岗行动与岗位薪资、薪级、晋升等结合起来，为员工的每一点进步及时肯定，同时也要注重标准的渐次提高。

三、方案模板

方案怎么写，其实见仁见智了，摘选一个同事撰写的示范模板：

一、活动目的

深入贯彻**精神，推进评优评先工作走深走实，明确项目岗位职责，完善应知应会清单，树立典型先进，进一步激发广大员工团结进取、争创一流的工作热情，营造争先氛围，指导公司人员引进、配置及自我提升，促进员工和企业共同发展。

二、组织保障

为保障本次活动顺利进行，特成立领导小组和工作小组。

领导小组负责方案审定及标兵名单审议，成员由本单位领导班子组成，**担任组长，**担任副组长，小组办公室设在**部门。

工作小组负责工作具体执行与推动，成员由**组成，**担任组长，**担任副组长。

三、活动主题

本次活动以“岗位建功，争做标兵”为主题，分两个阶段进行：

第一阶段：标兵行动，在规定的**岗位中，结合实际，选拔一支岗位标兵队伍，并掀起一轮宣传学习标兵事迹的热潮，总结固化一批经验课程，营造一种积极争先的工作氛围。

第二阶段：标岗行动，通过对标兵人员的岗位分析，结合实际梳理一线岗位应知应会，提炼为岗位任职能力项，作为下一年度员工专项PBC指标，开展能力答标专项行动。

四、工作方案

（一）开展“5个1”，推进岗位标兵建设

1.选拔一支队伍。自荐和推荐相结合，鼓励员工积极参与标兵评选，各业务系统可借助人才盘点契机进行筛选推荐。

2.建立一套模型。收到系统推荐人选之后，工作小组制定计划依次对候选人组织考察、测评和谈话，并进一步为标兵精准画像，建立该岗位人才素质模型。

3.掀起一股热潮。开设微信专栏，依次宣传标兵先进事迹，号召广大员工积极学习，找差距，补短板，向先进看齐，各系统要制定学习计划，纳入年度重点学习任务。

4.孕育一种文化。在学技能的同时要学思想、学作风，学精神，提炼出标兵精神，在公司内营造一种积极争先、奋发有为的文化，潜移默化中推动整个组织向前发展。

5.推广一种办法。完成标兵建设行动总结报告，提炼优秀做法，加强宣传，巩固成果，进一步持续优化方案，以此参考开展其他岗位的标兵建设行动，使之常态化迭代。

（二）实施“5化”，提升岗位标准化建设

岗位标准化建设与岗位标兵建设相辅相成，在标兵选拔，考察画像的过程中，遵循“由简到繁、以点带面、全面铺开”的岗位标准化建设工作原则，联动各标兵完善对应岗位的应知应会，推进岗位职责的流程化，标准化、指标化、清单化、信息化，形成岗位标准化作业指导书，提升岗位标准化建设。

1.流程化。管理流程化，以现场为依据，与标兵访谈沟通，进行岗位分析，萃取经验教训，再总结提炼，明确岗位作业的核心步骤，进一步固化，让岗位各项工作都按照制定的流程中的路径、工具、方法，然后输出规定的结果。

2.标准化。流程标准化，理论联系实践，对岗位每个工作流程进行任务化分解，增强可操作性和实操性，将流程中的每一个步骤都需要完成哪些规定的动作，形成标准。

3.指标化。标准指标化，要针对执行标准，提炼出关键考核指标，以便指导员工严格按标准化操作，久久为功，形成惯性，在日常监督考核中纳入。

4.清单化。指标清单化，对形成的指标，落实在具体清单目录，可以采用表格文档方式固化，应包含动作名称、时间要求、步骤、输入、输出、责任主体等。

5.信息化。清单信息化，针对涉及的工作清单，设置一项项表单进行管理，以直观的图形或简洁的文字将岗位作业的关键节点和任务以表单的形式予以呈现，并通过信息化手段，在公司OA平台进行固化。···

以上仅为关键步骤的示例，具体执行程序就比较简单，要通过一系列管理举措，逐渐实现“人人讲标准，事事有标准，时时用标准”的良好局面。尤其要关注的是怎么将这两个行动与员工激励挂钩起来。标兵容易，可以纳入绩效考评，也可以物质激励；标岗难一些，它是持续性的工作，如果企业之前的定岗定编定责工作比较粗，那更需要花时间予以重视，逐步在任职资格中挂钩关联起来。这也是相辅相成的事情。有条件的单位任职资格体系建设齐全，那标岗工作就是一种检验体系在日常运用的专项行动。所以，一定是结合企业的实际管理状态，形成差异化解决方案。

实际中，很多方案的策划不易，但落地更难，这要求在部署专项行动时，需要有抓落实的机制。事前、事中、事后，多考虑。

行百里路半九十，以此与诸君共勉。