人才培养面试(如何在公司内部构建人才培养体系)

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享有“行动学习法之父”之称的英国重量级管理大师雷格•瑞文斯认为，一个有机体要想生存下来，其学习的速度（L）必须大于或等于其环境变化的速度（C）。反之，如果学习的速度跟不上时代的变化，那就只能是死亡，所以要L≥C。

一支点：人才培养撬起企业战略目标

我们经常强调人才培养要支撑企业战略的实现，但什么是企业战略？很多培训管理者并不太清楚，认为制定战略是企业高层的事情，我们执行就好了，上边告诉怎么做，我们就怎么做。然而这话只说对了一半。虽然大多数的培训管理者在企业中只是执行者，一般没有机会参与制定企业战略，但只有先弄清和理解了自己企业的战略是什么，学会从企业战略角度去主动思考，主动对接企业战略，才能明确人才培养工作的目标、定位和价值，避免工作陷入被动和只见树木不见森林的狭隘境地。

首先，我们一起来了解企业战略。

1．什么是企业战略

战略（strategy）一词最早指军事将领指挥军队作战的谋略，后来被引申至政治和经济领域。简单来说，企业战略就是企业所采取的系统的、不易被模仿的一系列经营策略，能够为客户带去价值，从而实现持续的竞争优势。

现代管理学大师彼得•德鲁克曾提出“做正确的事”和“正确地做事”，而企业战略要解决的问题是“什么是正确的事”，即“选择正确的事”。

战略实际上就是企业的战略决策者们一手拿着显微镜，一手拿着望远镜。

显微镜，意味聚焦，懂得取舍，找准位置。而不是什么都做，什么来钱快做什么。哈佛商学院的大学教授迈克尔·波特在《什么是战略》一文中指出：“战略就是在竞争中做出取舍，其实质就是选择不做哪些事情。”如华为成立30年，战略定位非常清楚，就是专注于通信行业，把全部力量都聚焦于这一领域，集中火力对准同一个城墙口冲锋，从未偏离过自己的发展方向。

万科的创始人王石曾讲到：一个企业要把注意力放在核心业务和自己的核心优势上，因为偏离航向而失败的例子太多了。不懂得放弃永远什么也得不到，做减法有时候比做加法更重要。正是当年王石的这个果断决策，让万科走上了专业化房地产公司的发展道路，为万科后来的大发展奠定了战略基础。

所以，越聚焦，越简单！

望远镜，就是站在今天看明天，在日子好的时候想想日子不好的时候做什么，思考未来3年、5年，甚至更长时间后要做什么。提前规划，未雨绸缪。正如高明的棋手，不是在开局时急于“吃子”，而是提前谋划布局，核心在“做眼”，有两个真眼，才能成活棋。在这个局真正形成并产生实际效果之前，可能不被人理解甚至误解，但你不理解的，未必就是错的。马云曾说：很多人输就输在，对于新兴事物，第一看不见，第二看不起，第三看不懂，第四来不及。比如阿里巴巴的履带战略，马云认为：没有一家互联网公司能够3年到5年都保持优势的。所以我们形成梯队发展、有机作战，每一家公司，一个上，然后退下来，再另一个上，轮流领跑，轮流扛鼎，形成一个循环。举例来说，先是B2B三年，然后是淘宝三年，天猫三年，再往后三年是蚂蚁金服领跑，随后阿里云接棒，菜鸟网络跟上。

企业在发展过程中，可能会面对各种看起来有利可图的发展机会，该如何进行取舍呢？答案是，基于核心能力来取舍。有助于企业培养其核心能力的“取”，对培养企业核心能力没有帮助，甚至会损害企业核心能力的就要果断地“舍”。

然而战略的聚焦和取舍，说起来简单，但真正做起来，却是对企业决策者的一种考验。如果企业决策者没有勇气做出战略取舍，企业就很难把力往一处使。

在现实中，往往有很多企业禁不住短期的利益诱惑，盲目走上多元化扩张的道路，结果由于规模扩张太快、摊子铺得太大，而又缺乏足够的管理经验、人才和资金的支持，导致曾经的商业帝国一夜倒塌。从风光一时的佼佼者瞬间跌落到谷底，成为商学院的反面案例教材，这样的例子比比皆是。

那么问题来了，核心能力又是什么呢？我在这里简要给诸位读者赘述一番。

2.核心能力为何物

1990年，美国著名管理学者普拉哈拉德(C.K.Prahalad)和哈默尔(G.Hamel)在《哈佛商业评论》上发表了《企业核心能力》，文中首次提出了“核心能力”这个词。他们认为，企业的核心能力是企业内部组织学习的能力，尤其是关于如何协调不同的生产技能和整合各种资源获得持续竞争优势的能力。

我们可以进一步引申一下，所谓核心能力就是群体或团队中根深蒂固、相互弥补的一系列技能和知识的合力，是能够整合各种资源并有效运用的能力，是组织持续不断而积极主动学习的动力。它在企业内体现为两点：一是洞察力和预见性，有预见性地发现价值链中的“关键成功因素”，这种能力有助于企业发现并掌握具有先发优势的模式（欧高郭，2001）；二是实施和交付能力，即组织使用资源或技术的学习和应用能力，交付产品或服务的专业能力，以及市场和客户的拓展能力。

根据上面的定义，我们可以发现，品牌、专利、产品、高质量、高客户满意度都不能算核心能力，只是核心能力带来的结果而已，而产生这些优异表现和业绩的背后关键要素才是核心能力。核心能力在不同的企业有不同的具体体现，比如：3M公司不断发明成功产品的创造力、GE的业务运营系统、华为的快速学习快速响应以及强劲的创新能力。

前几年有一本书非常之流行，就是黄铁鹰老师写的《海底捞你学不会》，书中对海底捞如何成为中国餐饮业巨头做了详细的分析和说明，现在还有很多商学院将海底捞作为成功案例进行讲授。有意思的是，据说有一家知名餐饮公司的员工专门跑到海底捞做了几个月卧底，写了一篇几万字的海底捞经验总结。那么海底捞的成功秘诀到底是什么呢？实际上，成功的原因很简单，简单到让你觉得不可思议。海底捞成功的秘密就是：“把员工当人！”这在当时的大多数餐饮企业却是无法做到的，虽然服务员从事最辛苦的服务工作，但地位却极低，被认为是“伺候人”的活儿，而且很多餐饮企业对服务人员的管理基本都是命令式的，缺少人性化的关怀。而海底捞认为：企业最宝贵的财富不是体制，不是管理，不是资本，而是人！正是一直秉承着这样的理念，海底捞的各级管理者，从老板到店经理，才能真正关心员工、信任员工、帮助员工，给员工持续的培训、公平的激励和发展的机会！只有员工开心了，才会卖力地工作，给客户提供优质的服务，客户才能开心。同时，海底捞提倡“人人都是管理者”，给员工充分的信任和授权，让普通员工也有先斩后奏的打折权和免单权。正是“员工第一”和“人人都是管理者”的理念，使得海底捞具备了不可复制的核心能力。这也是一些餐馆使劲从海底捞挖人，试图抄海底捞的模式，却抄不出结果的真正原因。实际上，真正的核心能力是难以复制的。

我经常听到有些企业为了赶超竞争对手，拼命地挖对手的墙脚，恨不得把对方的老板都挖过去。尽管确实挖了不少高手，甚至整个团队都连锅端过去，但是业务还是没有起色。这样的失败案例有很多，很少有被收购的企业或团队能够继续保持以前的竞争优势的，更多的是被并购后销声匿迹，比如惠普并购康柏、微软收购诺基亚等。原因是什么？《晏子春秋》中有云：“橘生淮南则为橘，生于淮北则为枳，叶徒相似，其实味不同。所以然者何？水土异也。”这充分说明了一个物种都有其特别适合的环境，如果换了一个生长环境，其滋味和营养都会发生变化。由此可见，核心能力的形成不是一朝一夕之功，也不是把竞争对手的人挖过来就能有的。外来的和尚不一定能念好经，关键还是要有适宜的机制、文化和土壤。

所以，我们要创建适宜的机制和文化，创造独特的内部环境，因地制宜地重点培养内部人才，才能形成别人学不去偷不走的核心能力。

3.企业战略与人才培养

战略的实施者是人才，没有足够的人才，企业的任何战略则无从谈起。同样，战略是人才培养的根基所在，缺少战略的导向，人才培养将成为无本之木。所以，企业在进行人才培养时，要“谋定而后动”。所谓“谋”就是站在企业发展战略高度进行人才培养的谋划；所谓“动”就是在人才培养方面落实具体的行动。

人才培养，就是企业要根据每个人的个性特点、能力素质，积极创造条件，采取有效措施，引导、教育、锻炼，以使其尽快成长、发展、成熟。从现代人才培养工作来讲，不能仅局限于KSA（Knowledge知识、Skill技能和Attitude态度）的内容培训，更要从选材即人才的选拔、育材即对人才的培养、成材即对育成人才的使用和激励等整套环节入手，也就是按照“选材→加工→出库”的流程，才能取得最大的效果。而如果忽视了选材阶段，没有对培养对象的发展潜力进行有效的评估，那么可能会选了一些根本不适合培养的人或者培养的方向不符合人才的发展潜质，做无用功。所以，一定把好人才培养的入口关。

同时，人才培养要避免急功近利的思想，不要妄想“一夜成才”。著名学者道格拉斯·麦格雷戈曾做了这样一个比喻：人才培养模式类似一种农业种植技术，即采集各种有用的“种子”，把它们播入适宜的土壤，为它们施肥、浇水、调节光照，必要时再进行修剪和移植等等。种子的潜力蕴藏在种子之中，但组织在创造环境，提供成长的最佳条件方面可以扮演一个重要角色。如果能合理安排，你将会发现，人才其实就在身边，依靠身边的人才，企业就可以获得高速的发展。

所以说，人才培养是企业战略实施和目标达成的重要保障。千秋大业，人才为本。企业的竞争说到底就是人才的竞争，如何发掘人才、培养人才和使用人才，充分发挥人才的积极作用，是摆在每一家企业面前的重要课题。

四阶段：人才培养因时而不同

人才培养在企业发展的不同阶段，有着不同的实施策略。有些咨询公司把世界500强企业的一套培养体系完全照搬到快速发展中的地方民营企业。东西好不好呢？当然好，但是太过于复杂，不符合实际，用不起来，最后只能束之高阁。优秀企业的制度体系固然好，但它也是经过很长时间不断地迭代完善，也只适合某个企业的某个发展阶段。我们一定要因企制宜，因时不同，不能完全照搬，操之过急，下药过猛反而起到副作用。

人才培养的成熟度通常与其所在企业的发展阶段相一致，一般经历四个发展阶段：初步建立、逐步发展、规范成熟、战略支撑（图1）。从把培训作为员工福利，到建立基本的流程规范，再到形成完整的培养体系，最终上升为企业战略目标的“支撑”，人才培养在这四个不同的发展阶段，其成熟度和发挥作用的立足点也是不一样的。

图1企业人才培养演进阶段

1．初步建立

此时企业处于创业期或整合初期，管理还不规范，以生存为重点。因为公司规模较小，大家目标一致，创业的核心人物能够对每个人施加影响，所以效率很高。

企业开始引入培训的时候，通常把培训作为一种福利，重在扩充知识、提升素养、激发士气、调节心态。因此，这个阶段的培训，主要根据公司领导和业务部门提出的临时需求来确定，停留在“找课程、找讲师、找场地”的阶段，以员工现场满意度的感性评估为准。

在这个初级阶段，企业尚未开始培训体系的建设，培训管理的制度流程还不完善，也没有专职人员负责培训工作，通常是由内部人事行政部门相关岗位兼任。例如，有一家小企业的HR经理，除了日常的人事管理和培训工作外，公司的行政、采购、库管等也都归她负责，相当于公司的“大管家”。

这个阶段不建议搭建复杂的体系，主要原因有两个：一是初创企业发展时间短、起点较低，各项管理工作的基础也比较薄弱，为了生存发展，往往注重灵活性。在这样的企业背景下，推行复杂的培训管理体系，无异于自寻死路。二是中小企业规模较小，抗风险能力低，培训资源相对稀缺，投入能力也相对较弱，无法支撑复杂体系的运行。因此，在初创企业，需要寻找简单易行的突破口，例如见效快的业务培训，用最小的投入获得最大的效果，就成为培训工作能否顺利推行和成败的关键。

2．逐步发展

此阶段，企业快速发展，员工大量增加，专业分工越来越细，跨部门沟通协作越来越多，管理工作变得复杂而困难，已经很难再凭少数几个创始人就可以把公司管起来。在这种情况下，要求企业管理逐步规范，建章立制，提炼企业文化。同时，为了提升员工的能力素质，跟上公司的发展需求，企业设置了专门的培训岗位或培训部门，并且每年预留一定的培训预算，开展培训工作。有了基本的培训管理制度和流程，除了从外部引进培训课程，也开始着手培养内部讲师。此时的内部培训，以管理培训、业务培训和新人培训为重点。但此阶段的培训开展，还缺少前瞻性，没有系统地规划人才培养路径和方法，仍旧以应急性的培训为主。虽然制定了培训计划，但执行过程中的变数比较大，计划没有变化快，经常会出现改期甚至取消的情况。而且培训基本还是靠“天”吃饭，企业效益好时，在培训上的投入就多，一旦经济状况不好，就会首先压缩培训经费，甚至直接砍掉。

这个阶段，企业虽开始认识到人才培养工作的重要性，然而培训管理者或培训部门的专业力量还比较薄弱，如果培训开展不好，就会给刚有所好转的形势蒙上一层阴影，影响到后续培训工作的开展。所以，这个时候的培训工作，要重质量而非数量。建议培训部门从内部的2-3个重点人群入手进行试点，比如中基层管理者、新员工或关键业务团队等。通过深入的访谈调研，设计一套比较实用的培养计划，如新任经理管理技能提升项目、新员工快速融入计划等。通过策划和实施这样的精品培训项目，让学员和所在部门都感觉到培训有收获有价值，才能逐步巩固和提升培训部门在企业中的位置和影响力，才能有机会获得更多的资源去尝试新的项目，发挥更大的作用。

3．规范成熟

企业在初创和发展阶段，由于生存和发展的压力，往往以结果为导向，把有限的培训资源投放到业务能力提升和解决“救火式问题”上。而到了成熟阶段，企业已在市场中站稳脚跟，营收相对比较稳定，管理制度和流程都比较健全，开始注重规范性。在解决了初期的生存问题之后，企业开始关注未来的长远发展，并把员工整体能力素质的提升放到非常重要的位置。基于此，培训部门在公司内部的影响力逐步提升，开始搭建比较完备的培训课程体系，创建内部的专兼职讲师队伍并制定相应的培养和激励措施，同时应用比较先进的教学技术手段，如网络学习（E-Learning）和移动学习（M-learning），能够比较主动地尝试各种新式培训方法。

此阶段，大多数企业的培训目标还是以静态的岗位能力提升为主，根据绩效评估和需求调研的结果，找出员工能力现状与岗位要求之间的差距，然后按部就班地制定和实施培养计划以缩短这种差距。但存在的问题是，虽然规划了比较完整的培训课程体系，但相对比较滞后，不能及时紧跟公司业务需求的变化。例如，企业培训部门花费很大的精力绘制了各个岗位的学习路径图，规划了每个岗位1-3年的学习成长所需完成的课程计划，但是面对当今快速变化的外部环境，在企业战略实施以及业务部门开展工作的过程中将面临很多的问题和挑战，对员工的能力要求也会经常发生变化。如果再按之前确定的计划培养员工，势必产生滞后性，不能及时有效支撑业务的需求。

4．战略支撑

随着企业规模的逐步扩大，一些财力雄厚的企业为了进一步培养自己所需的人才，传播企业文化，开始筹建企业大学，并为此划拨专门的培训经费预算，聘请专业的培训管理团队，比较有代表性的如平安金融培训学院、华为大学、忠良书院、万达学院等。有些企业大学从校园规模和软硬件设施方面都达到了一流水平，甚至超过了一些全日制高校。

但企业进入成熟阶段的后期，原有产品的市场已经饱和，增长放缓、停滞甚至出现衰退，市场出现新的竞争对手；成本开始上升，企业效益下降；组织规模庞大，汇报层级增多，流程变得僵化，工作效率低下，行动反应迟缓，企业内部出现本位主义和官僚习气，得了常见的“大企业病”。这时企业发展已进入瓶颈期，如果解决的好，能够突破各种阻碍，主动地进行自我革新，则企业会进入一个新的发展阶段，实现持续增长；但如果解决的不好，企业就由此走向衰落。

在这个阶段，为了积极地支撑企业的转型升级和战略变革，人才培养工作不能仅根据岗位要求去提升员工的能力，更需要重构人才培养体系，打造“紧贴业务，密联战略”的人才培养模式，成为企业解决问题的“主阵地”和创新变革的“智囊团”。

●以解决问题为核心：这是人才培养工作获得支持的关键，重点解决现实业务问题。企业在战略执行和实际业务开展过程中，总会遇到各种各样的问题和挑战。有些问题是因为缺乏经验或方法不当造成的，我们可以组织相关人员针对真实问题和案例场景进行复盘和研讨，商讨出解决方案，然后在实践中不断改善，形成比较可行的解决方案后，进一步在内部进行传播和复制。这种行动学习的方式，一方面解决了实际问题，达成了组织绩效；另一方面又培养了参与者解决这些问题的能力。通过问题的解决，培训发展部门可以逐步建立企业内部的“智库”：不断搜集各岗位在工作中经常遇到的难题和挑战，组织内部业务专家，提炼和萃取出基于不同场景的优秀经验，整理成类别清晰、便于查找的案例库，给业务一线源源不断地输送弹药，帮助他们快速掌握战术打法，从容面对竞争，促进业绩提升。

●以企业战略为导向：战略是开展人才培养工作的航向标。我们首先需要理解和分析企业的战略目标，梳理出对战略目标实现起到重要作用的关键岗位，然后对关键岗位所应具备的核心能力进行提炼，并定期进行盘点和评估，分析出能力差距，依此制定出分阶段、针对性的人才培养方案，接着通过课前预习、集中培训、岗位锻炼、导师辅导、挑战性任务、网络学习等多种方式实施培养，从而提升满足企业战略所需的各项核心能力，助力战略目标的实现。

关键岗位核心能力的提炼是关键，不同于业界普遍所讲的知识、技能、态度所构成的能力模型，我更关注的是一个人底层思维模式和心智模式。因为当前的企业发展，面临的外部环境极其复杂，现实情况瞬息万变。因此，遇到突发问题，如果完全依靠从上至下发出的指令行事，可能会错过重要时机，必须要培养前方将士相机行事的应变能力和复杂问题的处理能力。企业案例库再丰富再有效也只能解决实际工作中的常规问题，而那些无先例可循的非常规问题，不能再依照前人总结的经验，一定要培养起解决复杂问题的创新思维模式。

四类人：同筑人才培养系统工程

我曾经在一次咨询项目中访谈企业的老总，询问这家企业人才培养的开展情况如何。这位老总很干脆地回答：“什么？人才培养，不就是员工培训嘛，人力资源部负责这个工作，我不太清楚。”于是，我愕然了…

这种情况并不少见，很多企业管理者认为员工培训应该是人力资源部的事情，平时忙于业务和管理，对培训的关注不多，只在出现问题时才会想起来。实际上，人才培养是一个系统工程，需要整个组织从上到下的认同和努力，特别是需要企业中“四类人”（如下图）的共同承诺和积极投入，才能做好人才培养工作，打造具有竞争优势的核心能力。

图2人才培养的“四类”关键主体

1．高层领导高度重视

培养人才的关键在于企业的高层领导是否高度重视并持续地投入资源，“上行下效”，只有高层领导表现出对人才培养的足够重视，才能影响和带动中基层管理者也做出同样的行动，从而在整个企业内部逐渐形成培养人才的氛围。以行动学习法为例，如果没有高层的发起和支持，这种方法的实际效果会大打折扣。

然而在国内很多企业，CEO对培训的重视还只是停留在口头上，每年只有在年初业务规划或年底业绩不好的时候才想起培训来，平时并不怎么关注和过问培训，更谈不上亲自上课，理由是CEO很忙，顾不上。真的很忙吗？我们却经常可以看到很多企业的CEO们在聚光灯下的满足感，在各种媒体上侃侃而谈的成就感。当然，企业品牌宣传也是CEO们的一项重要工作，但是足以见得人才培养与之相比的重要性是非常之低。

实际上，企业需要什么样的人才？如何培养需要的人才？建立什么样的人才培养文化？高层领导对这些问题都有决定性的影响。很多优秀企业的领导层都把人才培养作为自己的关键任务之一，例如，GE前CEO杰克•韦尔奇在任职期间，把50%以上的时间都用到人才的发现和培养上，每月都要到GE的领导力发展中心两次，与GE最优秀人才面对面地交流，给他们上课。

我们就拿培训预算的投入来说。经常有很多企业老板在公开场合大谈人才培养的重要性，强调对培训工作要给予大力支持，但在实际进行培训的时候，却很少给出真金白银。我们知道，每年的企业预算安排实际上是一个切蛋糕的过程，每个部门都希望给自己分的多一些，比如销售、研发、生产、财务、行政、人力资源等。而人才培养所分得的“蛋糕”大小，除了跟人才培养自身所发挥的价值大小有关，还与企业高层对人才培养的重视程度密不可分。有些企业一遇到经济低迷，就首先压缩甚至取消培训预算，把培训当作成本而不是投资，宁可勒紧腰带把钱花到广告上花到商务宴请上。实际上，越是经济出现波动，越是需要静下心来，分析问题出在哪里。是外部形势问题，还是产品创新问题，或者是市场推广问题，还是员工能力问题？等等。切不可遇到问题先砍培训一刀，不仅问题得不到彻底解决，更会导致内部造血不足，难以支撑企业长远发展。例如，在上个世纪90年代，华为处于发展的关键期，决定着其能否在国内通信领域占据领导地位以及今后的发展道路，华为总裁任正非当时就指出：“培训工作很重要，它是贯彻公司战略意图，推动管理进步和培养干部的重要手段，是华为公司通向未来、通向明天的重要阶梯。”

2．直线经理认真落实

直线经理是企业内部的一个职位通称，泛指那些有直接下属的管理职位。他们在本部门范围内，围绕部门工作目标，直接对员工进行激励、沟通、授权、培训等方面的人员管理。

目前，很多企业的直线经理有个误区，认为对员工的培养，应该是培训部门的事情。

但实际上，直线经理在人才培养中所起的作用非常关键，远远超过培训部门，只有直线经理才是对员工培养最有效的人。因为，直线经理与员工的接触时间最长，对员工的情况也最了解，对员工的影响也最大。

有个著名的哈佛九宫格，它通过对与培训重要性相关因素的分析，按照培训的不同阶段（培训前、培训中、培训后）和培训过程中所涉及的主要角色（学员本身、讲师、学员的直接上级）两个维度构成一个表格，然后分析这些角色对培训效果转化的影响程度。再根据影响程度从大到小的顺序，依次用数字1到9来代表，1为影响最大，9为影响最小，将数字填写到九宫格的相应位置。

美国哈佛大学通过对七十余家机构的专家所做的调查得出结论，学员的直接上级在培训后的效果转化方面是三个角色中最重要的。

在人才培养中有个721法则，即员工70%的能力成长都是在岗位实践中学习实现的，比如完成特定的工作任务、参与具体项目、行动学习、岗位轮换等；其次是教练和指导对个人能力成长贡献20%；最后是参加正式的培训项目，只能提供10%的贡献。在这个能力成长过程中，直线经理扮演着重要角色，他们能够提供及时的反馈指导，给员工设定具有挑战的目标，拓展其能力；还可以把自己的一些工作任务授权给下属去完成，等等。更重要的是，直线经理不仅要培养人才，帮助他们的成长，还要想办法留住他们。有一次，我应邀为湖南某合资企业分享“企业人才培养体系构建”的主题，发现现场来的学员有很多是生产和业务部门的负责人，甚至公司总经理也是一天全程听下来，非常难得。

但假如直线经理不愿意投入时间和精力去应用和落实，不愿意给员工提供指导和锻炼机会，不愿意去跟进员工学以致用的效果，那么企业也是很难实现期望的员工能力提升的。

3．培训经理专业支持

人才培养是人力资源管理中非常重要的一部分，发挥着自身“造血”的作用，担负着从企业内部为企业的持续发展源源不断地培养和输送合格人才的重任。培训发展部门是企业人才培养规划的制定和推动者、人才培养项目的设计和实施者、教学工具方法的研究和传播者，为其他部门的人才培养工作提供专业支持，对企业整体的人才培养效果负责。

因此，企业中负责人才培养的培训管理者们，除了要具备过硬的人才培养专业知识和技能外，还需要熟悉企业的业务特点和工作流程。毕竟，实施人才培养不是目的，支撑企业战略目标实现和业务部门的发展才是根本。培训经理虽然不能成为业务专家，但必须要对公司业务有基本了解，在与业务部门沟通时不能说外行话。做培养计划和项目设计时，千万不能闭门造车，一定要深入业务部门进行实地调研，与业务负责人一起讨论，分析出需要提升的团队能力，然后针对需要改进和提升的能力短板，设计人才培养方案，最后进行有效实施。只有这样，才能确保所设计和实施的人才培养计划能够具有针对性和实效性，也才能获得业务部门的认可和支持。

4．员工自身主动求知

员工自身的职责，主要体现在自我发展的动力方面。

我们都知道，事物的发展是内外因共同起作用的结果，内因是事物发展变化的根本，而外因是事物发展变化的条件，外因通过内因而起作用，二者缺一不可。所以，根据内外因的辩证关系，公司创造的培训环境和条件再优越、直线上级对员工的辅导再认真、培训部门提供的培训课程再对路，如果员工自身不努力、不积极地发展自己的话，其他人所做的一切都是徒劳的。正如安德鲁•卡内基所说：人必先自助而后人助之。举个例子，一批背景经历都差不多的学员参加同一门课程的学习，但是他们学习的心态却有很大差异。有的人认为重要就听得非常认真；有的人觉得跟自己关系不大则心不在焉；还有的人学习同时，还带着工作，经常进进出出接打电话。学习的心态不同，当然结果是他们的收获也不一样。因此，我们说，员工一定要有主动求知的渴望，充分利用组织提供的学习条件和机会，充实提升自己。我开导年轻顾问时常讲，年轻人不要怕吃苦，多学习多锻炼，学到本领都是自己的，只有能力真正提升了，不管将来到哪里工作，都会有自己的一席之地。

但是，如果员工的学习意愿不强烈或者根本就没有自我提升欲望的话，我们就不能坐视不管，需要采取必要的措施进行外部干预，比如推行强制学习制度或不学习提升不合格就淘汰等惩罚措施。还有的企业采取正向鼓励的办法，比如实施学习积分奖励制度或者根据90后新生代员工的特点，设计一些游戏化的方法，将学习做成闯关游戏，升级打怪等，从而增强学习的兴趣。但不管怎样，外部干预所起的作用要间接些，没有那么明显，持久性也较弱。

只有员工从内心就具有不断向上的动力，有所成就的欲望，他（或她）一定会认为自己还有不断提升的空间。这样的员工，就一定十分珍惜公司提供的所有培训机会，一定会挤出时间来参加培训和学习，甚至还会利用业余时间主动自学。

综上所述，为了确保人才培养的理念和决策能得到有效地贯彻和执行，需要在企业内部由企业最高领导（如董事长、总裁）亲自倡导，各分子公司、公司总部各部门负责人落实推动，基层和一线员工积极行动，自上而下，并辅以相应的制度和流程，才能最终在组织内部形成上下统一、协作一致的人才培养机制和氛围。

五步法：合理构建人才培养体系

随着越来越多的企业认识到人才培养的重要性，并开始进行探索性尝试，许多企业负责人和培训管理者都期望能够构建一套属于自己企业的人才培养体系，以发挥人才培养的效力。但是，目前人才培养尚处于起步阶段，市场上鲜见对人才培养体系进行系统阐述的著作和文字，大多只是关于培训项目设计和培训方法技巧的介绍，缺乏系统性和完整性。我根据自身在人才培养领域10余年的经验感悟和探索研究，总结了一套系统性的人才培养体系构建方法，即人才培养工作“五步法”。

人才培养工作五步法如下（图3）：

图3 人才培养工作五步法

1．明确人才培养目标

目标决定前进的方向，而方向则决定最终的结果。

人才培养的最终目的是为达成企业战略目标源源不断地培养和输送合格人才，因此我们在进行人才培养之前，首先必须对企业的战略目标和当前现状进行深入了解和细致分析，找到战略目标的实现，需要具备哪些核心能力，以及承载这些核心能力的关键岗位有哪些，才能明确人才培养的工作方向和重点。

2．界定人才培养标准

为了避免人才选拔与培养的随意性，企业需要构建一套衡量标准，也就是关键岗位的胜任模型。

根据企业战略目标分解的结果，明确实现企业成功所需的核心能力，开发相应的胜任模型，作为关键岗位人才选拔与培养的标准。

基于胜任模型，来选择具备胜任能力并有潜质取得优异绩效的人，而不仅仅是能做这些工作的人。只有建立起每个关键岗位的胜任能力标准，才能明确各个关键岗位需要什么样的能力。

3．实施人才评估选拔

在构建完关键岗位的胜任模型之后，企业应着力于人才的评估选拔工作，选出“好苗子”，加以重点关注和培养。人才的评估选拔可以通过人才盘点的方式，采用评价中心技术，从业绩和潜质双维度对现有人才的状况进行评估，区分出不同的员工类别，形成人才九格图。然后根据人才盘点结果，选拔出具有高潜力的人才，纳入到人才储备库，并分析这些高潜人才的能力现状与期望目标之间的差距，进而确定我们人才培养工作的聚焦点和实现路径，才会使人才培养工作更加有的放矢。

4．开展系统人才培养

对于纳入人才储备库的高潜人才，需要安排有针对性的培养。培养的方式有多种，包括集中培训、定期轮岗、导师辅导、行动学习、挂职锻炼、挑战性任务、担任讲师等，但各种培养方式的适用性不尽相同，需要根据不同的人才类别和所希望达成的目标，选择适当的方式进行混合式培养。

人才的系统培养，通常按照“学习→实践→反思”的路径开展，学以致用、学用结合，“在学习中实践，在实践中反思，在反思中成长”。

5．检验人才培养效果

为了确保企业选拔出的高潜人才能够积极学习，促进能力成长，应对高潜人才的培养情况进行跟踪和定期考评，形成动态管理机制，使人才培养的效果与企业内部的绩效考核、职位晋升等相对接，充分调动被培养人的积极性。一方面，表现优秀的高潜人才，经过一段时间的培养，在企业出现空缺岗位时，可以获得优先晋升的机会，产生良好的激励作用。另一方面，对于工作业绩退步，培养期间表现较差的人员，要依据动态管理机制淘汰出人才储备库。只有动态管理机制有效运转，才能起到表彰先进，鞭策后进的作用，在整个企业内部形成积极向上的人才培养氛围。

当然，对人才培养工作的整体效果也要进行评估，衡量人才培养对企业战略和业务发展贡献的价值，并发现人才培养过程中存在的不足之处，不断改进，持续优化，提升培训发展部门在企业内部的地位。同时，对那些在员工培养方面投入较大精力并取得明显效果的培养人如内部讲师、员工导师、部门负责人等，也要给予适当地公开奖励，鼓励他们的积极性，起到示范作用。

人才培养的五个步骤就像旋转的车轮一样，源源不断向关键岗位输送优秀人才，驱动企业这部列车向战略目标的方向高速前进。

本文节选自 ☞ 人才培养体系“五步法”

《人才培养体系“五步法”》总结了一套系统性的人才培养体系构建方法，即企业人才培养“五步法”：明确目标、界定标准、评估选拔、系统培养、检验成效。本套培养体系构建的方法，是以支撑企业战略为导向，以解决业务问题为核心，以提升胜任能力为基础，将企业的发展与员工的成长紧密结合在一起，能够有效推动企业人才培养工作系统而有效地开展，在不断提高员工能力的同时，提高企业竞争力，支撑企业战略目标的实现。