管理者培训课程 一、谈管理者培训的课程体系

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在培训的江湖上，关于管理者培训的课程是最常见，也表现得最为混乱。同样的主题，甚至会出现不同的课程，同一个课程，不同的讲师也会讲出不同的道道。但相信只要这个人类星球还没有开始流浪，这个星球还需要门类各样的公司为人类生产或服务，管理者的培训就会是一个近似永恒的话题。今天就写点文字，聊一下“管理者的课程体系”这个看起来似乎极度抽象，同时仿佛又有点高难的课题。

本文分为五部分，约5300字，共两张图，阅读时间估计需要10分钟。

一、管理什么？

在培训的江湖上有一门常见的课程《管理的任务与管理者的角色》。

管理什么？

我个人认为这是一家企业的管理者们最需要达成共识的概念。

一切概念的表象都需要拨开外壳，从而去找到内核或本质。

管理的表象概念有哪些呢？

管人理事？

组织与协调？

目标与计划？

科学决策与领导？

可能还有很多，但站在逻辑的角度，其内核一定是简单而明了的。

本文直接略过可能繁复的推论过程，直接给出结论吧。

我认为，“管理什么？”的内核是如下三个词和它们之间的必然关系：

第1个词：目标

第2个词：问题

第3个词：行为

我给出的内在逻辑是：

一切的管理都是：

逻辑第1点：以目标为导向

逻辑第2点：以问题为核心

逻辑第3点：以行为为对象

特别提示：管理的对象不是我们常常以的“人”或者“人财物”或者“人机料法环”，而就是也只能是“行为”(与百度百科上的答案完全不一致)。

一切规则都是为了优化行为服务的；

一切资源都是被行为调动的；

一切问题都是被行为解决的；

从而：

只有管理好行为，才能解决问题；

只有解决了问题，才能达成目标。

而行为，在一个企业中，可以从两个角度去理解：

角度一：不同层次的行为：

层次1：高层决策者的行为

层次2：中层管理者的行为

层次3：基层执行者的行为

角度二：不同类属的行为：

类属1：个体的行为

类属2: 团队的行为

类属3：组织的行为

注：以上逻辑是后续内容的基础，如果读者严重不同意，可以终止阅读了。

二、管理者是谁？

按上文“管理什么？”的逻辑，管理者是谁？这个问题就相对容易回答了。

管理者是谁？

管理者是更好地管理个体或团队或组织的行为，高效地解决了问题，从而达成了目标的角色。

三、管理者应该学什么？

回答了上面的两个问题，我们可以来探讨一下管理者的课程体系了。

简单地讲：

管理者课程设计的目的在于通过促进管理者的学习，改变管理者或决策者的行为，进一步优化个体或团队或组织的行为，从而更高效地解决了企业的问题，最终达成了企业的目标。

为了探讨管理者的课程体系，在下文中，我将分为如下三步来分析：

第1步：找出课程

第2步：分类课程

第3步：整合课程

先来找出课程。我们可以先把江湖上主要的管理者课程罗列如下：

课程1：《目标与计划管理》

课程2：《PDCA》

课程3：《科学决策》

课程4：《战略管理》

课程5：《创新》

课程6：《绩效改进与优化》

课程7：《项目管理》

课程8：《人才的选拔与培养》

课程9：《结构化面试》

课程10：《员工激励》

课程11：《非人力资源经理的人力资源管理（人才的选育用留）》

课程12：《员工辅导》

课程13：《情境领导力》

课程14：《团队领导力》

课程15：《教练领导力》

课程16：《领导力之剑》

课程17：《组织健康与优化》

课程18：《非财务经理的财务管理》

课程19：《成本管理》

课程20：《风险管理》

课程21：《质量管理》

课程22：《绩效指标设计与考核》

课程23：《管理的任务与管理者的角色》

课程24：《情绪与压力管理》

上述课程基本涵盖了江湖上各类的管理课程，如果我们觉得上述课程多且杂，那就一定需要梳理它们之间的关系，建立它们之间应该有的体系。而建立这个体系的过程，在我看来，又是一次运用结构化思维的过程。

四、课程体系建设之一：分类课程

结构化思维的第一步是分类，我对上述课程的分类结果如下：

类别A：

课程1：《目标与计划管理》

课程2：《PDCA》

课程3：《科学决策》

课程4：《战略管理》

课程5：《创新》

课程6：《绩效改进与优化》

课程16：《领导力之剑》

课程7：《项目管理》

课程A类的分配原因如下：

解析：上述课程在本质是围绕“目标”与“问题”这两个词展开的，A类课程涵盖的主要知识点是：

知识点1：目标确定的原则与选定目标的标准（第1类决策）

知识点2：现况分析的角度与要素

知识点3：界定问题的方法与标准

知识点4：问题背后原因分析的方法

知识点6：选定方案的流程与标准（决策2）

知识点7：编制计划的方法

知识点8：分配任务的方法

注：从管理的基础逻辑出发，所有的管理都是从目标出发，到问题解决并达成目标而结束。为此，上述课程在本质上属于同一类，其中：

课程3：《科学决策》可分为对目标的决策与对方案的决策（决策就是一种选择）

课程4：《战略管理》研讨的是对战略级目标、战略级方案、战略级计划的管理

课程5：《创新》是研讨创新的方法，实质上是研讨如何更好地提出解决问题的方案并推动实现

课程6：《绩效改进与优化》在实质上就是以目标为本，去不断推进问题解决或改进的过程

课程7：《项目管理》实质上也是基于“目标与问题”的管理，但考虑到项目型公司的特殊性，对“目标与问题”的管理导入了特别的流程与方法论。

课程15：《领导力之剑》一课实质是就是站在管理者角度上的《问题的分析与解决》。

类别B：

课程8：《人才的选拔与培养》

课程9：《结构化面试》

课程10：《员工激励》

课程11：《非人力资源经理的人力资源管理（人才的选育用留）》

课程12：《员工辅导》

课程13：《情境领导力》

课程14：《团队领导力》

课程15：《教练领导力》

课程17：《组织健康与优化》

解析：上述课程在本质是围绕“行为”这个词展开的，关注的角点是员工、团队及组织的行为，B类课程涵盖的主要知识点是：

知识点1：基于岗位素质要求的人才标准

知识点2：人才选拔、面试的方法与标准

知识点3：人才培养的方法（人才培养关注员工能力的成长）

知识点4：激励下属的方法（员工激励关注员工的职业动机）

知识点5：员工分类与领导的方法

知识点6：团队领导的方法

知识点7：组织管理领导的方法（涉及到组织职能设计、组织流程优化、企业文化建设及组织行为优化）

注：从管理的基础逻辑出发，所有的管理都是从目标开始，到问题解决从而达成目标（从目标到问题再到目标的循环），而管理者的身份就是管理或带领员工、团队或组织去解决问题，达成目标的角色，由此而言，管理者在掌握了A类知识之后，需要继续掌握对“行为”管理的知识。B类课程可以继续分为：

B1：对“员工行为”的管理，相关课程如下

课程8：《人才的选拔－结构化面试》

课程9：《人才的培养》

课程10：《员工激励》

课程11：《非人力资源经理的人力资源管理（人才的选育用留）》

课程12：《员工辅导》

课程13：《情境领导力》

课程15：《教练领导力》（上）

注1：上述课程知识点有一个共同的基础，就是基于岗位要素的胜任力素质标准；

注2：课程11的内容基本涵盖了课程8到10，其知识重点就是在理解了岗位胜任标准的基础上去更好地选人、培养人、用人再到留人。在现实的课程实践中，课程11简称为“非人”，一般授课时长为两天，而课程课程8、9、10都可以单独成课，时长也为两天，所以课程11可以理解为是课程8､9､10的浓缩版；

注4：课程14是领导力课程的经典，其英文名“Situational Leadership”，在实质上与孙子兵法里讲的“兵无常形，水无常势”一样，因为领导的员工有不同的类别，所以不同类别的员工应遵循不同的领导方法。

B2：对“团队行为”管理，相关课程如下

课程14：《团队领导力》

课程15：《教练领导力》（下）

上述两课程共同关注对团队的管理方法，其中：

课程14的内容有如下重点：

1. 优秀团队的共同特质（类似于岗位的胜任力标准）

2. 打造优秀团队的方法

课程15《教练领导力》除了关注辅导员工去“界定、分析乃至解决问题”

外，同时还会关注管理者如何辅导一个团队去“界定、分析乃至解决问题”，因此，课程15的部分内容与团队的行为模式关联；

B3：对“组织行为”的管理，重点课程是

课程17：《组织健康与优化》

组织与团队最大的不同表现在：

1. 组织需要明确而清晰的职能分工与权责界定

2. 组织中需要明文规定的流程

3. 组织中需要健康而成体系的企业文化

类别C：

课程18：《非财务经理的财务管理》（简称“非财”）

课程19：《成本管理》

课程20：《风险管理》

课程21：《质量管理》

课程22：《绩效指标设计与考核》

注：从管理的任务出发，C类课程关注在“问题解决过程”中的控制类因素，

C类课程涵盖的主要知识点是：

知识点1： 资金的预算与控制方法（对应课程18）

知识点2： 目标成本与动态成本管控的标准与方法（对应课程19）

知识点3： 风险分类的标准与风险管控的方法（对应课程20）

知识点4： 质量分类标准与管控的方法（对应课程21）

知识点5： 绩效指标设计、绩效考核的标准及方法（对应课程22）

注1：课程21在培训领域中，非制造类企业不选择其作为管理干部的相关课程

1. 在课程A类中，课程1目标管理的中心任务是选择目标（目标的决策）与设立；

2. 在课程A类中，课程6绩效改进的要点在于围绕目标，推进过程中的问题解决方式的优化；

3. 在课程C类中，绩效指标设计与考核则是通过把目标指标化（从目标－Objective到指标－Indicator），实施以指标为基准的绩效过程管控。

所以，在课程设计的逻辑上，可以把课程1 《目标与计划管理》，课程6《绩效改进与管理》及课程22《绩效指标设计与考核》融合为一门独立的课程《绩效管理》（提示：在绩效指标设计上，常用的工具是SMART、KPI及BSC；在绩效改进的流程上，最近引入的工具有OKR，但很多人把OKR误以为是类似于KPI的指标设计标准）。

类别D：

课程23：《管理的任务与管理者的角色》

如果说上述ABC三类课程涵盖了管理者应该掌握的方法与工具，D类课程就是这三类课程的引子，在此课程中，需要帮助管理入门者理解如下知识点：

知识点1：管理的任务是什么？

知识点2：管理者是谁？（管理者与执行者在角色上的区别）

知识点3：管理者应具备的素质标准

知识点4：管理者应掌握的能力标准

知识点5：管理者的基本沟通能力

类别E：

课程24：《情绪与压力管理》

上述ABCD四类课程都与管理者的任务及角色相关，类别E则是需要管理者掌握的自我管理的方法，特别表现为情绪管理与压力管理。

五、课程体系建设之二：整合课程

在分类ABCDE类课程后，我们可以整合管理者的课程体系了。

第1步：管理知识系列课程的整合

以上述ABCDE五类课程知识为分类前提，它们之间的逻辑关系如图1所示：

图1

小结：

A类课程是管理认知课程体系的主轴，其它管理知识本质上以此类为中心，它强调对目标、问题、方案、决策、计划及任务的管理；

B类课程是管理认知课程体系中的主要分支之一，它强调对员工，对团队及对组织行为的管理；

C类课程是管理认知课程体系中主要分支之二，它强调过程中的控制要素；

D类课程是管理认知课程体系的引子；

E类课程是管理认知课程体系中基础，它强调管理者在工作中对自我的调试。

第2步：加入课程《系统思维》

在管理知识类课程整合的基础上，我个人最重视的课程《系统思维》应该加入到整个课程的体系中，如图2所示：

管理技能与管理知识无关，具体就只表现为管理者表达与倾听的技能（表达与倾听时的语速，语调、手势、眼神等），一切所谓的“成本管理技能、创新管理技能”等耳熟能详的概念都是混淆了技能、知识及能力的区别（耳熟不一定就能详，没有思考，所有的知识都在脑海中仿佛就是一堆浆糊）。所以，管理者的技能在整个课程体系中，不需要单独涉及。