统御项目管理 高级信息系统项目管理师十大管理优秀范文

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信息系统项目管理师论文

十大管理优秀范文

希赛教育官网 2019 年出品论项目管理的采购管理

摘要

2018 年 9 月，我公司中标了“某省彩票中心社会化渠道平台”建设项

目，我担任项目经理一职，建设费用为 350 万，工期为 5 个月。彩票中心希望

通过本项目建设，扩展彩票社会化销售渠道，为彩民提供多元化购彩环境。本

文结合该项目采购管理的实践工作经验，采用了 PDCA 循环管理方法，以及科

学、合理的运用项目管理工具与技术，通过项目过程的持续改进，控制和协调

好项目采购工作，本文讨论信息系统项目建设过程中的项目的采购管理，包括

编制规划采购、实施采购、控制采购、结束采购(采购计划、编制合同、招标、

供方选择、合同管理、合同收尾等六个)等过程。本项目于 5 月 20 正式投产，

至今良好运行，受到用户方和公司的一致好评。

正文：

2018 年 9 月，某彩票中心为了加快建设多元化彩票销售渠道，将本项目

列为 2017 年重点工作，项目主要包括两大部分，其一为系统功能包括：彩票

游戏销售、兑奖、移动支付、会员管理、资金结算、数据报表、监控和预警等

模块功能;其二为系统硬件其功能包括：自助一体机。在项目管理过程中分别采

用 MSProject.VSS 工具完成项目管理和配置管理工作，实现对项目整个生命周

期各个环节进行监控，实时动态反应项目各阶段执行情况，进行控制和分析，

计划投资 350 万，工期 5 年，系统采用 B/S 体系结构，以 Oracle 数据库为支

撑，符合“金保工程”技术规范和联网要求。开发过程应用轻量级 J2EE 架构，

采用 Spring 进行中间层(业务层)建设，应用服务器是 DELL 塔式商用服务器，业务逻辑采用 JAVA 技术实现。由于前期项目招标过程中我是主要参与者，对

项目情况比较了解，通过公司领导发布项目章程，我有幸获得了公司领导与甲

方客户的信任，成为高级项目经理，全面主持项目管理工作。在此之前公司没

有做过类似案例，彩票业务领域经验不足，项目实施难度大，技术要求高，干

系人复杂，为了保证该项目的顺利完成，我采用了项目型的管理方式和间接管

理模式，将项目分解为二个子项目，并任命李某、张某为子项目管理，采用项

目管理知识和项目管理系统指导项目工作。

我们最终决定将主要精力放在项目管理上，规划和监控项目实施，由于本

项目的顺利上线后会接受上级管理部门审计工作，因此，本项目中采购管理尤

其重要。项目的采购管理，包括编制规划采购、实施采购、控制采购、结束采

购(编制采购计划、编制合同、招标、供方选择、合同管理、合同收尾等六个过

程)。是从项目外采购所需的产品和服务的过程，通过流程化、标准化的采购管

理和运作，运用高效合理的活动，可以达到降低成本、增加公司利润的目标。

在本项目中，我作为项目经理除了对其余管理领域进行恪尽职守的管理外，科

学合理的采购工作能够为后续项目顺利开展奠定了基础，保证了项目范围、时

间、成本、质量、资源等各要素过程能相互协调统一，最终项目能按计划顺利

实施交付使用。该项目的成功归功于对项目采购的有效管理，通过如下几个方

面进行简要论述：

一、根据项目实际需求，科学编制采购计划

规划采购并制定科学合理的采购管理计划是开展任何项目活动之前的必要

工作，也是项目采购管理的开始，制定有效的采购计划，能够确定项目是否需要采购、如何采购、采购什么、采购多少、以及何时采购。我邀请了公司采购

部门负责人、外聘采购专家、福彩中心技术部领导以及团队成员一起进行了项

目采购研讨工作，我根据《项目管理计划》、《需求文档》、《活动资源要

求》、《项目进度》、《活动成本估算》、《项目范围说明书》、《工作分解

结构 WBS》及《WBS 字典》等资源进行了认真分析，通过专家技术性判断最

终确定，对非主体部分会议管理子系统的建设进行外包，开始项目采购工作，

选择招标采购方式，合同方面采用固定总价合同，最终开成了本项目的《采购

管理计划》、《采购工作说明书》和《采购文件》，以指导采购管理过程中编

制合同、招标、供方选择、合同管理、合同收尾等工作的开展。该采购计划明

确了采购产品清单、采购数量、采购方法和采购时间等重要信息。同时还生成

了《采购工作说明书》，详细描述了工作的具体地点、完成的预定期限、具体

的可交付成果、付款方式和期限、相关质量技术指标、验收标准等内容，以便

供应商提供符合采购管理要求的产品。项目采购管理，是指从项目外采购工作

所需的产品和服务的过程在该项目中，除系统软件外所有软硬件产品都需外

购。我们要采购的软件产品主要有：金质工程软件配套使用的操作系统、数据

库、中间件等软件产品以及能方便地进行日常网络管理维护、网络及终端安全

管理的软件产品等。而所需采购的硬件产品主要有服务器、存储设备、网络设

备、不间断供电设备以及操作控制电脑等。我们以项目所需采购的产品为基

础，科学地制订了一个较为完善的采购计划。该采购计划明确了采购产品清

单、采购数量、采购方法和采购时间等重要信息。

二、综合软硬件需求，选择最佳供应商，完成实施采购工作根据《采购管理计划》、《采购文件》和《采购工作说明书》。本项目中

我们确定了项目采购策略，以公开招标、内部该村与询价相结合的方式，对采

购金额大于 100 万元以上项目设备、产品采用公开招标，内部议标的方式，对

于采购金额低于 100 万以下的项目设备、产品采用询价方式。在制定好采购计

划后，我们成立了采购小组，负责项目的设备采购与软件外包的管理工作。采

购小组按照制定的采购策略采取邀请招标方式进行采购，首先根据行业的标准

和系统要求，对国内主要 3 家外包软件公司进行了详细的调研，并向他们发出

了详细的邀请书，经过评标对比各软件公司的投标书，根据招标文件要求，邀

请专家和甲方代表组成招标小组，经过综合评份，选择了一家资质良好，资金

和技术实力强，报价合理的软件公司，并签字了合同，在合同中，我们特别强

调了开发软件的质量和交付日期，在软件的开发中，对于保密资料作了要求。

完成采购合同签订工作，其包括货物或服务名称、技术要求、数量、价格、交

货期限地点和方式、验收方式、违约责任和结算方式。我们从项目成本角度协

助参与。我作为项目经理，重点关注技术标部分的独立评估，我采用加权系统

作为供应商选择的工具和技术，组织专家从几个维度来考虑供应商的技术维度

的适合程度，将不同的评价标准设定不同的权重。第一，供应商的技术实力;第

二，对我方需求的理解程度;第三，现场响应速度及售后维护服务;第四，供应商

在业界的口碑。在几个细项中，我将供应商的技术实力、对我方需求的理解程

度，以及现场响应速度及售后维护服务设置了比较高的权重，以保证合作供应

商的综合能力，避免因供应商能力不足而不能满足项目整体进度及质量的要求

组织公司专家库专家通过技术标的比选背靠背打分的方式，客观给出各个投标供应商的技术能力评分，结合商务报价，最终选出若干合格的供应商作为本项

目的产品供货合作伙伴。

三、跟踪项目实施，控制采购

顺利完成采购实施工作后，各供应商根据各自合同要求，正式进入合同履

行阶段，我们针对供应商合同执行过程进行绩效监控，确保按照合同要求及时

完成可交换物。跟踪软件开发和通用硬件采购工作，跟踪各供应商实施供货过

程。及时处理合同管理方面的工作。在软件开发中，我们首先要求外包软件公

司按照我们预先指定的开发流程进行软件开发，严格执行合同中的实施进度，

每周提交本周工作报告和下周工作计划，每月提交工作月报，加强了外包的监

控。虽然各供应商都按合同约定的时间开始了供货，但由于临近春节 EMC 存

储需要复杂的海关手续，与预计划时间延迟交货，出现了未能按期到场的情

况。我立刻小幅调整项目实施计划、主动采取多种有效的纠偏措施，将该现状

所造成的不利影响降到了可以忽略的程度。，且未对项目正常实施造成过重的

拖累，我在与各方干系人充分沟通协商并取得各方谅解后按照合同管理流程通

过变更控制委员会为各供货商办理了供货延期的相应变更手续，为其按合同结

算货款提供了方便，保障了供货商的合法权益。(根据项目管理计划、采购文

件、合同、批准的变更请求、工作绩效报告和工作绩效数据等，是进行控制采

购过程的前提。采购文件归档(采购文件评审、采购合同文件、采购验收和结算

文件。)采购化物管理(存放环境、设备存放和标识、进货日期、入库条件、)输

出：工作绩效信息，包括了合同履约情况，可交付成果完成情况，追踪未交付

的成果。)四、结束采购

采购合同履约结束后，我们按照合同规定支付了分包商费用，并组织相关

人员对本次采购工作的经验和不足进行了总结。

本项目采购中部分供应商承诺按时交付的工作成果出现延期，开始认为是

供应商人员不足，安排增加人手，达到了一定的效果，另外，我专门安排一位

项目成员负责跟踪供应商，把供应商管理作为项目团队管理的一部分，把供应

商计划作为总计划的一部分，把供应商执行纳入项目监控范围，发现问题当即

整改，在我们严格要求下，供应商工作进度明显改善，工作进度能够中上整体

的进度。

合同收尾。软件外包部分功能的达不到合同技术要求，我们供应商对项目

整体的需求理解存在一定的偏差，因此每次与甲方进行项目沟通时，都会邀请

供应商一同前往进行讨论，尽量将双方信息一致，多让承包商参与需求调研，

直接听取用户的意见，效果明显。合同收尾阶段，我们组织公司有关部门和人

员对采购过程进行了采购审计活动，详细检查分析了我所组织实施的采购管理

的各个环节，肯定了我的成功之处，也找出了一些做的不够细致的地方，形成

审计报告后更新入组织过程资产，供未来项目参考改进。

经过我们团队的不懈努力，历时 6 个月，本项目终于在当年国庆节前通过

了建设单位组织的项目最终验收，它的成功得益于我成功的采购管理。在后续

的学习和工作中，我将不断的充电学习，多多和同行进行交流，提升自己的业

务和管理水平，力争为我国信息化建设做出自己的贡献。论信息系统项目风险管理

摘要：

2017 年 6 月，我参与了某某市职工总医院区域合作医疗信息系统项目(简

称 HIS 项目)的建设，担任高级项目经理，项目总投资 1000 万元，工期为 8 个

月。HIS 项目的总目标是：建立一个中心三个平台，即卫生数据中心、数字医

疗平台、公共卫生平台和协同办公平台，业务涵盖了基础平台、病人及费用管

理、医技管理、临床管理、协同办公等子系统。HIS 项目于 2018 年 1 月底正

式投运，通过了系统的验收，受到业主及相关单位的一致好评和认可。

在充分分析了 HIS 项目后，我认为项目的风险管理尤为重要，HIS 项目和

其他经济活动一样有风险，需要通过管理来降低风险和损失。在 HIS 项目实施

过程中，我采用了项目的风险管理方法，从编制风险管理计划和风险识别、定

性和定量风险分析、编制风险应对计划、风险监控等几个方面进行，为项目圆

满成功奠定了不可或缺的重要基础。

正文：

2017 年 6 月，为了实现医疗卫生行业信息化的跨越式发展，适应日渐增

长的医疗市场竞争，提升医院的服务水平、服务质量水平、科学管理水平和工

作效率，同时满足国家对三甲医院的信息化建设要求，某某集团提出建立某某

市职工总医院区域合作医疗信息系统项目，经过公开招标后，我司成功中标，

承接该项目建设实施工作。我司按照以往战略、类似项目经验和技术条件将项

目分为了硬件实施和软件开发，将硬件实施和机房建设分包给了一家有集成资质的单位，并任命我为 HIS 项目软件开发的高级项目经理，管理项目软件开发

的实施工作，项目总投资为 1000 万元，工期为 8 个月。HIS 项目的总目标是

建立一中心三平台，即卫生数据中心、数字医疗、公共卫生和协同办公平台，

是整合各种卫生数据资源，实现网络互连和信息共享，HIS 系统建设是以卫生

数据为核心，通过统一的卫生数据平台，实现卫生数据中心与各医院、各分院

和社区卫生服务中心进行数据交换和共享，通过公共卫生平台，实现公共卫生

信息决策和支持，通过协同办公平台，实现职工总医院卫生行政体系统一集中

管理，业务范围涵盖了基础平台、病人及费用管理、医技业务管理、临床业务

管理、协同办公等子系统，该系统采用数据库/应用服务器/客户端三层结构，

其中客户端用 c#开发，数据库用 SQLSERVER，采用基于 SOA 集成平台传递

接口信息，统一集成服务。

HIS 项目是一个综合性的系统工程项目，包括了各医院、分院、社区卫生

服务中心，在管理模式上存在较大差异，各个地区工作流程也不一致;从技术角

度涉及协同办公、工作流、全文检索、备份归档、无线通信等相关技术;人力资

源方面，需要不同专业技术的开发人员，可能会存在多部门之间的协作;协同办

公是公司新的业务领域，我方领导也希望将本项目作为公司业务延伸拓展的一

个新的窗口。由此可见，该项目组织构成复杂、干系人面广人多、技术难度

高，而且涉及新的业务领域，风险之大可想而知。因此，在该项目中，我充分

重视了风险管理，按照项目风险管理理论，通过计划编制、风险识别、风险分

析、风险应对、风险监控等方法，有条不紊地完成了该项目。具体来说，我是

按照以下基本的管理过程来进行风险管理的。

1、制定风险管理计划，识别项目风险首先，制定风险管理计划，识别项目风险。谨慎、清晰的计划能够提高风

险管理过程的成功概率。因此，我们采用会议的方法来制定风险计划，所有的

项目干系人代表都被邀请参加了风险管理计划会议，全面地考虑了风险对项目

的影响，确定如何为该项目处理和执行风险管理活动。在计划中，具体描述了

基本的风险管理活动(如每 15 天召开一次风险评估会议)，根据项目管理理论和

我公司的项目实践，定义了项目中的风险管理过程，估计了风险管理的时间表

和费用，并把风险管理活动纳入了项目计划，把风险管理费用纳入了成本费用

计划。根据项目的实际情况，我们把项目中的风险划分为技术风险、团队风

险、外部风险三大类，采用风险分解结构(RBS)形式列举了已知的风险，把技术

问题的解决、需求和范围定义不清、WBS 分解粒度不够细化、用户参与不足、

缺乏领导支持、等作为项目计划阶段的主要风险事件。在识别了上述风险后，

我们还确定了这些风险的基本特性，引起这些风险的主要因素，以及可能会影

响项目的方面，形成了详细的风险列表记录.

2、定性和定量风险分析

其次，对风险做定性和定量分析，评估风险的影响。我们根据风险管理计

划中的定义，确定每一个风险的发生可能性，并分析每一个风险对项目的影

响，包括对时间、成本、范围等各方面的影响。其中不仅仅包括对项目的负面

影响，还分析了风险带来的机会。在这个过程中，我们还是采用会议的方式来

进行的。不过，在风险分析的会议中，除了有关项目干系人外，我们还邀请了

相关领域的专家参加，以提高分析结果的准确性。例如，对于移动应用、电子

签章、工作流等技术类风险的分析，我们就邀请了业内著名的专家参与评估。

在确定了风险的可能性和影响后，接下来需要进一步确定风险的优先级，风险优先级是一个综合的指标，其高低反映了风险对项目的综合影响。我们采用了

风险优先级矩阵来评定风险优先级的，最后得出的结果是公文数据安全的风险

排在第一位，该风险的可能性很高，影响也很大。

对已知风险进行定性分析后，我们还进行了定量分析，定量地分析了各风

险对项目目标的影响.在这个过程中，我们采用了专家评估的方法，组织相关成

员对项目进行乐观、中性和悲观估计，同时，也利用了我公司历史项目的数

据，用来辅助评估.进行定量分析之后，更新了风险记录列表。

3、制定风险应对计划

再次.制定风险应对计划编制，加强风险监控。根据定性和定量分析的结

果，我们对已识别的风险，制订了应对计划。对不同的风险，采取了不同的应

对措施和缓解计划，对每个计划都制定了责任人。我们定期对已经识别出的风

险的状态进行跟踪，监控风险发生概率和影响度的变化。在这个过程中，主要

采用了偏差分析、项目绩效分析和监控会议的方式来进行的。监控风险发生标

志，更深入地分析已经识别出的风险，继续识别项目中新出现的风险，复审风

险应对策略的执行情况和效果。根据目前风险监控的结果修改风险应对策略，

根据新识别出的风险进行分析并制定新的风险应对措施等。

对于一些技术风险，例如移动办公方案的确定上，我们根据苹果、安卓、

windows 等三款不同的操作系统的手机开发了公文审批的 POC 原型，给领导

和用户进行演示，在术评审会我们还邀请了第三方专家参与，对各种方案进行

比选和、决策分析和测评。通过这些方式，一来有效的保障了阶段性开发的质

量;二来可以最大程度的得到用户的理解与支持;三来将项目整体风险化整为零。4、风险监控

最后，加强主要风险的追踪，在各个阶段保持良好的风险意识。我们把需

求和范围定义不清、WBS 分解粒度不够细化、用户参与不足、缺乏领导支持、

技术问题等作为项目的主要风险事件，按级别排序张贴在公告栏上。事实表

明，这种做法效果明显。特别是客户方面，我定期把风险事件列表通过 Email

发给客户方项目负责人和主管领导。公司高层也对项目的质量状态和风险情况

很关心，多次出现在项目例会和阶段性评审会议上。由于有效的风险控制，加

之领导的重视，项目小组人员受到鼓舞，士气高涨，积极性和自信心明显增

强，使得项目得以顺利实施。

结束语

由于我们分重视项目的风险管理，项目按期保质完成，客户很满意，也为

今后公司类似项目积累了经验，得到了公司管理层的高度评价，这归功于整个

团队的配合。但是回顾起来，也有一些不足的地方：因为工期紧，任务重，所

以经常加班，大家非常疲惫，导致团队成员做事效率低下，积极性不高，项目

出现了团队风险。我也采取了一些补救的措施，如请示管理层在精神方面做了

一些鼓励和表扬，适当聚餐、看电影、组织健身活动，一定程度上缓解了紧张

的氛围，大家也没了太多的怨言。总之，项目风险的管理方式多种多样，因人

而异、因项目规模而异，管理方式不是一成不变的。适合自己的管理模式才是

最好的模式，这些都有待于我们进一步研究、探索、实践和总结。论信息系统项目的人力资源管理

摘要：

2018 年 3 月，我作为项目经理参与了 XX 市社保信息管理系统项目的建

设，该项目投资共 580 万元人民币，建设工期为 1 年普通过该项目的实施，在

XX 市建成了集中统一的社会保险信息管理系统，建成了市级劳动保障数据中

心，实现了“数据大集合”和业务经办的全程信息化。该项目于 2019 年 3

月，通过了业主方的验收，赢得了用户的好评。本文结合我的实际经验，以该

项目为例，讨论了信息系统项目建设过程中的人力资源管理，主要从规划人力

资源管理、组建项目团队、建设项目团队和管理项目团队四个过程，有条不紊

的进行人力资源管理，加之进行了良好的配置管理，在整个项目建设过程中始

终遵循了变更控制流程，合理运用人力资源管理的措施，使该项目顺利完成了

既定目标。

正文：

2018 年 3 月，我作为项目经理参与了 XX 市社保信息管理系统项目的建

设，该项目投资共 580 万元人民币，建设工期为 1 年，通过该项目的实施，在

XX 市建成了集中统一的社会保险信息管理系统，建成了市级劳动保障数据中

心，实现了“数据大集合”和业务经办的全程信息化。同时也满足了社会公众

对社会保险事务的有关服务要求、与相关部门的横向信息交换、市一区(县)一

街道(社区)延伸的三级应用，形成全市统一的安全、快捷、便民的社会保险信

息服务和管理体系。本项目采用满足 J2EE 标准的 B/S/S 三层架构技术，以 Oracle 数据库为支

撑，符合“金保工程”技术规范和联网要求。开发过程应用轻量级 J2EE 架构，

基于 MVC 模式的 Struts 框架，以 Ibatis 作为持久化层，采用 Spring 进行中

间层(业务层)建设，应用服务器采用浪潮高性能服务器。本项目针对市、区

(县)、街道(社区)三级社保信息管理机构，包含业务经办、公共服务、基金监

管、宏观决策等四大业务子系统，统合养老保险、医疗保险、失业保险、工伤

保险、生育保险和住房公积金等的主要功能模块。实现业务专网纵向上三级机

构的全面贯通，横向上与合作银行实时联网，提供对经办工作的全流程管理，

确保社保工作流程规范、数据准确、管理高效、服务便捷。

项目人力资源是创造一切项目成果的本源，项目人力资源管理就是通过人

力资源规划，把大家组织起来，根据工作性质和各成员的特点“因人施用”。

因此，在本项目中人力资源管理显得尤为重要，项目实施过程中，我作为项目

经理除了对其余管理领域进行克尽职守的管理外，本文特别围绕人力资源管理

从如下几个方面进行论述。

一、规划人力资源管理

规划人力资源管理就是决定项目参与者角色、职责和汇报关系的过程。作

为项目经理的我深知，高效率的好团队出自良好的人力资源规划;因此在本项目

的初期，我根据项目管理计划及参考公司以往类似项目并结合本项目的实际资

源需求，通过项目组织图和职位描述识别出本项目需要的人员，包括：项目经

理 1 人、需求分析人员 4 人、设计人员 3 人、代码开发人员 13 人、测试人员

5 人、现场软件和硬件实施人员 6 人、配置管理员 1 人、质量管理员 1 人等，其中配置管理员和质量管理员属于兼职人员，他们在多个项目中兼职，实现了

人力资源配置最大化。我在规划人力资源管理的过程中力求角色和职责清晰，

按照各种岗位的职能来约定人员的能力要求，充分考虑了相关人员进入与退出

项目的时间，避免了在项目实施过程中的职责不清造成相互推诿的情况。同时

还对如何获得这些资源、需要什么培训、如何进行认可与奖励进行考虑，也就

是对人力资源管理的后续过程进行了规划。最终形成了人力资源管理计划。

二、组建项目团队

组建项目团队就是一个获取人力资源的过程。在制定了人力资源管理计划

后，我开始着手组建项目团队。首先，是向公司人力资源部要求将预分派到本

项目的人员安排到位，基本落实了本项目要求的骨干人员，但发现代码开发人

员和测试人员有缺口，原因是公司近期同时进行的项目较多，实在抽不出人手

来了;经与人力资源部协商，确定通过招募和采用多标准决策分析的方式向社会

公开招聘符合本项目要求的代码开发人员和测试人员。最终于项目启动之前，

所有的项目组成员全部到位，至此我充分考虑到项目成员的工作兴趣和职业发

展意愿，尽量发挥项目成员的特长，让每个人从事适合自己的工作岗位。

三、建设项目团队

建设项目团队就是通过开展一系列活动提高团队的战斗力。主要包括提高

团队成员个人的技能和提高团队成员之间的信任感和凝聚力，为共同目标而高

效率地协同工作。为实现这个目标，我根据人力资源管理计划和项目人员所从

事的岗位要求，通过安排项目成员集中办公的方式，培养了集体荣誉感和团队

精神，同时制定了项目内部的培训、活动计划。在项目实施期间，我们一共进行 2 次业务培训、4 次技术培训和 3 次管理知识培训，通过多种形式的培训计

划，充分调动项目成员积极提升自身技能水平的热情，技能的提升为项目的实

施过程扫平了沟通上的障碍;同时开展周期性的团队建设活动，如每月月末都安

排一次项目聚餐，营造民主平等、相互信任的团队氛围。建立明确的团队考核

与评价标准，工作结果公正公开、赏罚分明，并将绩效信息记录备案，最终反

映到年终奖的考评中。

四、管理项目团队

管理项目团队是指跟踪个人和团队的执行情况，提供反馈，解决问题和协

调变更，以提高项目的绩效。在项目实施过程中，我根据人力资源管理计划、

团队的绩效评价以及记录的问题日记等，充分了解各项目成员的基本情况，然

后有针对性的观察各项目成员的工作状态，一旦发现存在过激的异常情况，就

主动积极的与其约谈，努力开导并协助其探讨解决问题的方法;当然，对于非常

好的表现，我会第一时间表达我的关注与肯定。冲突管理是项目团队管理的最

大挑战。对于团队中出现的冲突，我主要采用合作/解决问题的策略，力求在双

赢的模式下友好的解决问题。比如，项目成员小张和小李因各自所负责模块出

现接口的互不兼容问题，各执已见发生了争执;我了解具体情况后，通过对双方

进行了开导和说服，最终顺利解决了此次冲突。

经过我们团队的不懈努力，历时 1 年，本项目终于于 2019 年 3 月，通过

了业主方组织的验收。在合同规定的工期内出色的完了各项任务，截止目前，

该系统已经成功上线 1 年多的时间，运行状况良好，得到了业主方的好评。本

项目的成功得益于我成功的人力资源管理，当然，也存在一些不足之处，值得我及团队成员反思，比如：对如何灵活处理冲突的各种策略把握的不够熟练，

导致一些冲突处理不当;个别团队建设活动策划得欠妥，导致大家参与的兴致不

高。不过，经过我后期的纠偏，并没有对项目产生什么影响。在今后的学习和

工作中，我将不断的充电学习，和同行多进行沟通交流，提升自己的业务和管

理水平。论项目管理的干系人管理

摘要：

2018 年 3 月，我参加了 XX 省农商银行总行绩效考核系统项目的建设，担

任了项目经理的角色，该项目投资共 500 万元人民币，建设工期为一年。通过

该项目的建设实现了从多角度量化分析柜员、客户经理、部门经理、支行行

长、会计主管的工作量以及对银行的利润贡献率等，实施对相关人员工作量、

工作效率和利润贡献度的量化考核，为银行提供全面、客观、科学的考核数

据，实现对不同对象的业绩考核，从而为银行制定有效人才激励机制提供有力

保证，实现银行绩效管理目标。该项目作为 XX 农商银行总行的战略性项目，

旨在全面革新地方性农商银行总行绩效管理模式，受到了 XX 农商银行总行和

本公司的高度重视。本人也在项目管理中，结合公司要求和项目实际情况，科

学的应用信息系统项目干系人管理的理论知识。该项目于 2019 年 3 月顺利验

收，系统运行稳定并具有良好的行业示范作用。本文结合作者的实际经验，以

该项目为例，讨论了信息系统项目建设过程中的干系人管理，主要从识别干系

人、规划干系人管理、管理干系人参与、控制干系人参与四个方面进行阐述。

正文：

2018 年 3 月，我参加了 XX 省农商银行总行绩效考核系统项目的建设，担

任了项目经理的角色，该项目投资共 500 万元人民币，建设工期为一年。通过

该项目的建设实现了从多角度量化分析柜员、客户经理、部门经理、支行行

长、会计主管的工作量以及对银行的利润贡献率等，实施对相关人员工作量、

工作效率和利润贡献度的量化考核，为银行提供全面、客观、科学的考核数据，实现对不同对象的业绩考核，从而为银行制定有效人才激励机制提供有力

保证，实现银行绩效管理目标。

本项目采用满足 J2EE 标准的 B/S/S 三层架构技术，以 Oracle 数据库为支

撑，符合“金保工程”技术规范和联网要求。开发过程应用轻量级 J2EE 架构，

基于 MVC 模式的 Struts 框架，以 Ibatis 作为持久化层，采用 Spring 进行中

间层(业务层)建设，应用服务器采用浪潮高性能服务器。

该绩效管理系统的主要功能包括考核指标体系管理、支行绩效管理、客户

经理考核、柜员考核、会计和信贷主管考核、业务头寸报表、大客户信息跟

踪。该项目的干系人涉及到客户方项目领导、客户方顾问、客户方项目负责

人、我方项目领导、项目顾问、项目经理、分析设计人员、开发人员、测试人

员、美工等。由此可见，该项目周期长、投资大、干系人多，有效的管理是项

目成功的关键。由于本项目的顺利上线涉及到业务的考核，因此，在本项目中

干系人管理尤为重要。通过公司的项目经理竞选机制，我有幸获得了公司和客

户方领导的信任，成为该项目的项目经理。，全面主持项目的管理工作。在本

项目中，我除了对其他管理领域进行克制恪守的管理外，特别对沟通管理从如

下几个方面进行了管理。

一、识别干系人

我们首先制定出该责效管理系统项目的章程，内容包括项目目标、可交付

成果、执行方案。在这一过程中我们采取了干系人分析的措施以识别干系人。

干系人分析是制定干系人管理计划的依据之一。本项目涉及干系人较多，包括

银行方总行的副行长、信息技术服务中心主管、银行方各个业务部门、我公司项目管理部的负责人等，这就需要我明确沟通人员和其接受的信息。我根据沟

通内外有别等原则确定了各干系人的沟通策略。比如建设方总公司副总经理，

是本项目的发起人之一，需要在项目建设过程中及时给他递送项目的进展情

况，以获取他对于我以及整个项目团队的信任;而我公司的项目管理部负责人更

关注于系统整体的开发进展情况，以及项目的总体成本花费情况，我每周都会

汇报上述内容，以获取公司层面对我和项目的资源支持。根据干系人分析结

果，我们整理出干系人登记册。

二、规划干系人管理

规划干系人管理是基于对干系人需要、利益及对项目成功的潜在影响的分

析，制定合适的管理策略以有效调动干系人参与整个项目生命周期的过程，能

与项目干系人的互动提供清晰且可操作的计划以支持项目的利益。我们根据干

系人登记册的信息，不定期与银行方总行副行长、信息技术服务中心主管、各

业务部门主管、我公司项目管理部负责人举行会议，以确定所有干系人应有的

参与程度，这些信息可用来准备干系人管理计划。

三、管理干系人参与

管理干系人参与是在项目的整个生命周期中与干系人进行沟通和协作，以

满足其需要与期望，解决实际出现的问题，并促进干系人合理参与项目活动的

过程，有助于提升项目经理来自干系人的支持，并把干系人的抵制降到最低，

从而显著提高项目成功的机会。我们根据干系人管理计划，主动调动项目干系

人适时参与项目，以获取或确认他们对项目成功的持续承诺。我们积极与银行

方总行副行长、信息技术服务中心主管、各业务部门主管、我公司项目管理部负责人进行交互式沟通，不定期召开视频会议进行多向信息交换，并且取得了

明显效果，获得了来自多方干系人的支持，大大减轻了项目实施的压力。我们

把干系人信息的变化更新到干系人登记册中。

四、控制干系人参与

控制干系人参与是一个监控过程，这个过程实时观察计划与实际的偏差，

全面监督项目干系人之间的关系，发现问题时及时调整策略和计划，以调动干

系人参与的过程。对干系统人管理的主要目标是促进干系人对项目的理解与支

持，使干系人了解项目的进度和有可能带来的影响。由于该项目干系人众多，

各干系人出于自身利益的考虑，均会在项目的实施过程中施加压力和影响，试

图使项目向有利于自己的方向发展，由此产生了许多矛盾和冲突。比如银行方

信息技术服务中心的主管强烈要求在系统测试阶段要额外增加 4 名测试工程

师，希望通过加强测试来保证系统的稳定性和可靠性，而我公司项目管理部出

于人力资源成本的考虑，不同意增加测试工程师，在沟通过程中，我既不能直

接拒绝建设方提出的要求，也不能强制施压给项目管理部一定要同意，得益于

前期良好的信息分发机制，我与建设方建立了良好的沟通关系，通过组织干系

人会议后，最终与银行方及我公司项目管理部达成共识，测试阶段无需追加测

试工程师人数，但在系统验收前需要多增加一轮系统测试，由此该问题得以解

决，我们将这些信息更新到干系人登记册和问题日志中。

经过我们团队不懈的努力该绩效管理系统在 2019 年 1 月底试运行成功，

并在 3 月初通过了验收，为银行提供全面、客观、科学的考核数据，实现对不

同对象的业绩考核，从而为银行制定有效人才激励机制提供有力保证，实现银行绩效管理目标。回顾整个项目过程，虽然项目工期长、业务复杂、干系人

多，但是通过我有效的干系人管理，还是多次受到公司和 XX 农商银行总行的

表扬，并按时上线验收。但在这其间也有一些问题存在，比如：

在项目的实施过程中，由于系统业务需求一变再变，导致项目章程制定沟

通与原计划相比略有延误，以及在项目实施工程中有个别团队成员推诿、扯皮

的现象，不过经过我后期的纠偏，并没有对项目产生什么影响。在后续的学习

和工作中，我将不断的充电学习，积极和同行进行交流，提升自己的业务和管

理水平。论信息系统项目的沟通管理

摘要：

2019 年 4 月，我参加了 XX 省商业银行绩效考核系统项目的建设，担任了

项目经理的角色，该项目投资共 380 万元人民币，建设工期为一年。通过该项

目的建设实现了从多角度量化分析柜员、客户经理、部门经理、支行行长、会

计主管的工作量以及对银行的利润贡献率等，实施对相关人员工作量、工作效

率和利润献度的量化考核，为银行提供全面、客观、科学的考核数据，实现对

不同对象的业绩考核，从而为银行制定有效人才激励机制提供有力保证，实现

银行绩效管理目标。该项目作为 XX 商业银行的战略性项目，旨在全面革新地

方性商业银行绩效管理模式，受到了 XX 商业银行和本公司的高度重视。本人

也在项目管理中结合公司要求和项目实际情况，科学的应用信息系统项目沟通

管理的理论知识，该项目于 2020 年 4 月顺利验收，系统运行稳定并具有良好

的行业示范作用。本文结合作者的实际经验，以该项目为例，讨论了信息系统

项目建设过程中的沟通管理，主要从规划沟通管理、管理沟通、控制沟通三个

方面进行阐述。

正文：

2019 年 4 月，我参加了 XX 省商业银行绩效考核系统项目的建设，担任了

项经理的角色，该项目投资共 380 万元人民币，建设工期为一年。通过该项目

的建设实现了从多角度量化分析柜员、客户经理、部门经理、支行行长、会计

主管的工作量以及对银行的利润贡献率等，实施对相关人员工作量、工作效率

和利润献度的量化考核，为银行提供全面、客观、科学的考核数据，实现对不同对象的业绩考核，从而为银行制定有效人才激励机制提供有力保证，实现银

行绩效管理目标。该系统釆用 B/S 架构，服务器使用曙光刀片机，操作系统采

用 RHEL7，使用 JAVA 语言开发，SVN 作为配置管理工具，中间件使用

weblogic，数据库釆用 oracle logo 该绩效管理系统的主要功能包括考核指标

体系管理、支行绩效管理、客户经理考核、柜员考核、会计和信贷主管考核、

业务头寸报表、大客户息跟踪。该项目的干系人涉及到客户方项目领导、客户

方顾问、客户方项目责人、我方项目领导、项目顾问、项目经理、分析设计人

员、开发人员、测试人员、美工等。由此可见，该项目周期长、投资大、千系

人多，有效的管理是项目成功的关键。

由于本项目的顺利上线涉及到业务的考核，因此，在本项目中沟通管理尤

为重要。通过公司的项目经理竞选机制，我有幸获得了公司和客户方领导的信

任成为该项目的项目经理。，全面主持项目的管理工作。在本项目中，我除了

对其他管理领域进行克制恪守的管理外，特别对沟通管理从如下几个方面进行

了管理。

一、规划沟通管理

编制本项目的沟通管理计划时，我遵循了以下两个原则:(1)全员参与。计划

的编制不仅靠一人之力还更应发挥团队的力量。项目中标后，我带领项目组成

员通过召开头脑风暴会议列出项目干系人名单，并邀请部分干系人参与讨论等

形式编写了本项目的沟通管理计划。(2)做好干系人分析。干系人分析是制定沟

通管理计划的依据之一。本项目涉及干系人较多，包括建设方总公司的副总经

理、信息技术服务中心主管、建设方各个业务部门、我公司项目管理部的负责人等，这就需要我明确沟通人员和其接受的信息。我根据沟通内外有别等原则

确定了各干系人的沟通策略。比如建设方总公司副总经理，是本项目的发起人

需要在项目建设过程中及时给他递送项目的进展情况，以获取他对于我以及整

个项目团队的信任;而我公司的项目管理部负责人更关注于系统整体的开发进展

情况，以及项目的总体成本花费情况，我每周都会汇报上述内容，以获取公司

层面对我和项目的资源支持。

二、管理沟通

按照沟通计划，我通过工作会议、郾件、电话等方式为项目千系人及时提

供系统开发的相关信息。对于建设方的高层领导和我公司的项目管理部，我在

每月末将项目的进度情况以及当月内产生的各会议评审报告，采用电话和邮件

的方式进行发布;对于项目组内部成员，我则是利用公司内部的即时通信软件作

为辅助沟通手段，同时每周通过周例会的方式进行沟通交流;在遇到紧急情况

时，邀请千系人举行紧急协调会;对于项目的变更严格按照变更流程处理，并及

时通知相应千系人。为了更进一步优化管理沟通效果我还釆取了绩效报告措

施。绩效报告主要是为了定时进行工作的汇报，与指定的进度、成本、范围等

基准进行比较找出实际与计划之间的之间的偏差。针对不同的干系人，进行的

绩效报告的方式也不同。对于建设方的高层领导和我公司的项目管理部，主要

关注项目的进展情况，所以釆用里程碑和阶段评审的方式进行绩效汇报:对于项

目组内部成员，我则要求每周五通过邮件提交本周工作汇报，内容包括本周完

成的工作和下周任务计划。每个项目组成员都要对自己的总结报告负责，这些

信息都会汇总成每周的工作汇报并张贴在项目组宣传栏上展示，并将电子版发

给我公司项目管理部的负责人进行查阅，听取其反馈意见。我结合工作汇报召开评审会议，检查项目进展情况，利用挣值管理分析偏差并制定纠偏措施，以

此制作项目的绩效报告。通过绩效报告，项目干系人可以获得项目在特定时间

内的进展以及资源的使用情况等信息。

三、控制沟通

沟通控制可以确定项目成果是否正确，是否满足沟通要求，同时消除产生

不良结果的原因，及时纠正缺陷。有效的沟通控制能够及时发现一些与沟通标

准的差异，从而便于及时采取措施。为了有效地做好沟通控制，我要求测试不

仅仅是测试人员的事情，开发人员在提交代码前，都必须做好单元测试，填写

单元测试报告。配置管理员会不定期检查单元测试报告是否齐全。另外由于项

目功能点比较多，为避免遗漏，我准备了详细的沟通检查单。对每个模块，我

都列出了要测试的功能点及其操作流程，这样大大简化了测试人员的工作。在

项目执行过程中，平均每半个月要发布一次版本，要对每个版本都进行所有功

能的测试是不现实的为了检查项目成果与沟通标准的差距，在项目一开始我就

定义了四个里程碑点，每个里程碑需要达到一定的沟通要求，对里程碑点发布

的版本要求做完备详尽的测试。对于其它版本，则着重检查当前发布版本对上

一版本的改进。沟通控制不但要发现问题，还要分析出问题产生的原因，以便

采取相应的措施。在该项目中我采用了专家判断来分析沟通问题产生的原因。

首先列出需要分析的结果，然后结合各方面专家意见列出各种可能性，再将它

们分类，确定主要类别，最后再确定和主要类别相关的原因。在项目开展一段

时间后，对各种引发沟通问题的原因通过专家的专业知识和经验进行分析，能

够直观的看出当前阶段影响沟通的主要原因。经过我们团队不懈的努力该绩效管理系统在 2020 年 2 月底试运行成功，

并在 4 月初通过了验收，为银行提供全面、客观、科学的考核数据，实现对不

同对象的业绩考核，从而为银行制定有效人才激励机制提供有力保证，实现银

行绩效管理目标。回顾整个项目过程，虽然项目工期长、业务复杂、干系人

多，但是通过我有效的沟通管理，还是多次受到公司和 X 商业银行的表扬，并

按时上线验收。但在这其间也有一些问题存在，比如:在项目的实施过程中，由

于系统业务需求一变再变，导致项目章程制定沟通与原计划相比略有延误，以

及在项目实施工程中有个别团队成员推诿、扯皮的现象，不过经过我后期的纠

偏，并没有对项目产生什么影响。在后续的学习和工作中，我将不断的充电学

习，积极和同行进行交流，提升自己的业务和管理水平，为我国信息化建设贡

献出自己的一份力量。论项目的质量管理

摘要：

2018 年 2 月，我有幸参与了 XX 市电网公司人力资源管理系统建设项

目，担任项目经理职位。该项目以《XX 市电网公司"十三五"信息化规划实施计

划》为准则，目的是采用统一的技术路线和架构体系，构建一体化的信息化应

用环境。整个项目总投资 800 万元，建设工期为一年，该系统以专业的人力

资源管理技术，依托动态详实的数据，完整实现了劳动组织管理、用工管理等

系统业务功能，为客户及时提供多角度的人力资源统计分析报告。

本人在项目的质量管理过程中，结合公司质量管理体系要求和项目实际情

况，科学的运用信息系统项目质量管理的理论知识，通过建立项目质量规划、

有效地展开质量保证活动、执行质量控制等管理办法，最终使项目按期保质完

成，满足客户要求。在本文的最后对该项目的一些经验教训进行总结。

正文∶

2018 年 2 月，我作为项目经理参与了 XX 市电网公司人力资源管理系统建

设项目，该项目是 2018 年 XX 市电网公司"十三五"信息化规划实施计划的重点

工作，同时也列为 XX 市电网公司重点信息化项目。该项目总投资共 800 万元

人民币，建设工期为一年，该项目在 XX 市电网公司范围内推广应用，能够进

一步提升信息共享和协同作业范围，可有效解决数据统计工作量大、容易出错

的等业务难题，通过各种在线办公功能解决范围远、沟通难、时间长等问题，

在提高业务办公质量的同时，更能有效的进行成本控制，一举多得。人力资源管理系统目前具备劳动组织管理、人员调配、班子建设与干部管理、员工信息

管理、专家队伍建设管理、劳动关系管理、绩效管理、员工资质管理、考勤休

假、保险福利、薪酬管理、离退休管理、外事管理、自助服务、统计报表、决

策分析、数据中心、基础平台、系统设置等 20 多个系统功能模块，满足 XX 市

电网公司人力资源管理需求。

该系统采用 java 语言开发，，基于 J2EE 架构，采用 Oracle10G 作为数

据库、Weblogic9.2 作为中间件，应用服务器是 DELL 塔式商用服务器，数据

库服务器采用双机热备加光纤存储，服务器操作系统采用 RHEL4.7。从事多年

项目管理的我深知，需求是龙头，因此，在项目开始实施后，我带领我的项目

团队深入甲方现场，通过用户访谈等方式获取用户需求，编制了需求规格说明

书，并会同甲方召开了需求评审会，确定了项目的需求，为后期的项目管理莫

定了基础。

由于本项目被列为 2018 年 XX 市电网公司重点信息化项目，人力资源管

理系统作为核心业务系统，为了使项目能够顺利实施，执行严格的质量管理至

关重要，在具体工作中，我根据项目的实际情况，主要从质量管理的质量规

划、实施、质量保证、质量控制方面进行论述∶

一、制定质量管理规（划规质量管理）

人力资源管理系统项目的质量规划，包括识别与该项目相关的质量标准以

及如何满足这些标准。首先由识别相关的质量标准开始，通过参照或者依据本

公司的质量策略、项目章程、项目的范围说明书、风险登记册、项目管理计划

等作为制定质量规划的依据。我根据以往的经验，决定采用质量成本分析法，项目的质量成本分为预防

成本、评估成本和故障成本，预防成本和评估成本是一致成本，一般发生在质

量保证和质量控制过程中，而故障成本属于不一致成本。我们通过公司的组织

过程资产库得到以前类似项目的质量成本数据，类比本项目的实际情况以及需

要达到的质量标准等，初步估计了项目的质量成本。项目成功的标准就是增加

预防成本要比设法降低弥补成本更值得，因此，我们决定增加预防成本的投

入，使质量审计、质量培训、供应商评估等方面工作能够顺利进行。

二、实施质量保证

质量保证是一项管理职能，质量保证应贯穿于整个项目生命周期，它包括

所有有计划地、系统地为保证项目能够满足的质量标准而建立的活动。本项目

的质量保证工作由公司的质量保证小组专门负责，我根据项目的实际情况，主

要采用质量审计的方法，邀请公司质量保证小组来对其他质量管理活动进行结

构性的审查。质量保证活动能否顺利开展不仅只在于全体项目组成员参与管

理，领导的重视和支持也是非常重要，为了让客户对项目充满信心，每次召开

质量审计会议，我们都会邀请客户方高层代表、公司领导高层参加。另外，每

次审计会议总结，都及时以邮件、传真等形式发送客户方以及公司领导高层等

重要项目干系人。经过数次的审计会议，客户对项目能够顺利完成充满信心，

亦表示积极配合我们的工作，公司领导亦表示全力支持我开展质量保证工作。

早在项目启动阶段，我与项目组的 QA(质量保证人员)已经展开质量保证计划的

编制工作，在与客户代表、公司高层领导充分沟通的基础上，成功通过了评

审，制定了该项目质量保证计划，该计划中详细明确了质量保证工作的内容和

工作进度安排，需要做好以下方面工作∶加强测试工作，并形成制度。测试是保证软件质量的重要手段，也是让用

户直观地了解软件质量和熟悉软件操作的有效途径。我有计划地强化测试环

节，让用户由始至终地参与测试工作和测试活动，做到尽可能覆盖整个项目过

程，并且制定详细的计划并编制相应的文档，如测试计划、测试报告等资料。

通过测试活动，能尽早发现每个阶段中软件存在的缺陷，及时采取纠正措施。

总之，一切测试应符合用户需求。及时发现不一致问题，确保其得以解决。在

评审和审计过程中，QA 对于发现的不一致项在《QA 审计报告》中及时记录，

并把记录提交我处，由我去处理后续事情，安排相关人员解决问题，同时 QA

人员持续关注不一致问题的解决情况，直到该问题得以解决。

三、质量控制(控制质量)

质量控制是验证具体的项目成果，判断是否符合有关的项目质量标准，并

确定消除产生不良结果原因的途径。有效的质量控制能够及时发现与质量标准

的差异，从而及时采取纠正措施。我根据项目的实际情况，要求项目组全体成

员在实施过程中，严格按照质量控制循环 PDCA 的要求，实施各环节的质量控

制，另外，由于该项目的功能模块较多，为避免遗漏，我们准备了详细的质量

检查单，对每个模块，都列出了要测试的功能点及其操作流程，很好的减轻了

开发人员、测试人员的工作量。

我根据项目范围说明书以及项目 WBS 对项目所有活动进行定义，划分了

劳动组织管理、员工信息管理、用工管理、薪酬管理、绩效管理、决策分析、

统计报表、基础平台为主要功能模块，并以此作为里程碑事件，规定每个里程

碑需要达到一定的质量要求，对里程碑点发布的版本要求做完备详细的测试，并且对里程碑事件实行阶段性审查和评审以形成基线。同时我要求项目团队成

员妥善保存质量控制过程中产生的相关文档资料，并由我汇总提交客户方代

表、公司高层领导审阅。

经过我们团队不懈的努力，本项目在 2019 年 1 月试运行成功，系统运行

状况良好，得到用户的好评，并在 2 月份顺利通过了验收。回顾项目质量管理

的过程，虽然没有严重的项目质量问题，但还存在一些不足之处∶新成员的培

训计划没有做好。在项目的初期，新来的技术人员由于缺乏经验，有时会忽略

本该被发现的问题，给项目质量带来隐患。针对此问题，我们邀请了专家对新

来的成员进行质量管理方面的培训，强化意识。最终这一问题得到了解决。质

量保证措施不够全面。在项目实施过程中发现的问题及解决方法没有很好的形

成文档，导致部分细小问题反复出现。所以在后续的学习和工作中，我将不断

的充电学习，和同行进行交流，提升自己的业务和管理水平，力争为我国信息

化建设作出自己的努力。论项目的成本管理

【摘要】

2015 年 5 月，我参加了公司面向 17 年欧美市场贩卖的 XXXX 机的开发工

作，并担任该项目的项目经理。该项目主要是在 15 年既有 XXXX 机的基础

上，增加安全密码打印，XML 电文控制打印，卡纸重印，扫描原稿至云服务器

等商务功能，丰富产品线的同时，目标在 17-18 年进一步扩大欧美 XXX 机

SOHO 市场占有率。

本文结合了我在该项目中的实践，主要讨论作为成本补偿合同中的乙方的

项目经理，如何制定成本管理计划，运用估算成本，控制成本等成本管理的子

过程，采用三点估算，类比估算，质量成本，挣值管理等工具与技术，避免成

本超支的风险,实现有效的成本管理，取得项目预期收益。在本文最后本人还总

结了本项目中成本管理方面的不足。

【正文】

2015 年 5 月，我作为项目经理参加了公司面向 17 年 XXXX 机的开发工

作。该项目是在 15 年成熟框架的基础上，增加安全密码打印，XML 电文打

印，卡纸重印，扫描至云服务器等商务功能,目标在 17-18 年进一步扩大欧美

SOHO 市场的占有率。该项目为嵌入式开发项目，使用 C 语言并采用 XDDP

派生功能开发流程进行开发。该项目光软件方面预算就有近 500 人月，并由我

们总公司(甲方)和中国研发中心(乙方)两个团队共同协作完成。其中近三成的工

作通过外包委托的方式，由我们负责在 15 个月内完成。该项目规模大，研发周期长，又是采用虚拟团队，范围定义不够清晰，成

本精确估算困难，不确定因素多。我作为乙方项目经理，经协商后与总公司签

订了成本补偿加激励的合同。与总价类合同不同，该合同承诺报销一切开发产

生的直接成本费用，同时也将成本超支风险转移给了甲方，所以总公司作为甲

方格外在意我们的成本管理，成本管理的成功与否直接影响着甲方关键干系人

对项目的满意度。作为项目经理，我在规划成本管理，估算成本，控制成本等

三方面采取了三点估算，类比估算，挣值管理，质量成本等的成本管理方式，

和团队成员一起取得了项目的预期收益。满足了甲方干系人对成本管理的要

求，获得了甲方干系人对项目的一致好评。

1.规划成本管理

作为项目经理的我在规划成本管理中，首先参考了项目章程上的总体预

算，制定了生产性指标(成本绩效指标 CPI)项目结束时 CPI 必须大于等于 1 的

目标。同时定义内部临界值不小于 0.95，外部临界值不小于 0.9。同时规定在

每周一的项目周次会议上以固定格式报告 CPI 等成本绩效，并决定以元为单位

计算挣值管理测量成本。对于甲方最关心的人力资源成本，我规定了资深工程

师项目经理单金为 160 元/小时，一般工程师 90 元/小时，初级工程师单金 50

元/小时，一天 7 小时为基准，平均每月 20.75 天来计算。为达成 CPI 大于 1

的目标，作为项目经理我计划在回归测试时，导入自动化测试工具，计划增加

变更设计 Review 时间比率来提高上工程项目的质量，减少因质量问题而造成

的返工。有了以上的成本计划后，便明确了在项目中如何规划，安排和控制成

本。2.估算成本

在项目成本中主要包括直接成本和间接成本两大块。因公司事业环境因

素，高层管理人员工资等间接成本会分开核算，而根据合同甲方承诺报销的所

有费用，都属于项目的直接成本。

为了准确估算项目直接成本，我参照了成本管理计划，列出了合同中可以

报销的所有直接发生的成本费用项。具体包括：人力成本(包括差旅费)，开发

试验机，耗材(墨盒，纸张)各开发工具的 Licence。软件项目的成本构成中，人

力资源成本往往占有 8 成左右甚至更多，而且相对其他费用固定的成本构成科

目，软件开发作为脑力劳动，估算人力成本是重点也是难点。所以针对分解后

每个活动，在列出活动估算依据后，通过会议的方式，结合资深工程师的经验

加上会议上的三点估算，和基于之前项目的实际绩效数据后的类比估算，再乘

以担当资源的单价，估算出了各个活动的成本。根据各个活动的不确定因素，

风险因素，质量成本沟通管理成本情况，为各个活动增加了应急储备金。自下

而上汇总活动成本后，就算出了项目的 BAC。得到高层领导和甲方干系人的确

认和批准后，做成了可参考的成本基准。

3.控制成本

因为软件类项目的特殊性质，它的人力成本不光难于准确估算，也难于控

制。所以在控制成本中我主要也是围绕人力成本展开。根据成本管理计划，在

控制成本上，我使用挣值管理的方式。因我司的项目组织为弱矩阵型，每周一

各个职能经理都会将配下资源一周的项目成本以人时为单位人时汇总给我，这

样只要乘上资源单价后就有了 AC。参考进度基准后，可得出项目 PV 和 EV 的值，有了这些计算值后，准确掌握每周项目 CPI 的变化就变得可能。结合人力

资源计划和当下风险发生的情况，算出 ETC，完成对将来的成本预测。从而能

够在每周一准确地将成本绩效和对于未来的预测等项目基本情况，传达给需要

的甲方干系人。

为了更好的控制成本提高 CPI 值，我还加强了质量的监控，提出高质量低

返工就是节约成本的概念，并严格要求变更设计 Review 的时间要达到设计时

间的 15%，对于设计 Review 时间不到总设计时间 15%的案件，一律追加设计

Review 时间，保证在 V 模型的上工程提高设计的品质。在项目中后期，每修

改一个 Bug 后为了不影响其他既有功能，我们团队中使用 PC 晚间跑自动化测

试脚本的方式来做回归测试，在保证了质量的同时，也缩减了项目人力资源的

开销。

【总结】

和团队成员经过 15 个月的共同努力，该项目在 16 年 8 月正式验收完毕，

完工时 CPI 为 1.023，达到了项目预期的收益，实现了和总公司甲方的双赢。

不同于总价合同，作为乙方项目经理的我在该项目中，首次尝试实践了成本补

偿合同的成本管理。使用了不同与总价合同的成本管理方式，深切体会了成本

与风险质量范围进度等的关系，自己成本管理能力也有了提升。但在该项目的

成本管理中，也存在一些不足。比如中期人力资源的频繁更替和培训，出现了

CPI 低于 0.8 的情况，后来通过稳定团队成员的士气，并导入自动化测试后缩

减成本后，才将 CPI 转降为升。在项目实际进行过程中，团队也无法保证均匀

绩效，导致 CPI 出现了预期以外的波动情况。每个项目都有其不同的特点，根据项目的不同成本管理方式也不能一层不变。如何更高效的管理成本是作为项

目经理的我需要在今后的项目中不断完善的地方。论信息系统项目的进度管理

摘要：

2018 年 8 月，我作为项目经理，参与了 xx 省某沿海城市港口散货码头信

息化系统项目的建设工作，该项目总投资 890 万，建设工期为 1 年。通过该项

目的建设，实现了港口现场管理信息化的扩展，提高了港口装卸效率，减少了

工作中人为因素的影响，各部门之间步调一致，简化了工作程序。在充分调研

国内外散杂货理货业务最新作业模式的基础上，结合港口的实际情况，实现码

头现场电子理货生产作业。该项目于 2019 年 9 月，通过了业主方的验收，赢

得了用户的好评。本文结合作者的实际经验，以该项目为例，讨论了信息系统

项目建设过程中的进度管理，主要从如下几个方面进行了阐述∶规划进度管

理、定义活动、排列活动顺序、估算活动资源、估算活动持续时间、制定进度

计划、控制进度。

正文∶

2018 年 8 月，我作为项目经理，参与了国内某港口散货码头信息化系统

项目的建设工作，该项目总投资 890 万，建设工期为 1 年。通过该项目的建

设，实现了港口现场管理信息化的扩展，提高了港口装卸效率，减少了工作中

人为因素的影响，各部门之间步调一致，简化了工作程序。在充分调研国内外

散杂货理货业务最新作业模式的基础上，结合港口的实际情况，实现码头现场

电子理货生产作业。该项目建设分三部分∶散货装卸管理系统改造部分、无线

理货系统部分、其他部分。散货装卸管理系统包括调度管理，商务管理，理货

管理，库场港存管理，统计系统等几个主要模块，负责装卸现场的作业计划，调度，管理，统计分析等工作;无线理货系统部分是这次项目建设的主要工作，

实现模式∶电子理货系统通过中间层服务，获取作业任务和配工调度信息，并

以内存数据库形式存储。现场使用手持终端，完成现场的业务操作，通过多线

程运行，利用 4G 网络(未来支持扩展 5G 网络)自动上传到电子理货中间层，同

时将理货指令中行驶指示传递到倒运车辆 GPS 终端设备，指示倒运司机前往指

定目的地，并且同步其他相关指令到理货其他环节如计量、外理等系统中并执

行指令完整性校验;其他部分包括计量系统及各系统之间接口等，根据理货指

令，独立执行计量后信息自动传送到中间服务层。

由于该项目的顺利上线涉及到业务考核，因此，在本项目组中进度管理尤

为重要，在本项目中，我作为项目经理除了对其余管理领域进行克制恪守的管

理外，特别对进度管理从如下几个方面进行了管理。

一、规划进度管理

作为项目经理的我深知规划进度管理的重要性，在项目初期，我和我的团

队，通过现场走访港口的装卸人员，了解了他们对该信息系统的一些看法，并

多次召集甲方的 IT 部门，监控部门，现场调度部门的主要负责人及管理人员

一起，通过会议、专家判断，制定了进度管理计划，进度管理计划规定了该项

目进度的模型、准确度、计量单位等。保证了实施过程中的进度控制。

二、定义活动

定义活动是为识别和记录为完成项目可交付成果而采取的具体行动的过

程。在进度管理计划、范围基准的指导下，开始着手定义活动。我和项目组成

员，本着谁负责谁分解的原则，对 WBS 项目近期要完成的工作进行分解，得到可以具体要完成的活动，然后汇总成文档，即活动清单。采用滚动式规划的

方法，随着项目的进展，项目活动清单也逐步清晰完善。

三、排列活动顺序

有了活动清单，通过紧前关系绘图法，确定依赖关系，提前量与滞后量等

工具与技术，制定出了项目进度网络图。在这一过程中最关键的就是确定各个

活动之间的相互关系，能并列的则并列，不能并列的要确定活动之间前后依赖

关系和约束关系，有了合理的活动网络图，才能制定出合理的进度计划。例

如，在本项目中，无线理货系统 WEB 部分与 GPS 终端部分的模块小组所进行

的活动既相互独立有相互依赖，因而可以并行进行，但在某些时间点上又存在

约束关系，一些在手机上实现的功能要等 WEB 系统完成后才能进行，我们经

过几次反复调整之后才得到较为合理的网络图。

四、估算活动资源

估算活动资源是估算执行各项活动所需材料、人员、设备或用品的种类或

数量的过程我们主要是通过专家判断和历史项目类比的方法进行的。对于活动

清单中的活动，我们组织项目组内有经验的人员参考公司以往项目的数据，先

对其工作量进行估算，再根据总工期依据项目网络图中的相互依赖关系，并考

虑风险因素，倒推出活动需要的时间，再根据人员的劳动生产率，计算出活动

需要的资源数量。

五、估算活动持续时间

估算活动持续时间是根据资源估算的结果，估算完成单项活动所需的工

期。根据我们项目实践经验，它与活动资源估算常常是结合在一起进行的，在进行估算的时候，需要综合考虑时间的限制和资源的限制，平衡好活动的资源

需求和时间要求。比如，当时间要求已确定的时候，就要更多考虑的资源的需

求;当资源是给定的时候，就要估算时间需求;当二者都是限定的时候，就要考虑

赶工等方法，以保证时间要求。所以，活动需要的时间和活动需要的资源是相

互依赖的关系，需要在实践中根据实际情况灵活加以考虑。当然，在活动的工

作量和资源都确定的情况下，活动需要的时间仍然存在不确定性，我们一般通

过活动历时的三点估算法进行估计，以求得尽量符合实际的活动历时。

六、制定进度计划

制定进度计划是分析活动顺序、持续时间、资源需求和进度制约因素，创

建项目进度模型的过程。我们知道，进度安排的准确程度可能比成本估计的准

确程度更重要。在本项目中，如何制定一个符合实际、切实可行的进度计划是

我感觉困难的问题，通过有效运用资源平衡以及模拟技术，较好地解决了问

题。在前期项目进度管理的基础上，我们综合分析项目活动顺序、持续时间、

资源需求、制约因素等，利用蒙特卡罗模拟技术对项目的总工期进行了反复的

模拟，对不同方案下的关键路径进行反复比较，通过资源平衡以及提前量与滞

后量等方法的综合运用，最终确定了最优的时间进度计划方案。然后据此利用

Project 软件制作了一份项目活动起止时间表，绘制了项目进度甘特图，同时

绘制了项目进度模拟的正态分布图，标出了 95%的置信区间。时间表和甘特图

就成为了该项目的进度基准。

七、控制进度控制进度是监督项目活动状态、更新项目进展、管理进度基准变更，以实

现计划的过程。在本项目中，对进度进行有效控制是我感觉困难的又一个问

题，通过不折不扣地运用前人总结出来的看起来很繁琐的需要日复一日重复做

的工作一一跟踪甘特图法和挣值分析法，较好地解决了该问题。我要求每个小

组内部所有成员，每日下班前将工作完成情况汇报给本小组负责人，由小组负

责人整理出当日小组的整体工作完成情况，画出跟踪甘特图(在原计划甘特图横

线下方画出实际进展的横线)，并邮件发送给我，我每日进行跟踪。每周我们召

开一次周例会，各小组汇报本周工作进展，也用跟踪甘特图进行展示。每两周

我们进行一次挣值分析，将 PV(计划值)、AC(实际值)和 EV(挣值)绘制成"S 曲

线"，并根据 PV、AC 和 EV 及其它相关信息进行项目偏差分析和趋势分析，根

据偏差情况及时采取相应的进度控制措施。本项目我们采用过的进度控制措施

有加班、调整人力资源、实施技能培训和选用更高效的技术等。当然，如果确

属计划制定不够合理，我们会通过变更控制流程申请对进度基线的变更，以保

证进度基线始终对进度的控制具有指导作用，本项目我们共计进行了二次进度

基线的变更。另外，对于一些重要的里程碑或阶段，我们都会根据项目当前的

绩效，对完工时间进行预测，并写入绩效报告中及时通知干系人，以利于获取

他们的支持。由此可见，进度控制也并不难，难的是日复一日地坚持做。

经过我们团队的不懈努力，历时 1 年，本项目终于于 2019 年 9 月，通过

了业主方组织的验收，实现了港口现场管理信息化的扩展，提高了港口装卸效

率，减少了工作中人为因素的影响，各部门之间步调一致，简化了工作程序。

得到了业主的好评。本项目的成功，得益于我的进度管理。当然，在本项目

中，还有一些不足处，比如，在项目的实施过程中，对用户提出的部分变更，未与客户确认即进行了变更，不过，经过我后期的纠偏，并没有多项目产生什

么影响。在后续的工作和学习中，我将不断的充电和学习，和同行进行交流，

提升自己的业务和管理水平，力争为我国信息化建设做出自己的努力。论信息系统项目的范围管理

摘要

2017 年 3 月至 2018 年 3 月，我作为项目经理参与了 xx 银行管理会计系

统(SCM)项目的建设。项目金额 600 万元，工期 12 个月，要求以金融核算业

务为主线，建设与业务相适应的新一代管理会计系统。

由于本项目具有与多个系统集成、需求不尽相同的特点，因此范围管理对

项目的成功至关重要。本文结合作者实践，运用科学管理知识，集思广益，合

理规划范围管理;使用访谈和原型法，准确获取用户需求;使用产品分析技术，清

晰定义项目范围;滚动规划，为项目范围建立 WBS 视图;通过群体决策技术，及

时与客户确认项目成果，有效降低项目风险;持续监控项目范围状态，维护范围

基准，杜绝范围蔓延。由此，我深刻体会到范围管理在项目管理过程中的重要

地位。

正文

随着 xx 银行提出按照"三个标准"(标准流程、标准数据、标准财务语言)与"

三个集中"(集中核算、集中预算、集中支付)的原则，实现财务工作在统一规

范、信息准确、风险控制、高效运作、管理提升方面的实质改进，甲方现有管

理会计系统已经难以满足信息收集、信息处理与会计核算等方面的要求。基于

甲方业务的统一规划，我公司于 2017 年 3 月承建了 xx 银行管理会计系统

(SCM)项目的建设，要求以金融核算业务为主线，建设与业务相适应的新一代

管理会计系统，项目金额 600 万元，工期 12 个月，涵盖企业报表、总账、报销管理、固定资产、费用预算、增值税管理 6 个模块，涉及信息部、财务部等

6 个业务部门、9 家集成供应商等众多干系人，还涉及与甲方的中间业务平

台、主数据(MDM))、ERP 等 9 个管理系统进行集成，形成一体化平台。系统

采用 B/S 架构，开发语言为 JAVA，数据库使用 MYSQL。我作为承建方项目经

理，全面负责项目管理工作。我的团队成员包括需求分析 3 人、开发 8 人、测

试 4 人、实施 3 人，质量保证 1 人。

本项目的特点是∶

1.需集成系统较多，需要与甲方、各系统集成供应商保持紧密联系，完成

系统集成开发和联调任务;

2.涉及用户范围广，业务关系复杂，需求也不尽相同。基于以上项目特

点，我认为范围管理对本项目的成功至关重要。

项目范围管理是确保项目做且只做所需的全部工作，以成功完成项目。范

围管理过程包括∶

1.规划范围管理，依据项目章程，使用专题会技术，编制《范围管理计

划》和《需求管理计划》;

2.收集需求，依据需求管理计划，使用访谈和原型法，编制《需求说明

书》;

3.定义范围，依据需求说明书，使用产品分析技术，定义范围边界，制定

《项目范围说明书》;4.创建 WBS，依据项目范围说明书，使用滚动式规划，将可交付成果分解

成易于管理的工作包，创建 WBS 和 WBS 词典;

5.确认范围，依据项目管理计划，使用检查和群体决策技术，获得客户对

可交付成果的正式验收;

6.控制范围，依据项目管理计划，使用偏差分析技术，维护范围基准，杜

绝范围蔓延。

下面阐述本项目的管理实践。

1.集思广益，合理规划范围管理。

凡事预则立，不预则废，好的计划为有效管理项目范围提供指南。在 SCM

项目初期，我召开专题会，与团队成员、甲方各业务部门负责人、集成供应商

一起充分讨论项目中的范围管理过程，定义了交付物验收流程、WBS 分解方

式、收集需求所采用的方法等内容。根据会议结果，我编制了《xx 银行 SCM

项目范围管理计划》和《xx 银行 SCM 项目需求管理计划》并通过评审。

2.善于引导，加强互动，获取用户明确需求。

明确且无歧义的需求是项目建设的基础。在 SCM 项目中，我带领团队通

过用户访谈等方式，开展需求收集与分析工作。通过访谈，我发现甲方领导非

常关注 SCM 系统与 9 个管理系统集成，形成一体化平台，但在如何集成才能

满足需求方面，具有很多不确定性。为此，我带领团队与各集成供应商一起，

使用原型法搭建 Demo 演示环境，模拟用户集成操作场景，与用户一起找到真正痛点，提炼用户实际需求，整理后形成《xx 银行 SCM 项目需求说明书》并

通过评审。

3.详细描述项目产品，清晰定义项目边界。

只有清晰定义项目边界，才能有效管理范围。我带领项目团队，依据《需

求说明书》和搭建好的 Demo 原型，使用产品分析技术，模拟生产环境进行工

作，进一步将用户需求转换为系统所需功能，定义出系统业务方案。另外，我

们对 SCM 系统不实现哪些功能、不提交哪些文档也进行了明确说明。我将上

述内容记录到《xx 银行 SCM 项目范围说明书》中，甲方项目经理和分管领导

进行了签字确认。4.滚动规划，渐进明细，灵活分解 WBS。

只有将目标进行分解，才能进行有效的管理。在 SCM 项目中，我带领项

目团队首先确定 WBS 基于可交付物进行分解，采用 4 层架构，之后采用分解

技术，将 SCM 系统 6 个主模块作为第 1 层，22 个业务模块作为第 2 层，业务

模块的各个子功能作为第 3 层，第 4 层则是对第 3 层的进一步细分。期间使用

滚动式规划的方法，将近期需要完成的工作(如主数据管理、档案管理)分解的

细一些，远期的工作(如审批流、人员库)分解的粗一些。最后，我们将项目的

范围说明书、WBS 和 WBS 词典提交评审，通过后正式发布，形成项目范围基

准。5.及时确认阶段成果，有效降低项目风险。

范围确认是项目干系人正式接受已完成项目交付物的过程，对于降低项目

风险，确保项目受控有着重要作用。在 SCM 项目中，我使用检查和群体决策

技术，在每个阶段结束时与相关干系人召开阶段评审会，各方共同对本阶段的

工作内容和交付物进行评审，并对关键文档进行确认定版，评审过程产生的意见都会形成正式书面记录，并请甲方项目经理签字确认，最终完成本阶段的验

收工作。6.持续监控项目范围，杜绝范围蔓延。

要有效控制项目范围，就需要持续监督，及时发现、处理偏差，维护范围

基准，杜绝范围蔓延。SCM 项目进入测试阶段后，科技部主任提出，由于业务

原因，需要将原本部署在小型机中的 SCM 系统迁移到新搭建的虚拟集群上。

我将此需求己录为变更请求，并召集团队使用偏差分析技术，全面评估变更影

响。借助需求追踪矩阵，我们确定迁移工作不在范围基准内，而实现此需求需

要增加 5 个人天的工作量。虽然可以将工作安排在非关键路径上，不会影响总

体进度，但成本增加不可避免。基于分析结果，我制定了变更方案，通过论证

后提交 CCB 审批。审批通过后，公司与客户签署了补充协议，我更新了项目基

准和项目计划，项目得以顺利进行。

最终，SCM 项目于 2017 年 12 月按期上线，2018 年 3 月终验，甲方领

导特意发来感谢信，对我方的工作予以肯定。项目的成功在很大程度上得益于

我进行了有效的项目范围管理。回顾项目，我深刻体会到，要想有效管理项目

范围，应该做到∶①集思广益，合理规划范围管理;②使用访谈和原型法，准确

定义用户需求;③使用产品分析技术，清晰定义项目范围;④滚动规划，灵活分

解，为项目范围建立 WBS 视图;⑤及时与客户确认项目成果，有效降低项目风

险;⑥持续监控项目范围，维护范围基准，杜绝范围蔓延。只有全局审视项目，

综合考虑各方面因素，才是项目成功的法宝，这也是我需要不断学习和实践的

地方。论信息系统项目整体管理

摘要

2017 年 5 月，我参加了 XXX 移动展示平台项目的开发，担任本项目的项

目经理。 该项目投资 800 万，建设工期是一年，该项目展示平台定位

XXXXXXXXXXXX 服务平台， 该项目在 2018 年 9 月通过验收。本文结合作者

的实践，以此项目为例， 讨论项目整体管理 ，包括制定项目章程、制定项目

管理计划、指导和管理项目执行、监控项目工作、整体变更控制、结束项目。

正文

2017 年 5 月，我担任了 XXX 移动展示平台项目的开发项目的项目经理。

该项目采用了 Java 语言开发，数据库采用 oracle 10g，用到了中间件，采用

架构，应用服务器采用了 linux。本项目已于 2018 年 9 顺利通过验收，赢得了

客户的好评。

由于本项目的顺利上线涉及到业务的考核，因此在本项目中，整体管理就

显得尤为重要。这一点在于工期紧、业务复杂、范围涉及面广、项目干系人众

多等特点于一身的 XXX 博物馆数字化移动展示平台项目中得到了充分验证。本

文将讨论整体管理相关的问题。其一、制定项目章程;其二、制定项目管理计划;

其三：指导和管理项目执行;其四：项目监控;其五：整体变更控制;其六：项目

收尾。下面将分别从六个方面进行论述。

制定项目章程项目章程是实施项目开发的前提和确定项目开发什么产品的依据，根据项

目建设的需要，项目发起人发布了项目章程，正式宣布了项目的启动，章程指

定我为项目经理，为我以后合理地运用各方面资源进行项目管理与建设提供了

授权，由于项目的规模比较大、工期较紧，我们根据合同、项目工作说明书等

过程资产确认了另外 3 名项目经理。我作为总经理统一协调。

制定项目管理计划

俗话说的好“磨刀不误砍柴工”，在实施项目开发之前，做好应有的准备

工作是很有必要的。完备的计划是项目实施的根本前提。为此我组织召开了

“项目工作计划的会议”，会议邀请了各团队的项目经理、业务专家和技术专

家。

在制定范围控制管理计划进行 WBS 分解的时候，我发现由于涉及的人员

较多，各人的知识水平也参差不齐，信息尚不够明确。因此我们决定采用滚动

波式计划。对于即将开展的活动进行详细的分析和计划。对于后期的活动尽量

粗略的估计，避免出现大范围的变更。

在制定进度控制计划的历时估算时，我有过许多类似管理的项目的经验。

我采用基于公司项目历史绩效数据库，代码行(LOC)估算法和三点估算法相结

合的估算方法。比如，在第一期建设中，调研分析，详细设计，试点运行几项

任务。我们都可以查看公司的历史绩效数据库，对比以前开发过的类似项目，

再结合个人经验进行估算，难度不大，而系统的研发，测试工期则不是很好把

握。在估算时，我们采用分别估算系统的每个模块然后再汇总的方法。对每个

模块的估算，我们使用代码行估算法和三点估算法相结合的方法，通过一个乐观估算 A，一个悲观估算 B 和一个最可能估算 M。三次估算后，利用 PERT 公

式[(4M+A+B)/6]取整，最后得出项目研发测试大致需要 11 个月。

在制定质量控制管理计划的时候我们发现客户的有些要求与相关的法律法

规相冲突。为此我及时通知了客户与客户进行了沟通，最后我们修改了相关的

质量标准。使项目的质量得到了保证。

在制定人力资源计划的时候为了保证有充足的资源去完成项目。团队的所

有项目经理、相关业务专家和技术专家经过讨论决定采用自下而上的方式进行

估算，最后将所有的资源进行汇总。

指导和管理项目执行

“懂业务的不懂技术，懂技术的不懂业务”，在这种情况下项目的风险很

大，一但开发人员没有理解业务去开发，将导致严重的返工，最终影响项目进

度。因此在开发的时候我要求每个开发的具体功能必须要求项目经理组织相关

干系人对开发人员进行交底，避免返工的发生。开发在这一阶段在每完成一个

里程碑式的可交付物时我都会邀请客户来进行确认签字，保证了我们开发产品

的有效性，减少了无谓的变更。

监督和控制项目工作

在项目执行的过程中总会遇到各种各样的问题。那么怎样才能预防和控制

各种各样问题的发生呢。我以日志、周报及周例会的方式，随时了解项目进

度，适时进行调整和动态控制。以项目进度开发表为依据，让每位项目组成员

知道自己所承担的任务时间表，使其根据所承担的任务制定出自己的详细工作

计划，并提交给我进行审阅。日志是了解每个项目组成员工作情况的很好的方式，我要求每个项目组成

员每周对自己的工作都要进行详细的记录，并提交给我，进行审阅，如果发现

项目关键任务延期，或者在技术层面和业务层面出现一般性的开发难度，在询

问清楚原因后，以“当周事当周清”的原则，我就会安排加班解决当日遗留问

题，绝不将本周遗留问题拖至第二周解决。除非发生重大需求变更或遇到重大

的开发技术难度时，才会延期进行解决。这样可以做到随时了解项目进度，随

时解决项目中出现的问题。

每周末我会根据所有项目组成员在日志中体现出来的任务完成情况，后续

开发计划和遇到的问题编写每周的周报，在下周一的早晨，以周例会形式向甲

方的项目负责人进行汇报，并于甲方的项目负责人和该行业业务骨干人员对上

周工作进行确认、总结，对上周工作的进展情况做出结论，并决定是否调整这

周的进度计划。//501

整体变更控制

项目开发的过程中客户的需求经常会有变更。为了防止频繁的变更对项目

进度等带来的不利影响。项目的初期我们成立了由客户方、开发方和监理方组

成项目控制委员会 CCB。客户或者开发方每个需要的变更都要经 CCB 的批准

才能执行。当变更不可避免的时候，我们必须要严格的按照提交变更申请，变

更影响分析，CCB 审核，变更的执行，变更的验证，变更的发布的变更控制流

程。

项目收尾经过项目全体人员的共同努力，2018 年 10 月顺利通过了专家组的验收，

赢得了用户的好评。项目通过验收后，我们还专门组织全体团队成员召开了项

目总结大会，对项目中取得的成绩予以肯定，分析总结项目建设过程中采用了

哪些好的做法，仍存在的不足，对成绩优异的团队成员予以表彰，最后将项目

总结会记录提交公司更新过程资产，为以后的项目建设收集宝贵的资料。同时

我们还对项目实施了合同收尾，解决所有尚未了结的事项，进行项目结算关闭

项目合同，确保建设方对软件产品满意，公司能够顺利地收到项目资金。

经过项目全体人员的共同努力，XXX 博物馆数字化移动展示平台项目于

2018 年 10 月顺利通过了验收，赢得了专家组的好评。系统上线至今运行良

好。回顾项目的整体管理工作的过程中，项目的成功从某方面得益于我成功的

整体管理，。在该项目的整体管理中，我总结出几点经验：

(1)认真的进行调研，充分的了解用户的需求以及项目涉及的范围;

(2)树立正确的思想，采取适合的方法，遵循一定的程序，严格的按照整体

管理的要求编制管理计划、指导并监控项目工作，做好项目中的变更工作并做

好收尾;

(3)建立问题管理机制，对各阶段的问题进行记录和跟踪，并将每个问题落

实到具体负责人;

(4)建立变更管理机制，严格按照变更管理流程进行变更管理。一个成功而

高效的项目开发必须要有一个能统筹管理和善于沟通的项目经理。特别是作为

大型项目经理我们主要工作就是平衡各种资源的利用，使其达到最佳的效率。

怎样才能达到这个最佳。这是我在今后的工作中需要长期实践和摸索的内容。本项目的成功得益于我成功的整体管理。当然，在本项目中，还有一些不

足之处，比如：在项目实施过程中，由于开发小组有 1 名成员因为自身原因突

然离职，导致项目的团队建设出现了一下小问题。不过，经过我后期的纠偏，

并没有对项目产生什么影响，在后续的学习和工作中，我将不断的充电学习，

和同行进行交流，提升自己的业务和管理水平，力争为我国信息化建设做出自

己的贡献。