预算的承诺一般由财务部 财务人员做企业预算的基本思路是什么

下面是好好范文网小编收集整理的预算的承诺一般由财务部 财务人员做企业预算的基本思路是什么，仅供参考，欢迎大家阅读！

我在不同的外企做过全面的预算管理，上一家公司是一个有250多年历史的大工业集团，其预算管理体系是我见过最完善的。而预算也是这家企业深入人心的业务衡量基准。

先说说基本框架和时间表：

一、销售预算：

如上图，我们会在8月底完成销售预算。销售经理们需提供包含客户、产品、数量、单价、收入、月份等要素的详细销售预算表，并负责做Bridge，也就是差异分析，来解释从当年的全年预测收入，到新一年的全年预算收入，之间发生了什么变化。

对于销售收入Bridge来说，至少应该包括如下内容：

新业务收入、价格影响、业务丢失、一次性业务影响、汇率波动影响和运费波动影响等。

上述各个项目差异分析，都需要提供支持性的资料。比如新业务会带来的收入，那么销售经理需要解释，通过各种方式，获得此业务。是增加市场份额？是进入新的市场领域？总之数字肯定不能是拍脑袋的。以此类推。

（确定好上述销售差异分析的数字后，很容易就能做出一张瀑布图来。）

销售收入为什么要单独给一个月时间呢？当然是因为销售数据背后，有非常多的工作需要去做，才能提供一个靠谱的，有挑战的，但又不至于够不着的销售目标。而这个，是整个团队第二年要一起努力达成的，也跟我们的奖金挂钩，故此必须慎之又慎。

而销售团队需要跟市场分析人员协同，让一线销售人员的信息，能结合政策、行业、竞争对手分析，市场趋势预判的结果，从上到下打通，逻辑自洽。

如果市场总体趋势上升，销售做出的预算数字却比上年要差，那么肯定有问题。不一定是数字问题，没准就是市场份额丢了，大项目丢了。往下深挖，能挖出许多问题来。

二、全套报表预算

利润表预算：

在销售预算基础之上，我们把利润表打开，按照基本项目，一个个项目来做预算。

1、直接材料预算：基于销售预算当中的产品型号和数量，结合标准成本BOM单，计算所需的原材料数量。请采购部门提供原材料采购单价预算，以及采购价格波动分析。我们的主材是钢材，所以对于数量和价格波动，都非常敏感。其他材料凡是BOM有的，都可以用同一套模板计算出来。

2、变动人工预算：请人事部基于销售预算，与生产部门协作，做出人头预算，包含变动分析（增加人数、减少人数、退休人数），然后计算出人力成本预算数据（包括基本工资、社保公积金、奖金福利几个主要项目）。我们对于变动人工的控制抓手，是人头数，和加班时间。故此人事部门需要单独做这两项分析。

3、制造费用预算：列出以前年度和当年度的制造费用清单，一个一个项目来做预算。列举了几项，肯定不全，还是要根据企业的实际情况来编制。

我们当时的做法，是按照产值的百分比计算一个基准，加减个别特殊情况导致的波动。比如电费、燃气费是否会涨价？有些公司的包装用纸板也放在制造费用，而不是在直接材料，那么纸板明年预测会涨价？这些因素都要考虑进去

4、折旧和摊销预算

在这个之前，先要有一个投资预算。所以设备部或者项目部的经理，需要根据工厂的设备状况，在销售预测的基础上，提出次年建议投资的固定资产，并与财务总监和总经理一起讨论后，做出初稿。

然后固定资产会计据此做出折旧和摊销预算。一般要结合当前折旧摊销表，考虑明年哪些设备折旧到期，做出有理有据的详细清单来。

这个也是计算现金流的基础。所以项目经理提供的不仅仅是买什么，花多少钱的投资预算，还要包括什么时候付款，付多少这个维度的预算。

5、固定人工预算

一样是人事部门提供，包括差异分析。不再重复。

6、固定费用预算

财务部总账会计或者会计主管，打开往年和当年的固定费用清单，比照往年水平，结合销售预算，以及其他信息，编制次年的固定费用预算。

例如需要考虑：审计费用涨价否？保险费用涨价否？IT费用涨价否？新增人员会需要增加办公费用吗？各个部门的差旅费用预算、礼品款待预算报上来了吗？整体费用水平比照往年，波动情况如何？波动差异分析也要做一做。可参考销售收入差异分析的Bridge。

以上6项完成，导入P&L利润表中，那么第一张利润表，就算是初稿出来了。

资产负债表预算：

相对来说，资产负债表预算编制起来，要容易很多，只需要抓几个项目：

1、固定资产和无形资产：根据之前的投资预算和折旧摊销预算，很容易就能算出每月固定资产和无形资产期末数。

2、应收账款余额：用销售额，和应收账款周转天数倒算即可。这里要注意，DSO通常都会被挑战，比如去年是30天，今年是29天，那么明年能否提升到28天？这是对财务和销售人员常见的“灵魂拷问”。

为此，我们需要对业务模式有无变动，收款条款有无改进，以及是否有其他的收款改进办法，做详细的调查了解，并请销售人员+应收会计，一起做改进方案。

3、存货余额：同理，用销售额，和存货周转天数倒算即可，一样要被拷问是否能提高存货周转效率，那么“灵魂拷问”供应链的时间就到了。需要请供应链经理，做改进方案，作为预算的辅助材料。

4、应付账款余额：同理，用销售额，和应付账款周转天数倒算，被拷问的是应付账款的管理效率，供应商付款条款的概述，请采购经理出来答一波吧，也一样要提供方案，做预算的辅助材料。

5、资本金：如果没有变动计划就不用动

6、未分配利润：从利润表把数搬过来

7、贷款：把期初银行存款放进资产负债表，计算看看缺钱不，缺的话做融资计划，这时候财务经理或者资金税务会计的活儿就来了。

8、银行存款：这是平衡项，用来调节资产负债表平衡。

之前看到有些同行说，资产负债表预算不用做，做也做不准。亲，资产负债表预算不需要做得很准，我们要的是指标控制，和融资计划呀！

应收应付存款周转天数的控制，运营资本金vs销售收入的百分比控制，以及公司明年的融资计划，才是我们管控的重点。

通过这些指标差异分析，深挖下去，都是干货。这是我这个财务总监要带着团队一起完成的工作职责。

现金流量表预算：

在上述利润表和资产负债表预算的基础上，采用间接法，计算现金流量表预算。大致框架如下图：

现金流量表的计算很简单，数也不需要很精准，但运营现金流vs销售收入的指标，是我们每年都要去严格管控的。它是衡量一个企业能否活下去的关键指标。一个企业的正常经营收入，如果没有能够带来正向的净现金流，养活不了自己，那么生产经营就有点危险了。（靠输血活着的初创公司除外）

以上三大表预算完成，其实各种辅助预算比如主材采购、各种KPI、人头预算等等，也在编制的过程当中完成了。并且做PPT的数据和素材，也全都准备好了，只需要转成好看一点的图表，配上文字即可。

我上家公司是有标准的预算PPT模板的，能省下来自己做模板的时间。

这一整套预算做下来，做得扎实和深入的话，业务方方面面的资料，都能够全盘掌握，财务总监和总经理，去向总部呈现预算结果的时候，才能做到心中有数。

当然，不同行业，不同企业，有自己的管理报表框架，需要因地制宜。

再来回答一下题主的具体问题：

1、利润表是权责发生制，现金流量表是收付实现制？Yes。

预算控制怎么控？分开控。用利润表思路控利润表。然后通过间接法去控现金流（也就是P&L要有利润，并且控制好运营资本金的三个项目，控制好投资现金流出的时间点，控制好融资）

2、预算科目设置问题。设计适合企业的颗粒度，没有标准答案。根据企业的实际情况而定。不能要求一家管理粗放的初创公司，像一家已经运营了上百年的企业一样，有着很细致而且很稳定的科目设置。能做到什么程度就做到什么程度。没有完美的，持续改进就好。

3、是否需要编制资产负债表预算？我前面已经讲过了。但如果你公司几乎没有资产（没固定资产、应收、存货，也没啥应付），那么不做也可以。你管好利润表，再按照直接法编制现金流量表预算，然后管好现金流量即可。

4、滚动利润预测。我们有从1+11，滚动到11+1的详细月底滚动预测，基于多年搭建的预测体系而编制的，不一定适合你所在的公司。你大可以做季度滚动的预测。按照预算思路，把之前季度实际数做出来，让大家提供后面几个月的销售预测、主材预测、人力成本预测，即可。可以粗一点，不需要像年度预算那么详细，但要逻辑自洽。

5、帐外处理手工统计分类数据是否可行？当然可以。很多公司都这么干，我也干过。

6、预算思路框架，上面写了几千字啦，好好看一下吧。

----- 资深财务总监

原创不易，请勿搬运，谢谢。