运营商合作协议书范本(渠道运营商合作协议书)

下面是好好范文网小编收集整理的运营商合作协议书范本(渠道运营商合作协议书)，仅供参考，欢迎大家阅读！

第一篇：渠道运营商合作协议书

甲方：_________

乙方：_________

鉴于乙方认同并遵守《_________》，甲方同意乙方成为_________在_________的渠道运营商，代理甲方_________产品在这个地区的销售及服务活动。本着诚实信用、互利互惠的原则，经双方友好协商，达成如下协议条款，以资双方共同遵守：

一、合作方式

甲乙双方合作、共同开发_________市的_________产品市场。任何第三方参与双方的合作，必须经过甲乙双方的一致同意。

由甲方负责为乙方提供软件、技术服务支持。乙方负责当地城市的需求调查，项目跟踪、销售服务等。

二、权利和义务

（一）甲方的权利和义务

1．甲方的权利

（1）甲方拥有上述产品的所有权。

（2）甲方有权按《_________》及附件规定，评估乙方就代理的甲方产品在该城市经营状况，决定是否继续执行本协议，从而行使解约权。

（3）甲方有权按市场的统一规划，对该渠道运营商提出建设性的要求。

（4）甲方按照相关约定有权得到与乙方合作共同产生的利润。

2．甲方的义务

（1）甲方有义务开展统一的市场推广活动，为乙方在该城市的市场拓展提供业务支持。

（2）甲方有义务为乙方就各项代理产品提供协调与指导，协助乙方进行市场运作，拓展客户。

（3）甲方有义务对乙方的相关人员进行技术培训和商务指导，确保乙方能正确的进行商务运作、全面的了解产品技术，从而充分的产生经营性效益。

（二）乙方的权利与义务

1．乙方的权利

（1）乙方有权在协议有效期内按《_________》及附件规定与甲方共同开发市场资源。

（2）乙方有权使用甲方所提供的产品销售、售后服务的网络平台。

（3）乙方有权享有与甲方合作所获得的收益。

（4）乙方有权按《_________》及附件所规定的获得甲方所提供的技术、业务等支持。

2．乙方的义务

（1）乙方应在协议签订后_________天内完成该城市市场拓展计划书，以及相关职能部门、人员的组建到位。

（2）乙方有义务在协议有效期内按甲方的市场统一规划，充实售后服务体系。

（3）乙方有义务按《客户服务及管理章程》服务细则，为用户提供高质量服务。

（4）乙方有义务按章程和附件的规定，接受甲方的监督指导，并按时送报相关数据资料。

三、出现下列情况，本协议终止执行

甲、乙双方协商一致的终止。

如甲、乙双方任何一方有违反本协议或《_________》中规定的行为，另一方有权单方面终止协议。

四、违约责任

本协议签署生效后，任何一方不按本协议约定履行，均属于违约行为，守约方有权解除本协议，并追究违约方相应法律责任。

五、法律效力

《_________》和附则具有同等法律效力，未尽事宜双方可补充协议解决，补充协议具有同等法律效力。

六、纠纷解决方式

双方就履行本协议产生的纠纷，应本着友好的态度协商处理，如不能达成一致，可提起诉讼。

七、本协议一式肆份，经双方代表签字并加盖公章后生效，双方各执贰份。

八、本协议有效期：_________年_________月_________日至_________年_________月_________日。

甲方（盖章）：_________乙方（盖章）：_________

代表（签字）：_________代表（签字）：_________

_________年____月____日_________年____月____日

第二篇：短信端口合作协议书(渠道)

协议编号：kh-2014_ _-_ _ _ _

商业机密

短信端口合作协议书

甲方：乙方： 广州光阳信息科技有限公司

甲、乙双方本着平等合作、优势互补的原则，经协商，就合作短信端口有关事宜，达成如下协议。

第一条 合作内容 甲、乙双方利用自身资源优势，形成优势互补，共同合作短信端口业务。 第二条 甲方的权利和义务

2.1甲方使用乙方提供的短信端口进行正规商业短信的发送，不得发送黄赌毒等与国家法规相违的信息。

2.2甲方可以利用短信端口进行二次开发和推广。

2.3按照协议约定定时交纳端口使用费用。

2.4处理由于该端口发送短信而引起的投诉。

第三条 乙方的权利和义务

3.1 乙方提供短信端口供甲方用于商业短信群发。

3.2乙方提供基于短信端口的二次开发文档，并提供相应的技术支持。

第四条费用缴纳（预付款） 合作期限内，甲方采用预付费的形式进行短信数量的购买。按照甲方提交进行计费，资费标准按照提交计费元/条。 当甲方购买数量使用完毕后未能及时购买，乙方有权停止该短信端口通道。

第五条 违约责任

5.1若有一方违反本协议规定导致本协议无法履行，另一方有权终止协议，并有权要求对方赔偿相应责任。

5.2若因一方违约造成对方不良社会影响或经济损失，则对方有权追究该方责任，要求其消除影响，并作相应的经济赔偿。

5.3如果发生以下情况，乙方有权要求甲方立即整改，并有权对甲方进行罚款，罚款视以下情况给乙方造成的损失而定，按实际发送处于不低于两倍以上的标准进行罚款；情况特别严重的，乙方有权立即单方终

止双方的合作。

1) 甲方违反国家电信和互联网信息等的有关政策、法规、法令。甲方提供的信息内容违反国家的有关法律、法规、政策，利用乙方系统发送《信息源入网信息安全保障责任书》（附件一）中列明的九类非法信息。

2) 用户对甲方服务提出强烈投诉。 3) 甲方在其宣传和广告内容中未按规定使用乙方的公司名称及其他品牌标准时，造成不良社会影响的。

4) 甲方其他违反本协议内容的行为。 5) 以下情况按特别严重的情况处理： a) 甲方为乙方提供虚假的营业执照等公司相关资料、资讯来源及银行帐户,或所提供的信息服务的资费不符合国家物价部门的相关规定。

b）在合作期间，甲方有其他欺诈行为或违约行为且情节严重。

第六条 保密

6.1任何一方对于因签署或履行本协议而了解或接触到的对方的商业秘密及其他秘密资料和信息（以下简称“秘密信息”）均应保守秘密；非经对方书面同意，任何一方不得向第三方泄密、给予或转让秘密信息等。

6.2如对方提出要求，任何一方均应将载有对方秘密信息的文件、资料或软件，按对方要求归还对方，或予以销毁，并且不得继续使用这些秘密信息。

6.3在本协议终止之后，各方在本条款项下的义务并不随之终止，各方仍需遵守本协议之秘密条款，履行其所承诺的保密义务，直到对方同意其解除此项义务，或实事上不会违反本协议的秘密条款而给其他方造成任何形式的损害时为止。

第七条 不可抗力

因不可抗力导致甲乙双方或一方不能履行或不能完全履行本协议项下有关义务

协议编号：kh-2014_ _-_ _ _ _

商业机密

时，双方相互不承担违约责任。但遇有不可抗力的一方或双方应于不可抗力发生后15日内将情况告知对方，并提供有关部门的证明。在不可抗力影响消除后的合理时间内，一方或双方应当继续履行协议。不可抗力事件包括严重自然灾害、政府行为、第三方服务故障等不可抗拒的事件。

第八条 争议的解决 因履行本协议所产生的争议，任何一方有权选择将争议提交当地仲裁委员会仲裁或向当地有管辖权的法院提起诉讼。

除正在仲裁或诉讼的争议事项外，双方应继续行使其本协议项下的其余权利，并履行其本协议项下的其它义务。

第九条 通知

一方向另一方发出的书面信息，应按本协议列明的地址以邮件或图文传真的方式发送。任何一方对其联系方式的变更应及时

甲方（公章）：

乙方（公章）：广州光阳信息科技有限公司法定代表人

（或授权代表）： 书面通知对方。

第十条协议期限

本协议自双方签字盖章之日起生效，有效期为一年。

第十一条 附则

11.1如遇国家、运营商调整有关资费或代收费标准，或双方主管部门下达有关政策文件，双方本着真诚合作、友好协商的原则另行商定结算方法。

11.2本协议未尽事宜，按照《中华人民共和国电信条例》及国家有关规定执行。 11.3未经甲乙双方书面确认，任何一方不得自行变更或修改本协议。

11.4本协议一式两份，甲乙双方各执一份。

11.5本协议所有附件作为协议不可分割的组成部分，与协议正文具有同等法律效力。

负责人

（或授权代表）：

开户银行：开户银行：银行帐号：银行帐号：通讯地址：通讯地址：联 系 人：联 系 人：

联系电话：联系电话：020-66639632 13002014317传真：传真：

签署日期：年月日签署日期：年月日

第三篇：运营商渠道策略

渠道的问题，已经成了联通公司前进路上的绊脚石，具体分析联通渠道中存在的问题，大概有一下几种：代理商忠诚度低，代理商屡被伤害；专营店不专营；cdma上柜率低；大卖场等分销渠道少；渠道管理人员凝聚力不强，渠道管理队伍混乱。如何才能有效解决以上问题？下面将针对以上问题提出切实有效的解决策略。

一、培养忠诚度高的代理商

在联通人员变动迅速的今天，新上任的管理者就会不断地，按照自己的想法切换代理，选择新代理。太多的政策不稳定、统一采购、人员变动等伤害过代理商，如何建立起代理商的信心？简单地来说：联通对代理商的管理，政策要稳定，真正支持那些符合联通长远发展的代理商，互相信任，互利互惠，要出台渠道管理的整体方案，变渠道人员的个人行为，为公司渠道管理的公司行为。

消除代理商的误解，对移动渠道管理工作进行有针对性的说明，对渠道提出的问题做出回答与交流，纠正渠道中对联通不正确的传闻，企业要不断描述自己的美好前景给经销商，尤其要注意把联通今后的渠道走向，明确地表明联通公司今后将如何操作渠道，渠道规划是怎么做的，我们将给代理商什么核心政策，联通今后将如何服务你们。充分向他们展示对代理商管理的总体思路，展示公司行为，让代理商有安全感。企业高层的巡视和拜访：直接让企业的高层和经销商进行沟通与交流，让他们建立个人的联系。

企业办内部的刊物：定期刊登企业领导讲话，各地市场状况。最好是开办经销商专栏，让经销商的意见和建议成为刊物的一部分。定期把刊物发到经销商的手中。经销商会议：企业定期召开经销商会议，在会议上对业绩好的经销商进行表扬和激励。公司的各项政策的出台，事先要召开经销商的讨论会议。这样使经销商觉得自己是企业的一部分，自己的发展和企业的发展密不可分。

二、提高对代理商的掌控力度

1.服务掌控

一般来说经销商的管理能力要比企业弱，经销商的人员素质要比企业差。很多经销商非常想接受管理、营销、人力资源方面的专业指导，有一些想借助一些大学的教授或者专业的咨询公司来帮助自己提高管理水平， 在这样的解决方案的贯彻中，企业充当了老师的角色，经销商充当了学生的角色，经销商是按照老师的思路去运做的，企业在思想上面控制了经销商。

2.终端掌控

建立基本的档案：制作零售店分布的地略图、建立代理商档案、建立竞争对手的档案，这些档案要及时更新；促销活动：企业要把促销活动落实到终端，才能增强终端与企业的感情。增强企业品牌的影响力。

3.利益掌控

要给经销商足够的利益。换句话说，企业给经销商的利润要大于经销商的纯利。只有这个时候，才会让经销商在和企业“分手”的时候感到肉疼，才是企业说了算，才是掌控住了经销商。手机利润保证：代理商经营c网手机，资金周转期较长，应保证其利润大于等于g网，一定让代理商赚钱。

4.专营店掌控

(1)扶持专营店。提高专营店佣金，佣金与经营状况挂钩，业绩越好佣金越高。

(2)长效佣金机制:“一次性佣金 话费提成”，既和用户在网时间、arpu值挂钩，又能兼顾大分销商所属二级分销商利益。

(3)卖场设c网专区，首推c网；店员派驻促销 ，店长派驻管理，促销员引导用户。

(4)建立系统的考核和激励机制。

(5)提升专营渠道的质量和忠诚度。

三、cdma用户发展

cdma用户发展缓慢的原因在于中国联通多年来cdma营销策略定位缺失和可持续性差。cdma市场启动之初，中国联通采取预付话费送手机和大客户集团租机等促销方式发展cdma用户，这种不计成本的市场覆盖策略不仅增加了联通的营销费用，而且提高了客户的期望值，消费者产生了“促销依赖症”。2014年后，中国联通为了压缩手机营销成本，启动手机社会渠道销售cdma手机，但由于市场启动期消费者已患上“促销依赖症”，cdma手机性价比很低，毫无优势吸引消费者买单。

因此，消费者的“促销依赖症”只有逐步改变。设专促员改变消费者的观念，把cdma卡及手机在终端店面铺开，强调上柜率和首推率。凡是适合销售gsm手机的店，都销售cdma的手机并放号。

四、卖场经营原则

选址是大卖场建设中最重要的环节，大卖场的选址应注意以下几方面要点：

1.选择各县城区通讯代理门店集中地，充分利用原来的消费惯性。

2.应考虑各县城区密集区（大型商场、超市、家电卖场的的密集区），应特别关注人流的繁华程度。选址的方式有三种，第一种是采取直接租赁临街房屋；第二种是租赁比较繁华的商场的一定区域或柜台；第三种是与商场或家电卖场合作。与商场或家电卖场合作也存在两种方式:一是商场自己经营手机，联通公司投入一定的装修、佣金等支持;二是联通公司经营（转给代理商），以扣点方式与商场合作。我们在实际操作中尽量采取第一种、第二种方式为最佳，因为我们可以较好地控制其卖场的联通专营性。租金应考虑当地的实际房租价格、地段、人气是否旺盛等因素，避免成本过高。租期以原则上不低于三年为宜。

大卖场选址后选择忠诚度高、有一定的业界知名度、较强的资金实力和大型店面的经营经验的合作伙伴进驻。通过鉴定专营协议、缴纳信誉保证金等方式严格制约其经营竞争对手业务为提高对卖场的掌控力，采取由联通控制房屋，然后以转租的形式将房屋转租给代理商，帮助卖场进行门楣、广告牌、形象墙的装修和收费设备的配备，从最大限度上给予其支持，公司配合卖场搞了一系列的促销活动，从管理、策划、培训、服务等各方面给予了很大的支持。

在与代理商进行卖场的洽谈时，要把经营cdma业务做为必须条件，同时应规定cdma柜台数量和终端品种。

在目标卖场的投入上要预先测算，设置底线，不要被动竞价，成本飙升。一方面必须事先对目标卖场的投入产出进行测算，设置风险成本底线和放弃底线。

五、乡镇营业厅建设

规范乡镇营业厅合作合同。将合作合同录入erp统一管理。规范乡镇营业厅考核机制。发展联通电话村。各县分公司制定一定期限内应达到的电话村的数量目标。与邮政局等合作发展村代办点。

六、管理好公司渠道管理人员队伍

建立完善的渠道管理组织机构和岗位考核机制。其实营销和管理的道理是相通的，营销就是对外的管理。联通连对内的管理都做不好，自己的队伍都搞不定，如何去管理对外的渠道？建议联通今后要严格管理、勤加培训，把省公司的政策，落实在每个代理商，每个终端

店面，每个营业员身上，这样才叫有效，否则就是浪费和儿戏。

简单地来说：渠道管理队伍是渠道管理的基础，连自己的队伍都管理不好，怎么能管理好渠道？一切都是空谈！

七、减少文字性工作

作为联通县级的渠道管理者，思考问题的出发点，做渠道管理的出发点要以终端店面为核心，但在实际操作中，由于拜访和服务终端店面太辛劳，由于要做文字工作，很多工作没有真正落实到代理商，导致店面陈列、店员推荐、现场气氛等做得不好。

简单地来说，联通要把终端门店，放到战略的高度上来看，渠道为辅终端为王！

八、及时调整渠道策略

通过暗访，了解代理商对于自身的发展思路与动向、代理商的特长与不足、代理商对行业和市场的看法、对渠道管理的意见与建议、对其他渠道及竞争对手的信息反馈，及时调整渠道策略。

总之，如果联通树立了远大的远景，并使经销商认同；如果在消费者心目中建立了良好的品牌形象；如果企业培养出来了客户顾问队伍，并真正服务于企业；如果企业掌控住了终端，并与终端建立了良好的沟通；如果企业能给经销商带来对方拒绝不了的利益。这个企业的发展的前途就是远大的。这样建立起来的通过掌控经销商而形成的一流的渠道，联通渠道建设通过向小区、商住楼、街区以及一切可能成为联通业务代理的相关机构渗透，抢建区域分销渠道和网络，以此集聚顾客；在此基础上，通过不断深化客户关系把区域做透，形成稳固的客源，成为所在区域内具影响力的移动业务分销商。

第四篇：运营商社会渠道转型势在必行

运营商社会渠道转型势在必行

徐永冬

2014-10-8 14:27:20来源：《通信企业管理》2014年第06期

社会渠道的运营、支撑和管理架构，是运营商在2g用户高速增长、以单一移动业务为主的基础上逐步建立起来的，随着全业务运营和3g业务的发展，其已不再适应市场的要求。运营商需把握行业的发展趋势，顺势而为，积极推动社会渠道转型，为运营商业务转型和发展提供新的动力。

目前存在的问题

社会渠道建设和发展仍处于粗放阶段。运营商为了应对竞争，大多采取广泛布点、以点换量、以增量促存量的粗放发展策略；在如今高普及率的情况下，代理商仍然沿用惯有的思维，以自然到店的客户作为主要销售对象，营销的针对性不足；运营商对代理商的业务、技术支撑还不能适应全业务运营的需求，仍以单店销售为主，营销的有效性不强，由此带来的效率低下的问题日益显现。

代理商队伍不适应3g发展和全业务运营的要求。2g时代用户的消费特征是以语音和短信为主，3g时代是以移动互联网为载体的丰富多彩的应用为主。全业务经营后，运营商从做管道向做平台、做内容转变，强调移动业务与固定业务、互联网业务的捆绑和融合，这对社会渠道的综合能力提出了更高的要求。目前代理商工作人员的营销能力还不适应这种转变，3g发展和全业务经营在社会渠道遇到了瓶颈。

部分代理商存在严重的套利行为。由于本地运营商面临着kpi考核的压力，过分看重一时的新增用户数量，采用对代理商下达不切实际的高指标和较为极端

的营销政策的简单办法追求新增用户数量，导致部分基层单位失去了约束代理商套利行为的动力，以至于套利收入成为部分代理商的主要收入来源。

部分渠道的投入与产出严重不匹配。本地的主导运营商往往对大卖场及连锁卖场等渠道实施高额的排他性补贴，其他运营商若想入驻必须付出更大的代价。而以连锁卖场为代表的渠道有其固有的营销模式，很难与运营商合拍，导致这些渠道的经营成果与运营商投入严重不匹配，造成运营商的渠道效益低下。

转型的必要性

一是提高企业效益的需要。运营商的财报显示，ebitda率呈逐年下降趋势，随着资费的逐步走低，盈利压力还将逐年加大。2014年，中国移动、中国电信、中国联通三大运营商的收入利润率分别为23.84%、6.73%、2.02%，中国电信和中国联通已进入微利时代，虽然中国移动的利润率仍然处于高位，但利润的增幅已低于收入增幅，盈利压力增大，且运营商的营销成本长期居高不下。转变营销方式，减少粗放营销带来的损失，实现精细化渠道运作，提高社会渠道的营销效率和效益，应是提高运营商效益的必然选择。

二是提高发展效率的需要。目前用户的离网率大多处于高位，部分本地运营商的移动用户月离网率甚至接近4%。用户发展的效率不高与社会渠道的销售行为有很大的关系，运营商不仅浪费了大量的财力，也空耗了大量的人力、物力资源。

三是确保代理商队伍稳定、良性发展的需要。由于社会网点高度饱和，代理商效益不断下降，部分代理商面临着生存压力。目前，中国移动社会渠道发展的

用户数占新增用户的70%左右，南方联通和北方电信占90%左右，南方电信和北方联通占40%左右。实施渠道转型、提升代理商的业务发展能力和盈利能力、促进其良性发展进而保持社会渠道队伍的基本稳定，事关运营商能否稳定、持续发展。

四是全业务运营、精细化营销的内在要求。全业务运营带来了营销方式的转变，运营商普遍采用将个人移动业务与家庭、单位的其他电信业务捆绑融合的发展策略。现有的社会渠道面向不特定用户以单一业务为主的粗放销售模式将难以为继。

五是向信息化应用领域转型的需要。3g和信息化应用时代具有以信息化应用带动用户发展的显著特征，平台业务和内容应用已逐渐成为运营商追求的新增长点。从社会渠道本身来看，无论是连锁卖场还是合作营业厅，必须优化人员结构，改变经营方式。从运营商来看，必须强化对社会渠道的指导和支撑，转变管理方式。

转型的可行性

首先，3g市场三足鼎立的局面为社会渠道的转型提供了基础。2014年年底，中国移动、中国电信、中国联通三大运营商的3g用户分别为5160万户、3629万户、4002万户，已呈现均衡发展态势。随着3g渗透率的提高，3g用户的发展必将呈现爆发式增长，新增的3g用户将会超过2g用户，原有的2g用户也会逐步向3g转移，运营商一家独大的局面将逐步被打破，这为各运营商进行理性竞争、调整社会渠道策略、实现社会渠道转型提供了基础。

其次，3g时代使用三种不同制式手机，为社会渠道转型提供了条件。社会渠道是手机终端销售与电信业务销售天然的结合体。2g时代g网用户的市场占有率极高，g网手机几乎成为2g手机的代名词，这也造就了g网运营商的社会渠道无论从数量上还是质量上均占据主导地位的局面。进入3g时代，各运营商用户使用不同制式的手机，为各运营商社会渠道的均衡发展和转型提供了条件。

再次，手机补贴策略的采用，将促进社会渠道销售方式的转变。2014年，三大运营商对用户的手机现金补贴达到460亿元，与此同时，还存在大量的话费补贴，在可预期的未来，手机补贴策略还会被继续采用。这种以机卡捆绑为主的销售方式，颠覆了2g时代以用户自购机、机卡分离销售为主的模式。运营商强力介入后，手机终端的市场化形态发生了改变，卖场在社会渠道中的地位面临着挑战，将促使以卖场和合作营业厅为代表的社会渠道营销和运作方式的转变。

最后，运营商向网格化、微区域化营销的转变，为社会渠道转型提供了支撑手段。全业务运营后，运营商均将网格化、微区域化营销作为精细化营销的切入点，并开发使用了电子化支撑系统。例如江苏电信css（协同营销支撑系统）的使用，为网格化精细营销提供了系统支撑，也为运营商对社会渠道发展和支撑方式的转型提供了必要的手段。

转型的方向

重新定义社会渠道类型，实现2g与3g、单移动业务与全业务的全面、协调发展。由于2g与3g将会在较长时期共存，运营商可根据社会渠道的人员结构、营销能力等状况，将其细分为以2g为主和以3g为主的渠道。在以3g为主的社会渠道中，选择和着力培养一批符合全业务经营和信息化应用需求的渠道，建成

一批与运营商共同发展、融为一体的基本队伍，逐步形成“全业务发展渠道、3g发展渠道、2g发展渠道、各类渠道向下兼容”的梯次结构体系，对各类渠道采用不同的扶持政策、支撑手段和营销策略。

重新进行渠道规划，实现社会渠道的合理布局。将运营商自营渠道、社会渠道进行整体规划，梳理社会渠道与自营渠道的关系，合理安排自营渠道与社会渠道的比例关系。对运营商来说，既要确保对用户的全覆盖，又要从目标用户、渠道布局、支撑体系、营销政策、佣金标准及考核体系等方面进行系统的设计和有效的区隔，避免渠道冲突。同时，要重新制定并严格执行各类网点的准入标准，对现有网点的运营情况进行全面评估，有步骤地淘汰一批效率低下、效益不高、能力不足的网点，实现渠道数量与存量用户规模、新增用户规模相适应，渠道质量与营销方式、业务要求相适应，不要过分追求网点数量。

整合运营商与代理商的资源，实现真正意义上的协同营销。对运营商而言，要利用网格化协同营销系统，由运营商统一策划个性化的营销行动，梳理出目标用户和目标业务，实现派单营销。要与社会渠道人员进行有效协作，将社会渠道改造为运营商营销链中的重要一环，实现营销链的纵向协同。要与社会渠道进行合理的分工和有效协作，实现各渠道间的横向协同。此外，还要整合内外部资源，对具备条件的社会渠道开放面向单位用户的营销资源，实现对全用户的协同。总之，要将社会渠道改造为网格化营销体系中的重要节点，融入运营商各项营销活动中，实现单点销售向协同营销转型。

建立社会渠道考核的新机制。对全业务经营的社会渠道，要在原来以新用户发展量为主的kpi指标体系基础上，引入网格用户渗透率、网格用户收入为主要内容的指标，建立以增量、增收为目标的佣金体系，从机制上引导代理商的行为

取向，优化代理商的盈利模式，减少代理商的套利行为。同时改变运营商对内部营销各环节、各渠道偏重自身发展量的考核导向，促使运营商内部人员与代理商形成一致的目标，实现共同发展。

总之，社会渠道的转型是一个渐进的过程，必须围绕着运营商业务转型的目标和整体发展战略，由运营商推动实施，早转型早受益。

第五篇：运营商如何管理、发展、拓展渠道

如何管理、发展、拓展的渠道

一、管理渠道

移动运营商对营销渠道的管理实质上就是要通过一系列的管理手段和方法．比如增加渠道成员合作，防范渠道成员冲突，鼓励渠道成员发展等．进而实现渠道成员之间关系和谐、渠道销售能力增强和整个营销体系功能最优、效率最大的目标。从中我们可以看出渠道管理的好坏直接关系到渠道营销活动功能的发挥．服务质量和移动运营商的企业形象等。这个营销渠道的管理重点在于渠道政策管理、渠道冲突管理和渠道激励管理。

1．渠道政策管理

渠道政策对于渠道运作的规范与导向作用是不可忽视的．没有好的渠道政策也就不会有成功的渠道可言。渠道政策实际上关系着整个渠道的健康发展。就移动运营商而言。它的营销渠道政策主要包含有市场划分政策、主打品牌宣传政策、促销政策、移动业务价格体系政策、客户服务政策道成员代办费政策等。这些政策实际上形成一个整体的营销政策体系，而这个政策体系的核心则是价格政策。

移动运营商渠道政策管理的关键在于两点．一是制定科学的行之有效的渠道管理政策以保证整个营销体系的高质量的运转。二是对所有营销渠道成员都必须坚决执行已经制定好的政策，以保证渠道的畅通和对外服务的一致性。

二、发展与拓展渠道

“围墙花园”模式是运营商通过设立相关准入标准与合作要求建立起封闭式的运营模式，增值服务提供商 sp在“围墙”中接受移动运营商的统一管理并分享利益，用户以专有的 wap 协议接入并享受“花园”中提供的各种服务。这种模式的特点运营商主导增值业务的整个产业链，服务商在运营商规定的框架下负责产品开发，“围墙花园”模式在以运营商为主导的市场环境中存在其合理性，在一定周期内促进了移动互联网增值业务形态的形成，相关增值业务和服务商并依靠运营商用户规模优势和市场营销能力，取得了较大的发展成效。该模式的典型代表包括日本 ntt docomo的“i-mode”服务与中国移动的“移动梦网”服务。但“围墙花园”模式同样存在业务创新不足、用户体验差、受信任度低、响应速度慢、需求与开发双向交流不足等诸多问题。

从组织形态上来看，“围墙花园”模式是典型的封闭模式，其业务的开发、营销、推广等环节全部由运营商主导，

在目前以开放、融合为特点的移动互联网时代，该模式表现出较强的不适应性，目前正在被新的模式所取代。

随着移动互联网的迅猛发展，移动通信与互联网的深度融合推动了业务模式和商业模式的变革创新，业务开发、业务提供和产业链组织发生巨大变化，“封闭花园”逐渐被打破。终端和互联网企业等非传统力量借助于互联网应用创新的开放性和便捷性，成功摆脱了电信运营企业对业务发展的掌控力，成为当前移动互联网发展的主导力量。

在移动互联网新兴市场，服务商、终端商开始挑战运营商在产业链中的主导地位，移动互联网产业链中，“终端+os+服务”成为整个产业链的关键，基础网络对业务的影响能力正在弱化，通过一定的标准整合内容服务成为关键。 运营商的移动互联网优势分析

1、移动互联网企业的业务模式

（1）先进的移动互联网企业的商业发展模式及经验；

（2）先进电信运营商移动互联网业务发展经验

运营商在移动互联网领域的

2、集团公司移动互联网业务发展策略和模式

目前中国移动在移动互联网领域主要

（1）基于基地模式（8大基地）；

（2）基于mm平台的发展模式;

3、探索和启发—移动互联网业务发展策略研究；

4、运营商能力分析

在移动互联网时代，电信运营商具备一些基于电信网络的其他互联网企业不具备的能力优势，这些优势将是我们在移动互联网发展中取得差异化竞争优势的关键，同时与先进的移动互联网企业相比也存在诸多的不足，这些不足也成为影响我们进一步拓展移动互联网的绊脚石。

独有的优势能力：

? 电信运营商具备较强的一体化运营能力：运营商具备贯穿网络、信息业

务、渠道、客户、终端的一体化运营能力，在基础网络在移动互联网产业链中的控制力减弱时，渠道、终端定制等成了运营商的重要核心能力。运营商所具有营销、认证、支付等系统能力对移动互联网的发展有重要作用。

? 强大的基础网络能力：基础网络运营能力是运营商所独有的能力，是构

建无线互联网的基础。全业务运营导致运营商间竞争加剧，基础网络能力的竞争更为激烈。基于基础网络能力是移动互联网领域运营商应对异质竞争的关键。运营商的基础网络能力包括计费、接入管理、用户鉴权、定位、用户信息以及个人接入网、集团接入网、家庭接入网等资源和能力。

? 强大的用户渠道能力：运营商已有覆盖范围广、服务质量高的渠道资源

成为产业链中所独有的资源。渠道是运营商与用户的直接接触点，渠道完整记录客户在各个接触渠道的接触信息，通过渠道运营商能够快速获得基于接触信息优化客户的交互体验，并在客户接触时提供即时的个性化产品推介与服务体验，这是其他移动互联网企业不具备的。