软考高项答案2023下半年

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1、采购管理的步骤

（1）需求确定与采购计划的制订

（2）供应商的搜寻与分析

（3）定价（竞争性报价、谈判）

（4）拟定并发出定单

（5）定单的跟踪和跟催

（6）验货和收货

（7）开票和支付货款

（8）记录管理

2、规划采购

供应商的管理：

（1）供应商的调查（初步调查、深入调查）；

（2）供应商选择指标体系，三个主要因素：产品价格、质量、服务

（3）供应商评估方法：供应商走访；招标法；协商法

（4）采购供方的合格评价；

（5）供应商质量管理

输入：项目管理计划；需求文档；活动资源要求；项目进度；活动成本估算；干系人登记册；EEFs；OPAs

工具技术：自制/外购分析；市场调研；专家判断；会议；

输出：采购计划；采购工作说明书；采购文件；供方选择标准；“自制/外购”决策；变更申请；可能的项目文件更新

采购工作说明书，定义了与合同相关的那部分项目范围；每个采购工作说明书来自于项目范围基准。

3、实施采购

输入：采购计划；采购文件；卖方建议书；项目文件（风险登记册、合同协议等）；采购工作说明书；OPAs

工具技术：专家判断；会议（投标人会议）；分析技术；评价技术；独立估算；刊登广告；谈判

输出：选定的卖方；合同；资源日历；变更请求；项目管理计划更新

评价技术：建议书评价技术；评价系统

4、控制采购

控制采购，是管理采购关系、监督合同执行情况，并根据需要实施变更和采取纠正措施的过程。

输入：项目管理计划（采购计划）；采购文件；合同；批准的变更请求；工作绩效报告；工作绩效数据

工具技术：

输出：工作绩效信息；变更请求；项目管理计划更新；项目文件更新；OPAs更新

5、结束采购

输入：合同；合同收尾程序；项目管理计划（采购计划）；采购文件

工具技术：审计

输出：合同收尾；OPAs更新

6、合同的类型

（1）按照项目范围划分

1)项目总承包合同：只与同一个卖方订立承包合同，但并不意味着只订立一个总合同；一般适用于经验丰富、技术实力雄厚且组织管理协能力强的卖方，有利于发挥卖方的专业优势；买方只需与一个卖方沟通，容易管理协调；

2)项目单项承包合同：一个卖方只承包项目中的某一项或某几项内容，买方分别与不同的卖方订立项目单项承包合同；有利于吸引更多的卖方参与投标竞争；有利于卖方专注于自身经验丰富且技术实力雄厚的部分的建设；

3)项目分包合同：经合同约定和买方认可，卖方将其承包项目的某一部分或某几部分项目（非项目的主体结构）再分包给具有相应资质条件的分包方；

订立分包合同，需要同时满足5个条件：

A经过买方认可；

B分包的部分必须是项目非主体工作；

C只能分包部分项目，而不能转包整个项目；

D分包方必须具备相应的资质条件；

E分包方不能再次分包。

分包合同的责任关系：卖方在原承包合同范围内向买方负责；分包方与卖方在分包合同范围内向买方承担连带责任；如果分包的项目出现问题，买方既可以要求卖方承担责任。也可以直接要求分包商承担责任。

（2）按照项目付款方式划分

A总价合同：买方必须准确定义要采购的产品或服务；

B成本补偿合同：向卖方支付为完成工作而发生的全部合法实际成本（可报销成本），外加一笔费用作为卖方的利润；买方的成本风险最大；适用于买方仅知道要一个什么产品、而不知道具体工作范围的情况；

C工料合同

1) 固定总价合同FFP

最常用的合同类型；

采购价格在一开始就被确定，且不允许改变；因合同履行不好而导致的任何成本增加，都由卖方承担

2) 总价加激励费用合同FPIF

允许有一定的绩效偏差，并对实现既定目标给予财务奖励；

设置一个价格上限，卖方付款的总额不得超出价格上限；

3) 总价加经济价格调整合同FP-EPA

适用于长期的合同关系

4) 订购单/单边合同

非大量采购标准化产品；买方直接填写卖方提供的订购单

5) 成本加固定费用合同CPFF

成本+一笔固定费用（作为利润），固定费用按照项目初始估算成本（目标成本）的某一百分比计算；

费用只针对已完成工作，且不因卖方的绩效而变化；对卖方有一定的制约作用；

6) 成本加激励费用合同CPIF

为卖方报销履行合同做所发生的一切合法成本（即成本实报实销），并在卖方达到合同规定的绩效目标时，向卖方支付预先确定的激励费用；

若实际成本>目标成本，卖方得到的付款总额为：成本+目标费用+买方应负担的成本超支；

若实际成本<目标成本，卖方得到的付款总额为：成本+目标费用-买方应享受的成本节约；

7) 成本加奖励费用合同CPAF

为卖方报销履行合同所发生的一切合法成本，外加一笔利润；完全由买方根据自己对卖方绩效的主观判断来决定奖励费用

8) 工料合同T&M

适用于工作性质清楚、工作范围比较明确，但具体的工作量无法确定的项目；

买方承担中等程度的成本风险，即承担工作量变动的风险；而卖方承担单价风险；

在不能很快编写出准确工作说明书的情况下，经常使用工料合同来增加人员、聘请专家以及寻求其它外部支持

（3）合同类型的选择

1) 如果工作范围很明确，且项目的设计已具备详细的细节，使用总价合同；

2) 如果工作性质清楚，但范围不是很清楚，且工作不复杂，又需要快速签订合同，使用工料合同；

3) 如果工作范围尚不清楚，使用成本补偿合同；

4) 如果双方分担风险，使用工料合同；如果买方承担成本风险，使用成本补偿合同；如果卖方承担成本风险，使用总价合同；

5) 如果是购买标准产品，且数量不大，使用单边合同。

7、合同管理过程

合同签订管理、合同履行管理、合同变更管理、合同档案管理（文本管理）（是整个合同管理的基础）、合同违约索赔管理

合同签订前：做好市场调查——潜在合作伙伴或者竞争对手的资信调查——了解相关环境，做出正确的风险分析判断。

8、合同索赔管理

包括两种：合同索赔（卖方向买方的索赔）；合同反索赔（买方向卖方的索赔）【统称为合同索赔】

(1) 按照索赔的目的：工期索赔、费用索赔；

(2) 按照索赔的依据：合同规定的索赔、非合同规定的索赔；

(3) 按照索赔的业务性质：工程索赔、商务索赔；

(4) 按照索赔的处理方式：单项索赔、总索赔。

对提出的合同索赔，凡属于客观原因造成的延期、属于买方也无法预见到的情况，卖方可能得到延长工期，但得不到费用补偿；对于属于买方原因造成拖延工期，不仅应给卖方延长工期，还应给与费用补偿。

合同索赔遵循的原则：有理性、有效性、正确性；

合同索赔流程：发生索赔事件后，一般先由监理工程师调解；若调解不成，由政府建设主管机构进行调解；若仍调解不成，由经济合同仲裁委员会进行调解或仲裁。

（1）提出索赔要求：当出险索赔事件后，在事项发生后的28天内，索赔方以书面的索赔通知书形式，向监理工程师正式提出索赔意向通知；

（2）报送索赔资料：索赔通知书发出后28天内，索赔方向监理工程师提出延长工期和（或）补偿经济损失的索赔报告及相关资料；

（3）监理工程师答复：监理工程师在收到索赔报告有关资料后，于28天内给予答复，或要求索赔方进一步补充理由和证据；

（4）监理工程师逾期答复后果：若收到报告资料28天内未给予答复或未提出进一步要求，视为该项索赔已经认可；

（5）持续索赔：索赔时间持续进行时，索赔方应阶段性地向监理工程师发出索赔意向；在索赔时间终了后28天内，向监理工程师递交索赔的有关资料和最终索赔报告，监理工程师应在28天内给予答复或要求进一步补充索赔理由和证据。逾期未答复，视为索赔成立；

（6）仲裁与诉讼：索赔方对监理工程师的答复不能接受，即进入仲裁或诉讼程序。