临床试验工作总结(临床试验部门，应怎样进行年终总结)

下面是好好范文网小编收集整理的临床试验工作总结(临床试验部门，应怎样进行年终总结)，仅供参考，欢迎大家阅读！

每位CRA、项目经理到运营总监，都很重视年终总结。它不仅关系到争夺来年资源、升职加薪，更关乎基于内部自我视角出发，审视个人贡献与企业价值的矛盾统一。考虑是否达到甚至超过公司的岗位要求与期望，是否对范围更广职责更大的JD有着浓厚兴趣，是否个人生产力和生产效率超过组织内部岗位正常标准需更换公司跑道。

企业组织绩效考核并召开年会也可谓轰轰烈烈，动辄百万耗资，评估一堆优秀雇员并表彰长期服务员工。考核结果和过程是否透明、标准是否统一、评估人是否公正、结果是否有水分，成为衡量企业管理水平高低的重要准绳。

但几乎，所有企业进行的绩效考核和管理评估都存在着水分，缺乏坦诚布公的精神。

每个团队的领导和个人都会强调，他们是在多么艰难的情况下取得来之不易的成绩：

-BD，2018年竞争激烈，全行业CRO和SMO的市场份额都在发生锐减，各种新生竞争公司扰乱市场，给我公司造成严重冲击，而执行团队的不力严重影响老客户的复购率，新客户的中标成功率。尽管在2017年基础上反而下降35%，但这仍是BD团队精诚合作，战胜各种困难的结果。2019年，我们需要更多的财务预算费用、更多的上门宣传、更多的广告预算，以提升我们的市场份额。

-执行团队，2018年，各种临床试验纷纷投入运行，对患者的争夺愈加激烈，而我们面对研究者不配合、机构官僚不懂业务却乱管、伦理审批效率低下、患者依从性和保留能力低下、SMO不负责任乱挑拨关系也不干活、法规变动频繁、数据质量和完整性趋向严格的各种不利条件下，我们能战胜困难，将项目往前推进，虽然比行业均值（如果自己知道的话，真可怜）低40%，但我们内部工作干得非常杰出，全都是外部配合不利的结果造成的。

-医学团队，2018年，我们部门人手严重不足的情况下，面对公司运营部门的多次临时请求和变动，出具XX份CSR、XX份Protocol，出色完成工作。

-统计团队……

-PV团队……

这真的令人压抑。但缺乏坦诚布公氛围，已经成为全球所有企业的挑战，所有最杰出企业才能消除这种虚伪和虚假。也就是说，你的公司年终总结满口吹嘘和虚假，令人难过但不得不承认的是，这是正常现象。

谁都不敢坦诚布公，据实陈述，似乎一旦认真剖析面对现实，就将自己置于不利局面，轻则部门HC缩水、预算（福利、奖金、薪资和补助等）降低、工作负荷（FTE和项目周转周期与时限）调高，最终年终总结报告变成比惨和晒功劳的场所，没有人真正关心企业核心竞争力。

一旦每个人的绩效数据掺水，公司绩效数据便虚构，甚至公司老板不理解为什么加班是不正常的表扬加班的低绩效员工而贬低不加班的杰出员工，所谓的目标设定和绩效管理成为死命往里注水的烂肉。

开公司，不能是过家家，动辄投入百万的年会浪费不说，基于虚假绩效数据做的任何决策，都将令企业陷入万劫不复的境遇。

针对个人用户，给出年终总结的一些建议，自从2010年起，我都会给自己来一份总结报告，审视自己的生产力、生产效率、高价值活动和擅长优势，给公司创造的价值，我自己的成本剖出后的剩余利润，再抛掉Overhead费用后，就可以和老板谈我应当拥有的合理薪水。

做项目经理，重点在于，自己过去一年，管理多少物资、金钱、基础设施和人力资源的时间（FTE占用），与PBS比对，来衡量自己的资源转化能力和效率。经常被忽视的，是项目资源日历搭建后白白搁置的CRA团队时间。

部门总监，就要分析公司的部门预算编制，收入和支出，人员稳定性和绩效表现，未来行业趋势和挑战，FMV动态调整，优选客户和竞争力领域，企业战略和部门运行策略，FTE评估和管理。

本文推送给所有用户，包年用户可在专属通道查看完整版，在此我们全面描述摘要和基本原则。

一 CRA层面的年终总结

每位俱乐部成员都付费和免费获取过两份表格： 《目标设定和绩效管理表》与《Clinical-Development Career & Self-Training Plan》。

前者是基于公司角度评估，后者是基于自身角度评估更具备战略规划价值。但前者是基础，身为公司雇员，我们只有满足公司要求和期望，履行合同，才能够将剩余时间精力用于自我完善与提高上。

只有每天工作记录（Timesheet的作用）、Weekly Report和Monthly Report，并结合Site Status Report，再考虑你进入项目的时间点、彼时分派到对应中心的所处阶段、工作量、地理位置、你进入公司的年限、角色、执行绩效和质量绩效综合结果、工作负荷、可用FTE控制水平、知识、经验、学历和年龄，才有真正的评估价值。

这些要素平时你的工作一定要有记录和总结，这取决于你是否真正是一位胸有韬略具备远见与胸怀不屑于偷奸耍滑的管理者，毕竟坦诚记录自己每天的实际工作不隐藏自己每天耍手机玩电脑的状态是需要勇气的。绩效围绕在研究中心绩效表现和依从性上的坦诚性，也是重要的，毕竟几乎国内没有几个员工有勇气承认，我们管理工作的价值是致力于外部的贡献，自吹自擂毫无意义，不管研究中心多难搞只有它取得进展才证明你的存在有价值。

大道至简：你的每小时服务费能达到多少水准，FTE价值。基于这个核心，执行人员才能谈你完成多少服务、自己薪资和交通差旅住宿办公运营管理等分摊成本后的剩余价值，决定你创造价值的能力。对公司来说，有许多CRA是亏本的，你可能不信。

如果非要用文档说话，可以拿最简单容易理解的衡量标准：你每次监查后15个工作日内Final并归档得到申办方接受的次数和费用。其它复杂的质量、时效、差旅成本、沟通、审批、办公费用等可以抛去不谈，只谈你的劳动力价值。

敢真实的记录和描述，自己一年去了多少天中心做低效的监查，浪费的时间和公司资源，才能达到纸上绩效，就会对自己创造价值的能力有清醒认识。最杰出的员工，当然是能只做规定次数的监查，而且能不管任何原因都可以确保研究中心绩效输出在合同规定层面上，这是每位CRA奋斗的终极目标。

坦率的说，这个目标是100%无法实现的，你只可以竭诚努力，公司也不会以这个考核目标为合格。但几乎所有能开公司的小老板，都是自己偷偷算清楚这笔账，才敢开的。每位雇员的真实能力，它自己应当有个清醒的认识。

简单举例其中的一小部分：

二 项目经理

基本上可以做到，能正视自己管理几个项目、动用多少FTE资源、CRA Handover Rate（稳定性），实现多大程度的项目推进，就已经是非常难得的。一位优秀的雇员并不是业绩多优秀（业绩优秀和自己是没有什么关系的，跟平台、团队、上级有直接关系），而是正视自己的勇气与决心。

在CRO项目经理的层面上，你可以简单理解为你从申办方拿来的回款。 PM的绩效是回款，CRA的绩效是付款。回款是因为项目抵达Milestone，付款是因为研究中心绩效达到Milestone，所有付款不如意和回款不如意都是项目进展不力的根本。

在申办方项目经理的层面上，显然没有那么明显的盈利要求，但进展情况仍然是主要绩效，同时与市场部、销售部合作进行品牌推广和积累利用资源的能力也是你应当自我评估的重点。

每位项目经理可以核算，自己能一年管理多少资源，转变为多少成果，确认自己的资源转化能力和效率。许多项目经理薪资不高或虚高，就在于这笔账他不敢算。

项目进展停滞，占用团队资源日历的成本浪费，如果是你自己家的钱呢？

药物过期浪费，如果是你自己家的钱呢？

返工、乱糟糟的沟通，低效低劣的输出，如果是你自己家的钱呢？

各种成本分摊列出，然后算出你为公司实现的成果转化，再告诉自己，你愿意为这位项目经理开多少钱，然后再看看自己的薪资是否和行业相比合理。

简单举例

三 部门总监的总结

一个公司没有列出明确的战略目标、没有清晰的运营策略、没有准确的执行要求，公司绩效评估无从谈起。

多数公司的年终总结由HR发起，运营总监只是单纯从如何描绘出自己岗位存在的意义出发，或者只是简单完成上级交付的工作，没有真正考虑自己作为部门管理者该做的职业要求。

作为Head，如果只是评估项目进展、人员流动性，项目输出时限，项目运转效率，薪资在行业水平，招聘计划，这显然不能保证我们的职业发展。

部门预算编制，收入和支出，人员稳定性和绩效表现，未来行业趋势和挑战，FMV动态调整，优选客户和竞争力领域，企业战略和部门运行策略，FTE评估和管理。

我们简单描述以下（表格模板截图，请包年用户在专属暗道查看）：

-部门预算编制：公司目前项目，需要什么CV和JD？市面上具备这些要求的雇员，目前在哪些级别企业工作？

-FTE评估和管理： 每个项目的输出能力和效率，CRA和PM分派的资源饱和与利用率，FTE在行业的能力是怎样的（能招募和管理多少个受试者每年，成本是多少）？

-收入和支出： 项目整体预算多少，并不是每个运营总监都能作出一份部门预算决算平衡表来的。公司可不会培训你这个能力，得你自己琢磨。琢磨清楚，你才能弄明白如何开办公司，现金流是怎样的？每月每个项目需要多少付款请求？如何合理规划并与财务部建立流畅的程序，并合理提高资金使用效率？对于Cash Flow的概念，希望你早日理解，他非常重要。

-人员稳定性和绩效表现： 项目检查和稽查结果，提示如何修改组织架构和职责分工？哪些工作已经到达可以外包的程度了？哪些工作我们内部人员无法胜任，又招聘不到人，需要如何实施？我们的培训应致力于改善哪些方面？我们是否留住想留的人才？

-未来行业趋势和挑战： 外包工作的机会是怎样的？效率和成本理想吗？有什么解决方案？过去一年和未来一年的调整是？法规、客户、用户、公司内部、项目竞争压力呢？

-FMV动态调整： 市场公允价格FMV，我们公司是外企有核心品种许多机构伦理和研究者都迫不及待加入我们的CART治疗，还是所谓的创新企业在做一些烂透了的PD-1与Humiar。前者自然拥有与研究中心谈判的优先权并争取到好的条件，后者自然是不被研究者待见。FMV动态调整需要考虑的因素也是挺多的，我们最近一个月在研究这个，有机会将把重要推导过程作为Poster发给包年用户成员。我们2019年将主要精力放在试验计划和管理上。

-优选客户和竞争力领域： 哪些客户给我们带来利润，他们后续的管线品种是否还有后续，他会继续给我们吗，我们是否让他们满意，他们未被满足的其它需求有没有释放的可能性和空间？哪些KOL我们期望和他建立核心战略关系，甚至聘任为外部专家？哪些客户给我们带来亏损，我们为什么要给他提供服务？如果必须提供服务，是否可以成立一个小客户业务部，用劣质资源降低成本来提供行业服务，尽量满足行业期望？

-企业战略和部门运行策略：核心竞争力的塑造和优化，应基于哪些？我们需要如何优化流程和加强过程管理？为什么我们宁愿花费几百万买个烂透了的Medidata，却不愿意花20万自己把内部管理系统建立起来？软件是需要定制的，不是买现成的，我们公司内部有专家真的懂这些吗？我们的人才储备和表现，基于上面的量化数据，处于行业哪些地位？

彩蛋：请你一定要明白几件事情，如果你已经或正在或即将在年度总结中处于沮丧的情况，也就是你没有被评为“优秀员工”：

1 奖项真的不重要，得到最杰出员工奖项的员工，他绝对不是公司里最优秀的，他只是因为某些方面被老板考虑平衡部门老大的愿望，拿来展示和暗示他希望员工在哪些方面有所表现的；这意味着，拿不到奖项，甚至年终评估最低分的人，也绝对不是最糟糕的员工。

2 不要活在他人期盼的目光中，也不要去迎合别人，尤其是大部分所谓的部门总监自己都把自己当临时工看待的时候，评估和职业发展就是儿戏。

3 工作就是一份工作，赚取薪水，换取生活开支的来源。你必须真正考虑，在这家公司你需要收获什么，以能顺利过渡到下一家公司。

4 员工中20%是优秀的，70%是核心队伍，10%的员工是倒数的。其中70%又应当有20%是准优秀的。所以在大部分不规范公司甚至都不懂得岗位胜任力的达成就是很高的水平的情况下，不是设定3分（5分制）为70%的员工基准，而是动不动一个员工就是90多分胡乱打一通。没有基准，没有工资参数，没有阶段贡献，没有难度系数，没有是否独立工作能力，没有消耗多少资源代价的分析，等等，这种评估是胡扯的。

5 不能将个人贡献，而是讲集体贡献。真正的领导是对部门表现负责的，部门表现差，唯一要撤掉的是总经理，而不是执行人。任何糟糕的企业，缺乏Study层面和项目优先资源的调度管理，经营一团糟还要惦记自己今年拿多少奖金的领导，是令人震惊的。

明白这些，你就可以假装很兴奋，很开心，很激动的去享受年中评估，并表现出非常感谢公司对你的鼓励，不要在这时候想冷酷的职场规则，该入戏的就尽情享受。

因为，并不是所有人都有实力想不参加年终总结会议，就能不参加的。但你可以努力工作，以争取到有资格去一家优秀企业参加一次让你从灵魂到骨髓体验到竞争力震撼的机会，真正的目标设定和绩效管理，真正的自我管理和职业开发计划。

就像我们之前提供的这些表格，并得到会员在2017年和2018年热烈分享，共有50多成员薪水涨幅50%-100%那样。

输入“包年”、“付费”，获知加入阳思明语俱乐部的详情。